Неэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных ― и это парадокс. Казалось бы, все знают ― эффективные команды работают лучше. Почему тогда их не создают? Что мешает руководству компаний строить эффективные команды? Попробуем разобраться с этим.
Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом ― и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение.
Так и в компаниях. Руководство хочет простых решений сложных задач. Поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам. Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах, и они повторяются из года в год. С персоналом нужно постоянно работать, и это сложно понимания и быстрого решения. Работа с персоналом воспринимается, как неблагодарная, так как никогда не получишь той точки совершенства, в которой он останется. С любого эффективного состояния персонал может перейти на неэффективное по многим причинам. И эти причины будут всегда разные. Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями, и неохотно вкладывается в развитие персонала. Понятно, что и построение эффективных команд подпадает под раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается, как норма.
Пять причин, почему так происходит
1. Ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще.
2. HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято.
3. Когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее.
4. Большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее.
5. В принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в ходе процессов, но следующие решения принимаются точно также. Так привычнее.
По сути, все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия ― они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой. Для сотрудников привычно поведение, соответствующее выше перечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию они привыкают «к плохому», и считают, что так и должен строиться бизнес. А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала будет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, это поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается. А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а, следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.
Как изменить положение дел?
В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты в вышеперечисленных пяти пунктах. В этом случае они кардинально изменятся по содержанию.
Итак, если вы хотите, чтобы в вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты, и вместе с ними будут происходить улучшения в корпоративной культуре.
Ниже мы перечисляем ключевые изменения, которые приведут к появлению эффективных команд в компаниях.
1. Приоритеты в области руководства в первую очередь будут связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начнут ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но более результативнее в итоге.
2. HR-специалисты и руководители пройдут подготовку и будут хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они начнут обучать менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, так как воздействие будет распределяться не на многих сотрудников, а на команду в целом.
3. Возникающие в коллективах конфликты начнут рассматривать на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты будут прорабатываться и выводиться на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость конфликтных ситуаций уменьшится.
4. Успех работы команды будет зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководителей начнут подбирать с преобладанием компетенций командного управления. Изменится стиль управления, что приведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.
5. В принятии решений будут учитываться групповые процессы. Больше времени будет выделяться проработке решений, тогда меньше ошибок будет возникать на уровне внедрения. Проекты станут более предсказуемыми и успешными.
Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно просто посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом. Возможно, «волшебная палочка» лежала все время рядом с вами, просто вы искали ее в другом месте.
Поскольку автор публикации нам уже сказал - определений категории команда не ждите. Покидаю ветку.
Попробую все же определить, что понимаю под командой и ее настройкой:
Командообразование» - что это такое? Можно сказать так: командой в любой компании называют группу людей, объединенную едиными целями и задачами, которые соответствуют целям и задачам самой компании. Команда создается под непосредственного лидера, который руководит ее работой, обучает и создает новые связи между членами команды. Вот она, суть команды - ее лидер. Есть лидер, профессионал и учитель в одном лице, - значит, есть полноценная команда. Также очень важен стиль управления у лидера. Как управляешь - то и получишь!
Как же создать сильную команду?
Методов много. Кто-то создает команду из собственных работников, кто-то скупает «звезд» своего рынка. Во всех случаях основным и определяющим эффективность такого коллектива будет следующее: каждый работник играет свою роль, но при этом выполняет все установки руководителя-режиссера.
Кто-то из умных людей сказал: «Трудно с тремя, но когда научишься организовать троих - потом их число уже не имеет значения».
Простые правила создания и развития успешной и эффективной командной работы таковы:
Во-первых, создается система коммуникаций и единый язык, позволяющий понимать происходящее. Для этого нужно строить открытые и честные отношения, используя прямой обмен правдивой информацией, что приводит к созданию доверия в команде. Это также способствует созданию и развитию эмоциональных связей. Нужно действовать честно. Быть дружелюбным и уверенным, что вы поступаете должным образом. Это создает доверие, а его рост дает надежду на успешную работу команды. Обмен информацией важен для понимания других людей и позитивного настроя всей команды на успех.
Во-вторых, необходимо приветствовать обучение сотрудников. Важно, чтобы они росли как в личном, так и профессиональном плане. Если нет ощущения роста, то нет движения вперед - и командная работа в опасности. Это как вода: если не течет - начинает зацветать и покрываться ряской. Ясно, что потенциал любого сотрудника не раскрыт до конца. Так помогите ему раскрыться! Нужно понимать, что обучение способствует созданию нового и настраивает людей на поиск инноваций.
В- третьих, создавать позитивный настрой команды (team spirit). Это дружественная и теплая атмосфера - почти как в семье. А это значит, что команде присущи и семейные ценности - готовность помогать друг другу, многое делать друг для друга. Работать и отдыхать вместе, что сделать достаточно трудно. Но это-то и отличает такие отношения от типичных для наших компаний.
В - четвертых, генерировать увлеченность и упорство в достижении целей - как команды, так и каждого ее игрока. Увлеченность каждого умножается на увлеченность других и создает синергический эффект для достижения хорошего результата.
Это четыре основные «кита», на которых стоит успех работы в любой команде. Есть еще разные схемы и направления создания эффективных команд, но без того, о чем сказано выше, хорошей команды не построишь. Все это создает лояльность членов команды.
Про команды и командообразование как консалтинговую услугу, по моему мнению, можно сказать только то, что это так не работает или работает не так.
Все же помнят анекдот про Чапаева, который ставил эксперимент с тараканом: отрывал ему по одной лапки и свистел, таракан убегал после свиста, а когда он оторвал ему последнюю лапку, таракан остался недвижим. ''Без ног не слышит'', - записал вывод Василий Иванович. С эффективностью и командой та же история.
Есть определенные признаки, характеризующие то или иное состояние. Есть воздействия, приводящие одно состояние в другое. Это во-первых. И есть рациональный и другой (скажем, эмоциональный) подход к оценке ситуации. Это во-вторых.
Исходя из этого команда - это не инструмент повышения эффективности, это ПРИЗНАК, в отдельных частных случаях, характеризующий эффективное управление. Сам по себе он слишком нерационален и не определен, чтобы использовать эту штуку как инструмент. Да и как цель создание команды само по себе ничего не стоит.
В то же время часто именно команда (некое неосязаемое, нерациональное нечто, как боевой дух, например) сопутствует успеху, результативности, эффективности. И тут же возникает логическая ошибка: команда как первопричина эффективности, работай в команде и будешь успешен...
А поскольку именно ореол таинственности, напускной сложности очень помогает в продажах консалтинговых услуг (да и клиенты, многие, как я думаю) и сами рады обманываться, миф о том, что команду можно построить, о том, что это можно и нужно сделать, этот миф очень живуч.
Это похоже маркетинговую фишку с иммунитетом. Его нужно повышать. А иначе кирдык. И вот под эту историю можно продавать кисломолочные продукты с 1000-кратной наценкой, можно увеличить продажи чая, если сказать, что он повышает иммунитет. А если кто-то сомневается, его даже визуализировали в рекламе - пушистая такая фигня мимимишная. А потом даже мужскую версию иммунитета запилили... Я бы кстати присмотрелась на месте консалтеров. Ну, к визуализации как методике рационализации различного рода фантазий. Это древняя традиция - кумиры в язычестве, иконы в христианстве. ''Дары волхов''. Продает же! Можно попробовать, я считаю.
В целом же я полагаю все эти пляски вокруг командообразования вредными. Гомеопатия помогает только здоровы людям. Если есть проблемы с качеством менеджмента, меньше всего следует думать - мы работам как команда или не как команда. Это, на мой взгляд, бесполезно.