Почему в России «вовлеченность персонала» – красивая фраза

О том, что сотрудников нужно скорее вдохновлять и вовлекать, чем наказывать или поощрять бонусами за KPI, сказано много. Недавно на встрече Российского клуба директоров один из основателей школы «Сколково», Гор Нахапетян, говорил мне, что мотивация как мы ее знали – бонусы за KPI, performance bonus – умерла. Что ее место – в XX веке, а XX век давно закончился. Он же советовал всем собравшимся посмотреть лекцию Дэниэла Пинка на TED.com о том, что «эпоха кнута и пряника» прошла. Лекция, кстати, дублирована на русский, так что я тоже советую.

Мир вдохновляется примерами вроде Google – там не только нет привычной нам мотивации, там еще и сотрудники могут тратить до 20% времени на собственные проекты (всегда было интересно – а как они контролируют, что именно 20%?). В книге «Сначала нарушьте все правила», одной из лучших (с моей точки зрения) книг по управлению персоналом, авторы приводят в пример вовлеченных и вдохновленных горничных в некой сети отелей. Авторы проинтервьюировали их и выяснили, что лучшие из них после уборки номера пытаются посмотреть на комнату глазами постояльца – все ли бы ему понравилось в номере? Не заметил ли бы он где-то изъян?

Я много езжу по стране и часто вспоминаю этих чудо-горничных, останавливаясь в российских отелях. А конкретно эти строки я пишу в самолете, летящем в Москву из Сочи, где мы с женой провели несколько дней. Остановились мы при этом в небольшом частном отеле номеров на 25. Казалось бы, в таком небольшом бизнесе, где собственник знает всех сотрудников лично, идея вовлечения и вдохновения может быть реализована скорее, чем в гигантской корпорации с множеством офисов и отделений.

Однако мы быстро убедились, что хозяину гостиницы еще предстоит долгий путь в плане вовлеченности персонала. В первый день нам нагло соврали, что помыли в номере пол (не помыли, это было очевидно). Во второй день после уборки из душа таинственно исчезла туалетная бумага. Как вы думаете, в какой именно момент человек замечает отсутствие туалетной бумаги?

Мы познакомились с хозяином отеля, который проводил немало времени на рабочем месте. Узнав о наших проблемах, он искренне расстроился. В Сочи много туристов, но и отелей много, и конкуренция между ними есть. Хозяин явно не хотел расстраивать гостей и заботился об уровне сервиса. Его очень огорчило, что его подчиненные так небрежно относились к своим обязанностям. Однако я сомневаюсь, что лекция Дэниела Пинка на TED.com сильно помогла бы ему навести порядок в коллективе.

Так все-таки, какой путь быстрее приведет к результату – хорошая мотивация за результат или вовлечение? Думаю, что во многих случаях не поможет ни то, ни другое.

Во-первых, необходимо понимать, что отношения между работодателем и работником в очень сильной степени зависит от культурного контекста. В России, США, Китае, Иране, Италии или Бразилии они всегда будут разными. Никакая материальная мотивация не может сильно повлиять на исторически сложившиеся, определенные культурой страны отношения между начальником и подчиненным. В одной из бизнес-книг приводится пример авиакомпании KoreanAir, которой пришлось переучивать вторых пилотов – в силу национальных особенностей они никогда не перечили первым пилотам, даже если те были очевидно неправы, и однажды это привело к катастрофе.

А каковы особенности культурного кода взаимоотношений руководства и подчиненных в России? В конце XIX века некоторые вдохновленные революционными идеями помещики, начитавшись журналов, пытались дать крестьянам свободу, что должно было, согласно теории, пробудить последних к созидательному и эффективному труду. Жизнь, однако, показала обратное – крестьяне в искренность намерений барина не верили, и иногда все заканчивалось весьма трагически. Почуяв свободу, расцененную как вседозволенность, они грабили и жгли усадьбы, а иногда убивали бывших хозяев.

В советское время, особенно после войны, начальниками редко становились воодушевленные энтузиасты – чаще это были партийные карьеристы с гибкими убеждениями. Стоит ли удивляться, что начальник редко был в глазах подчиненных уважаемой фигурой, добившийся своего положения своим умом и талантом.

Как ни неприятно осознавать, с тех пор мало что изменилось. Глубокое и взаимное недоверие между подчиненными и начальством все еще является актуальной российской особенностью. То там, то сям периодически мелькают опросы, в которых граждане России высказываются о предпринимателях. И в этих опросах российский предприниматель всегда выступает персонажем довольно неприятным – вороватым, жадным, глупым, нажившим состояние случайно, либо благодаря темным связям. Читать такие результаты опросов забавно, но куда менее весело вспоминать, что респонденты этих опросов каждое утро приходят в ваш офис.

