Почему плохих команд в бизнесе больше, чем хороших

Неэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных ― и это парадокс. Казалось бы, все знают ― эффективные команды работают лучше. Почему тогда их не создают? Что мешает руководству компаний строить эффективные команды? Попробуем разобраться с этим.

Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом ― и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение.

Так и в компаниях. Руководство хочет простых решений сложных задач. Поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам. Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах, и они повторяются из года в год. С персоналом нужно постоянно работать, и это сложно понимания и быстрого решения. Работа с персоналом воспринимается, как неблагодарная, так как никогда не получишь той точки совершенства, в которой он останется. С любого эффективного состояния персонал может перейти на неэффективное по многим причинам. И эти причины будут всегда разные. Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями, и неохотно вкладывается в развитие персонала. Понятно, что и построение эффективных команд подпадает под раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается, как норма.

Пять причин, почему так происходит

1. Ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще.

2. HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято.

3. Когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее.

4. Большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее.

5. В принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в ходе процессов, но следующие решения принимаются точно также. Так привычнее.

По сути, все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия ― они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой. Для сотрудников привычно поведение, соответствующее выше перечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию они привыкают «к плохому», и считают, что так и должен строиться бизнес. А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала будет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, это поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается. А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а, следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.

Как изменить положение дел?

В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты в вышеперечисленных пяти пунктах. В этом случае они кардинально изменятся по содержанию.

Итак, если вы хотите, чтобы в вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты, и вместе с ними будут происходить улучшения в корпоративной культуре.

Ниже мы перечисляем ключевые изменения, которые приведут к появлению эффективных команд в компаниях.

1. Приоритеты в области руководства в первую очередь будут связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начнут ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но более результативнее в итоге.

2. HR-специалисты и руководители пройдут подготовку и будут хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они начнут обучать менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, так как воздействие будет распределяться не на многих сотрудников, а на команду в целом.

3. Возникающие в коллективах конфликты начнут рассматривать на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты будут прорабатываться и выводиться на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость конфликтных ситуаций уменьшится.

4. Успех работы команды будет зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководителей начнут подбирать с преобладанием компетенций командного управления. Изменится стиль управления, что приведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.

5. В принятии решений будут учитываться групповые процессы. Больше времени будет выделяться проработке решений, тогда меньше ошибок будет возникать на уровне внедрения. Проекты станут более предсказуемыми и успешными.

Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно просто посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом. Возможно, «волшебная палочка» лежала все время рядом с вами, просто вы искали ее в другом месте.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Елена Черепнева Елена Черепнева Бренд-менеджер, Москва

Да, еще. Я не хотела бы, чтобы моя позиция выглядела как критиканство. Я предполагаю, что те ''большие'' и среднего размера модные идеи, которые заносит к нам сюда западный ветер, они не плохи и не хорошо, они просто не всегда уместны. В том смысле, что командообразование нас не спасет. И делать кальку с американского и европейского бизнес-консалтинга здесь, в России, - значит халтурить.

Нет, я не считаю, что у нас особый путь. Безусловно, нет. Но я считаю, что наш консалтинг, менеджмент практический и наука об управлении все это должно обладать какой-то самостоятельно смысловой оригинальной нагрузкой. Ну, или доходить до тех идей, которые сейчас слизываются без особого труда, через ''муки творчества'', пропуская их через собственный опыт. Ну, вот как если бы мы переводили промтом Шекспира - да, Шекспир гениален, но ведь такая фигня получается.

К слову, единственное оригинальную идею, которую я встречала только у российских бизнес-консультантов, это услуги по управлению откатами. На мой взгляд, это стыдно. Но и с другой стороны закономерно. Возможно, я чего-то не знаю, и наша реальность породила что-то еще? Я, к глубокому сожалению, не слышала о таком.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Черепнева пишет: Да, еще. Я не хотела бы, чтобы моя позиция выглядела как критиканство.
Ваши комменты, Елена, несомненно полезны (я им поставил за это плюсы, а не за то, что они хоть в какой-то малости верны). Потому нужно разбирать их неспешно. Надеюсь, что это будет интересно и полезно не только мне (имею в виду разбор и другими участниками Е-хе).
Елена Черепнева пишет: И делать кальку с американского и европейского бизнес-консалтинга здесь, в России, - значит халтурить.
Мне трудно оценить этот тезис, поскольку я не встречал кальку (допускаю, что она не только есть, но и где-то распространена, допускаю также, что мне попадались только грамотные коллеги). Но где-то между строк звучит тезис (сори, если моя интерпретация не верна) - мол ''ихнее'' нам не подходит. На мой взгляд, первый уровень познания менеджмента заключается как раз в том, чтобы понимать, что нет ''ихнего'' и нашего - есть просто менеджмент (как физика, математика и т.д.).
Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Черепнева пишет: Исходя из этого команда - это не инструмент повышения эффективности, это ПРИЗНАК, в отдельных частных случаях, характеризующий эффективное управление.
Не понял исходя из чего? Из анекдота про Василия Ивановича? Тогда может быть, конечно. Команда - как раз подходит под термин ИНСТРУМЕНТ. Именно повышения эффективности работы. Также, как инструментом является спортивная команда. Соберите ''некоманду'' - и в поле - получите результат (до финала точно не дойдете, если, конечно, первые противники не будут слабы, а в процессе игры не сформируется команда).
Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Черепнева пишет: К слову, единственное оригинальную идею, которую я встречала только у российских бизнес-консультантов, это услуги по управлению откатами.
Опять даю интерпретацию (сори, поправьте, если ошибся) - ''что это единственно свое российское консультирование''. На самом деле, уже есть российские консалт-продукты. Это раз. А потом - консалтинг - это применение известного (инструментария). Когда разрабатывается что-то новое - это не консалтинг, а НИОКР, а разработчик является исследователем. К сожалению, Елена, судя по внешним признакам - Вы относитесь как раз к тем (активно критикующих консалтинг в нашей стране), кто живых консультантов на самом деле никогда не видел (не работал с ними в реале). Думаю, что это так и есть на самом деле. Именно потому Ваши комменты полезно разбирать.
Менеджер, Москва