Как-то я работал много с чехами и поляками, и удивился тому, что они новогодние (в их случаях – рождественские) корпоративы проводят для всей компании. Все, до последнего водилы, идут в ресторан и веселятся. В России же офисные люди редко празднуют вместе со складскими или с цеховыми работниками. И не только из-за какой-то циничной спеси, все знают, чем это кончается – на одно из таких мероприятий, когда начальство наивно решило порадовать рабочих с производства, пришлось вызывать ОМОН. Цеховой или складской люд, приняв на грудь, любит припомнить работодателю накопившиеся за год обиды, и пытается силой кулаков устранить социальную несправедливость.

У меня нет научных доказательств, но многие управленцы, уверен, согласятся с тем, что в России:

  • Сотрудники низшего звена, как правило, не доверяют своим работодателям и не любят их.
  • Сотрудники низшего звена рассматривают свою работу в компании как временную в том смысле, что не выстраивают крепких эмоциональных связей с компанией. Отработал с 9 до 18 и вернулся к основной, главной части своей жизни, вне офиса.
  • Сотрудники считают, что им платят мало, а основная прибыль оседает в карманах собственника и топ-менеджеров.
  • Низший персонал склонен считать, что руководители добились успеха не благодаря знаниям и опыту, а из-за умения нравиться начальству.
  • Любую попытку реформировать систему оплаты труда сотрудники принимают «в штыки», видя в ней лишь способ лишить их законного дохода.

Конечно, исключения бывают, и некоторые я видел сам, но, с моей точки зрения, они крайне редки.

Винить сотрудников бессмысленно. Культурный код «начальник-подчиненный» складывался столетиями, и за несколько лет его не изменишь. Других сотрудников у нас тоже нет – квалифицированная рабочая сила по-прежнему в дефиците, уровень безработицы слишком низкий, чтобы сотрудники старались работать лучше хотя бы из страха.

В этой ситуации диапазон применения методики вовлеченности персонала существенно ограничен. В отдельных отраслях, например в IT, он уже становится основным. Его широко применяют небольшие творческие коллективы, где почти все сотрудники так или иначе вовлечены в процесс создания нового. Отдельным небольшим компаниям или коллективам внутри компании (во многом благодаря харизме руководителя) удается повысить эмоциональную вовлеченность и лояльность сотрудников, и я такие примеры тоже видел. Проблема, однако, была в том, что это не была лояльность компании, это была лояльность конкретному начальнику. Если начальник уйдет – вовлеченность неминуемо снизится.

Вовлеченность персонала в России, как правило, не сработает, если:

  • Речь идет о сотрудниках низшего звена, занятых изо дня в день повторяющейся рутиной: кассиры в супермаркетах, грузчики, водители, бухгалтера и т.д.
  • Компания велика, дистанция между самым верхним и самым нижним уровнем управления огромна.
  • У компании нет формализованной стратегии и внятной цели, вокруг которой можно попытаться сплотить коллектив.
  • В компании доминирует культура жесткого управления или руководителям различных уровней в данный момент свойственно пренебрежительно относиться к подчиненным.

Как правило, руководители в таких случаях призывают на помощь мотивацию. Давайте платить уборщице за каждый чисто убранный номер! Давайте платить маникюрному мастеру за каждого довольного клиента, а курьеру – за каждый вовремя доставленный заказ. Рабочие на стройках и в цехах начнут получать премию за каждое выполненное задание, а сотрудники склада – за своевременно отгруженные заказы, и все будет хорошо.

Не будет. И не только потому, что это странно – платить сотрудникам премии за то, что они и так должны делать, это их развращает, приравнивает рутину к подвигу. Проблема мотивации сложна. Она, в частности, очень подробно разобрана в моей новой книге «Как все испортить и разорить бизнес». Здесь вкратце хотел бы упомянуть, что люди делятся на два типа:

  • Те, кто хочет делать больше, чтобы получить больше. Их в мире, по разным оценкам, от 10% до 20%. Чаще всего они становятся предпринимателями, управленцами высшего звена, чиновниками, знаменитостями и т.д.
  • Те, кто хочет делать меньше, чтобы получить столько же. Чаще всего они ведут более скромную жизнь наемного работника.

Людям второго типа чаще всего бесполезно «платить мотивацию». По крайней мере в России. Узнав о том, что у них теперь есть «бонус», они скорее направят свою умственную энергию на то, чтобы придумать, как одновременно получить бонус и сберечь силы. Как получить бонус самым быстрым (и не всегда вполне честным) путем. Все компании, где есть «мотивация», страдают от приписок и манипуляций, конечная цель которых – получить премию, ничего не делая. Я и сам, в ходе двадцати лет управления сотрудниками в России, много раз на этом обжигался. Так что появление бонуса действительно будит в сотрудниках творческую энергию, но несколько иного толка.

Хорошо, а что же тогда делать владельцам отелей, парикмахерских, мастерских, интернет-магазинов, ателье?

1. Нормировать труд сотрудников

2. Контролировать соблюдение норм.

В номере не просто должно быть чисто – нужен стандарт чистоты. В кафе должен быть стандарт утреннего открытия кафе, где написано, что должно быть на столах, как должны быть протерты столы, какие лампочки должны быть включены и т.д. Курьер должен получить маршрут и стандарт – за сколько он должен звонить клиенту, на сколько может (если может вообще) опоздать и т.д.

У такого подхода много противников. Дескать, душит инициативу, убивает индивидуальный подход к клиенту. Но вам не нужен индивидуальный подход курьера к одному клиенту, обернувшийся опозданиями к трем следующим. В номере должно быть просто чисто, а не креативно чисто.

Конечно, это не означает, что материальную мотивацию можно отменить, а вовлечение – забросить. Но сначала надо, благодаря стандартам, обеспечить хотя бы минимальный порядок и сервис, а уже потом, мотивацией и вовлеченностью персонала, обеспечивать точечное повышение качества.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

В целом все правильно. И относится не только конкретно к "вовлеченности", но и вообще ко всем заимствованным практикам и методикам.

Адм. директор, Москва

Отличная статья.

И выводы правильные. Стандартные операционные процедуры - наше все. Разработка их - есть вовлечение в дело.

Люди потихоньку селектируются. Коллективы потихоньку складываются. И не только в ИТ-отраслях, но и на производстве. Но в это надо очень верить...

Один недостаток, возможно в книге он отсутствует. Надо принимать во внимание, что начальники (даже биг-боссы) из той же среды. То есть проблема не в общем качестве работника. Она еще шире.

Вовлеченность персонала - не красивая фраза. Это есть и вполне работает. Я здесь не соглашусь. Но для названия небольшой заметки - вполне годится.

Руководитель, Москва

Отличная статья, спасибо автору! Относительно стандартизации и стандартов - может помочь замечательный опыт - Золотой Стандарт - сети отелей Ритц Карлтон (вероятно, автор упоминал именно об этой сети отелей, когда говорил о вовлеченных горничных). Хотя, соглашусь, западные стандарты трудно подходят к отечественной действительности, однако методически и с творческой адаптацией этот подход сработает наверняка.

Директор по рекламе, Москва
Мария Мариничева пишет:
западные стандарты трудно подходят к отечественной действительности

по отношению к кадрам суть так называемых "западных стандартов" в традиции институционализации, точнее в том что институционализацию "у них" удерживал как отрасли не госплан (как у нас), а традиция, паттерн удерживался конференцией отраслевых сообществ через активность и обобществление паттерна

а саму идею стандартизации разрабатывали в 1917 в дойче веркбунд, хоть и создали комиссию по стандартам несколько позднее, т.е. поддержка паттернов через традиции "у них" так и закладывалась, через общее понимание, объединение видения

поэтому госплан исчез а традиции нет, нет несущей базы институционализации отраслей, многие отрасли по сравнению с отраслями развитых стран тут же стали "не очень" (хотя раньше при паттерне были очень на уровне) , причем такие отрасли все стараются не замечать, чтобы не беспокоить саму проблему

без институциональных паттернов отраслей все превращаются во "временщиков с иницативой", которые "перенимают западные стандарты" и вроде бы молодцы поэтому

но не смогут перенять, так как отраслевой паттерн не заимствуется вот так - покупкой отдельных техник и технологий

Руководитель, Москва
Игорь Кандауров пишет:
Вовлеченность персонала - не красивая фраза. Это есть и вполне работает

Все просто.

Кто-то, в определенное время, в определенном месте при определенных обстоятельствах внедрил что-то (назвав это к примеру "вовлеченность"). Если что-то после этого изменилось в лучшую сторону, то он будет безусловно настаивать на причинно-следственной связи между вовлеченностью и результатом.

Если в качестве причины выбрать обращение к экстрасенсу или астрологу и объявить что положительный результат достигнут именно вследствие этой причины. то причинно-следственная связь также сохранится.

Каких-либо вычислений или других научных методов по доказательству причинно-следственной связи , как правило не приводится.

Ну а когда "вовлеченность" (или еще что-то не совсем определенное), получает признание, то вступает в действие вторая фаза: "Видите что нам дала вовлеченность! Мы благодарны вовлеченности за что она нам дала и теперь должны воздавать ей должное, укрепляя ее и всячески ей содействовать!".

То есть это в чистом виде методика тоталитарных сект.