Всем хорошего настроения!
Пока не читал все 4 станицы переписки, но про то, почему плохих команд больше ответить могу. :)

Под командой подразумевается группа единомышленников, которая идет к общей цели. Понятно, что внутри команды возникают рабочие связи, которые должны быть отлажены... Таким образом, команда это сложный организм в котором неправильно выстроенные связи могут давать сбои. Чем больше команда, тем сложнее выстроить связи. Сложнее выстроить - меньше хороших команд.

Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Аркадий Теплухин пишет: Можно сказать так: командой в любой компании называют группу людей, объединенную едиными целями и задачами, которые соответствуют целям и задачам самой компании. Команда создается под непосредственного лидера, который руководит ее работой, обучает и создает новые связи между членами команды. Вот она, суть команды - ее лидер. Есть лидер, профессионал и учитель в одном лице, - значит, есть полноценная команда. Также очень важен стиль управления у лидера. Как управляешь - то и получишь!
и далее. Очень хороший комментарий! Респект!) Специально выделила этот фрагмент - с акцентом на лидера. Очень точно! Я еще могу понять - ''команда лидеров'', но ''команда без лидера'' - по-моему, это нонсенс. Или ''сладкая ложь'' для чьего-то самолюбия)).
Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет: Как бывший почти математик считаю, что термин ''команда'' относится к так называемым ''лингвистическим переменным'' в теории ''Нечетких множеств''. Отсюда можно доказать, что термин ''команда'' может иметь бесконечное множество ПРАВИЛЬНЫХ определений. И поэтому каждый, даже ВЫ, может дать определение которое будет считаться ПРАВИЛЬНЫМ.
Респект! ''Лингвистическая переменная'' в теории ''Нечетких множеств'' - надо взять на вооружение! :)
Генеральный директор, Нижний Новгород
Наталья Черентаева пишет: Я еще могу понять - ''команда лидеров'', но ''команда без лидера'' - по-моему, это нонсенс.
Расскажите, Наталья, как Вы понимаете ''команду лидеров'', очень любопытно?
Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Владимир Токарев пишет: Расскажите, Наталья, как Вы понимаете ''команду лидеров'', очень любопытно?
Вам не понять. А очередные соболезнования себе оставьте.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Наталья Черентаева пишет: Вам не понять.
На самом деле, Наталья, тема не простая, но, судя по всему, про ''команду лидеров'' Вы сказали для красного словца. На самом же деле - Сегодня есть точка зрения, что лидеров может быть два - инструментальный (для достижения цели) и эмоциональный (Душа компании по Белбину). Старая точка зрения - лидер один. Мои наблюдения из жизненного опыта дают третий вариант: - нужно рассматривать ситуацию, когда этап выявления ''ты кто такой'' завершился и тогда инструментальный лидер остается один, во время борьбы потенциальных лидеров за власть в команде ''считать число лидеров'' не следует (хотя лидеры в команде меняются, и борьба за лидерство часто возобновляется с новой силой за счет разных переменных, влияющих на команду). - роль эмоционального лидера может играть не один человек, а несколько (группа внутри команды), - кроме всего прочего следует учесть ''ситуационного лидера''. Например, очень такой тихий аналитик сидит себе и никто его лидером не считает. Но на этапа анализа вариантов и выбора лучшего решения проблемы он может стать ''ситуационным лидером''.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почти половина россиян сталкивалась с синдромом самозванца при повышении

Они сомневались, что заслуживают новой должности, и были не уверены в своих компетенциях.

Премия E+ Awards открыла набор в жюри юбилейного сезона

Заявки принимаются до 31 декабря 2024 года.

Четверть россиян на удаленке испытывают больше стресса, чем в офисе

Многие удаленные сотрудники отмечают, что в домашней обстановке даже больше раздражителей, чем в офисе.

Россияне оценили пользу программ онбординга

Большинство работающих россиян признались, что программы адаптации положительно сказались на их продуктивности.