Директор по рекламе, Москва
Кирилл Соколов пишет:
То есть это в чистом виде методика

весь так называемый "маркетинг" его "база знаний" это кейсы причин и следствий, без научной проверки в эту базу знаний и "настоящих западных стандартов" попадают и такие не существующие фантомы как "пирамида Маслоу" например

если нет удерживающего институционный паттерн субъекта деятельности, то зашумленность псевдо-знаниями, суперкейсами как "передовой опыт все решает" еще сильнее запутывает потенциального человека отраслевого (с) и предотвращает его появление

не случайно же во всем мире создают человека отраслевого (с), так как развитие специалиста с вовлеченностью в деятельность в общих интересах

далее возникает вопрос что же считать доброкачественной отраслью в которую создавать доброкачественного отраслевого человека (с) суть которого доброкачественная вовлеченность в деятельность (отраслевую)

ведь могут возникнуть недоброкачественные отрасли вроде "менеджеры универсальные прогрессивно заимствующие передовой западный опыт" способные управлять везде и "дешевые супермобильные рабочие силы, способные работать везде где угодно гораздо дешевле" или торговля как несущая отрасль НХ (экономики) и все усилия для нее и так далее

Руководитель, Москва

Дмитрий, приятно видеть трезвый взгляд. Полностью разделяю вашу точку зрения. Идея "истинности" и "неоспоримости" различных методик навязывается постоянно.



Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

>>> В первый день нам нагло соврали, что помыли в номере пол (не помыли, это было очевидно). Во второй день после уборки из душа таинственно исчезла туалетная бумага.

А что мешало позвать хозяина отеля или дежурного администратора и зафиксировать эти факты? А затем, потребовать неустойку. …

>>> В конце XIX века некоторые вдохновленные революционными идеями помещики, начитавшись журналов, пытались дать крестьянам свободу, … Почуяв свободу, расцененную как вседозволенность, они грабили и жгли усадьбы, а иногда убивали бывших хозяев.

А что было в 1861 году? А почему в истории и в литературе нет следов этой «вседозволенности»? …

>>> Цеховой или складской люд, приняв на грудь, любит припомнить работодателю накопившиеся за год обиды, и пытается силой кулаков устранить социальную несправедливость

Жаль, что там не было «консультанта». «Цеховой или складской люд» мог бы «отблагодарить» его за «добрые» слова о них.

>>> У меня нет научных доказательств, но многие управленцы, уверен, согласятся с тем, что в России: …

>>> Вовлеченность персонала в России, как правило, не сработает, если: ...

А только ли в России? …

>>> … что же тогда делать владельцам отелей, парикмахерских, мастерских, интернет-магазинов, ателье?

На этот вопрос в статье дан правильный ответ.

И последнее. В начале статьи надо было бы определить понятие «вовлеченность»; указать границы его применимости. Потому что, нет смысла говорить о вовлечении работников, у которых должны быть конкретные задания с указанием их объёмов и их стоимости в зарплате. Обязательным должна быть приёмка результатов выполнения заданий. Обязательным должен быть размер зарплаты, обеспечивающий «амортизацию» работника.

У каждого работника есть желание хорошо работать. Потому что, работа – это самое важное из занятий, в которых он самоутверждается. Если же работнику норовят заплатить меньше минимума, необходимого для его «амортизации», если ему стыдно идти домой с «зарплатой», то он, естественно, будет экономить свои трудозатраты и будет искать дополнительные занятия для самоутверждения. Так что, не надо бы повторять клевету на работников, что-де, они стремятся работать меньше, а получать больше.

.=====================================.

Пора уже Е-хе называть не порталом для менеджеров, а порталом для «консультантов»; и сменить эмблему сайта на картину «Охотники на привале».

Руководитель, Москва

Не так давно вышло вот эта книга:

http://secretmag.ru/articles/2015/07/10/slaves/

По сути, эта книга представляет из себя пособие по "вовлеченности".

В общем смысле понятие "вовлеченность" - это набор методик по манипулятивному воздействию на работника.

Директор по рекламе, Москва
Кирилл Соколов пишет:
В общем смысле понятие "вовлеченность" - это набор методик по манипулятивному воздействию на работника.

построение жизненного отраслевого профессионального паттерна в принципе тоже манипуляция но другого уровня - длинною в жизнь

общий ход цивилизации подсказывает, что манипуляция на всю жизнь гораздо эффективнее манипуляции на "пару лет работы в такой то корпорации, которая занимается сегодня одним а завтра другим"

временщики проигрывают фундаментальным системщикам

просто фундаментальные системщики используют вовлеченность внутри личности, мотивации из "дальних пределов человеческой психики"

а временщики мелкие инструменты временной манипуляции, травмирующие личность

так что все равно выбор между временной мобилизацией или фундаментальной системностью (развитыми отраслями)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.