Александр Фридман: «Менеджеры не хотят и не умеют работать»

Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы Executive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?

E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга«Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?

Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».

Executive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?

А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.

Executive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?

А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».

Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».

Executive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?

А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!

Executive: Каков главный критерий результативности управления организацией?

А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.

Executive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?

А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.

Executive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?

А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.

Executive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?

А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.

Executive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.

А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?

Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.

Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.

Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.

Executive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?

А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.

Executive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?

А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».

Executive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?

А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.

Executive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?

А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.

Executive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?

А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.

Executive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?

А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.

Executive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?

А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Александр Крахотин, Борис Калашников, Александр Шувалов, Александр Фридман, Владимир Пархоменко, Анна Пирогова, Михаил Щелкин, Валерий Бурдаков, Мария Забурмах, Александра Уланова, Анастасия Попова, Александр Резванович, Виктория Жура, Валентин Егерев, Алексей Матвеев, Владимир Зонзов, Светлана Минина, Армен Шабунц, Алексей Каменский, Леонид Фельдман, Юрий Короваев, Максим Груздев, Борис Королёв, Евгений Кочуров, . ., Елена Гапич, Виктор Осокин, Олег Кузнецов, Марат Бисенгалиев, Николай Романов, Игорь Заславский, Татьяна Иванова, Вадим Крысов, Наталья Сизова, Евгений Корнев, Михаил Лысых, Тимур Галимов, Сауле Баймухаметова, Тарас Мысак, Дмитрий Одерихин, Ирина Барахацкая, Виктория Белова, Николай Борисов, Александр Кругленя, Александр Акман, Максим Симонов, Сергей Лаптев, Владимир Токарев, Дмитрий Быков, Леонид Харитонов, Сергей Капустянский, Елена Кудрявцева, Константин Комшуков, Светлана Абрамова, Андрей Кувшинов, Александр Филимонихин, Александр Клочков, Николай Мясников, Лариса Мусихина, Илья Зайцев, Николай Щербина, Владимир Галков, Антон Крылов, Виталий Елиферов, Вадим Газарян, Сергей Норкин, Антон Софранов, Рустам Галиев, Андрей Лазуткин, Олег Перидриев, Андрей Сувернев, Александр Пантелеев, Александр Жаманаков, Татьяна Воронина, Дмитрий Маришкин, Ирина Агафонова, Виталий Федяев, Андрей Петросян, Иван Карнаух, Алексей Комлев
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Тарас Мысак, Тарас, привожу цитату одного из читателей - на 5 странице дискуссии - хоть она и, увы, не позитивная :( Я в творческом отдыхе от е-хе, но как говорится ''не смог пройти мимо''. книгу вашу я приобрел, проработал отношение. скажу так неоднозначное. Что касается почему ''плохо'' здесь практически замечани нет, а вот что касается ''что делать'', тут на мой взгляд я не увидел желание объять необъятное, всего понемногу и, самое лавное часть советов типа ''как стать счастливым и успешным топ-менеджером'' из многих популярных книг. Я согласен с вами,что 90% работы топ-менеджера это работа с людьми, а этого инструментария вы как раз в своей книге не даете, то есть вы не показываете, что и, главное, как должен делать топ-менеджер в своей повседней работе... Спасибо Вам за комментарий. Относительно цены - таки да, маркетинг однако :) Может быть, материалы на моём личном сайте - там есть публикации - помогут Вам сделать выбор в одну или другую сторону? Сайт есть в моей карточке члена сообщества, она открыта :)
Генеральный директор, Москва
Игорь Заславский, Вот тоже самое я хотел услышать и от самого Александра Фридмана! Но не услышал... К сожалению... Потому что зная, осознавая вот эти все моменты уже можно двигаться дальше... Можно учить более молодых, нужно учиться самому, набирать опыт, чтобы потом, лет так в 60 можно было смело сказать: я Консультант, я могу то-то и то-то, я сделал вот это и то, а вот этот проект дал вот такой резонанс... Тгда и не стыдно будет книги писать, давать советы, консультировать и прочее... А сейчас, нам ещё слишком рано объявлять себя Консультантами... Хотя бы потому, что у большинства нет ПРАКТИЧЕСКОГО ОПЫТА и материалов доказывающих или опровергающих правоту или состоятельность предложенных ими ''методик''... И я не удивился, тому что подобное написали Вы... По той простой причине, что Вы Практик , а не теоретик от консалтинга...
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Александр Шувалов, Александр, коль скоро Вы мою фамилию упомянули - напишу :) В каком возрасте и чему можно учить - вопрос, как мне кажется, обсуждаемый. Вораст и опыт, увы, не всегда кратны профессионализму вообще и умению обучить - в частности. Не каждый, кто хорошо умеет, может передать это умение так, чтобы другой смог повторить его успех. Опыт, на мой взгляд, фактор необходимый, но -недостаточный. Есть много консультантов разного возраста, опытом не обладающих и поэтому не ''опускающихся'' до сложностей практической реализации их ''светлых концепций'' - к знаменитому анекдоту о ''станьте ёжиками''.. Есть много практиков разного возраста, закосневших в своём ''практицизме'' и уверенных в том, что уж они-то точно ''всё знают'' и никто им ничего сказать не может нового вообще и полезного - в частности. И у кажого есть выбор: насколько категоричным быть в своих критериях выбора. Но это - опять слова, не правда ли, ''мой дорогой друг''?
Генеральный директор, Москва

Не ёрничайте Александр...))) Вовсе не было желания Вас обидеть... В конце концов Вы во многом правы... НО... Интуитивно...

Финансовый директор, Казахстан

Игорь Заславский
''НИ ОДИН НЕ ЗНАЛ РАЗНИЦЫ МЕЖДУ КАССОВЫМ МЕТОДОМ И МЕТОДОМ НАЧИСЛЕНИЯ''
Попробуйте еще позадавать вопрос : что больше, активы или пассивы баланса? :)

''Практически никто не может прочесть десять строк наизусть русского поэтического текста.Знание стихов (как и общий культурный бэкграунд), вещь, на мой взгляд, необходимая, для развития памяти, четкости и ассоциативности мышления. ''

Какой интересный способ тестирования персонала. Жаль что ко мне его ни разу не применяли, а то до сих пор помню зачем-то письмо Татьяны, множество стихов Есенина, Высоцкого, Симонова, Друниной, Ахматовой, Цветаевой, Заболоцкого, Лермонтова и т.д., а случая продекламировать все это в свойственной мне манере не предоставляется :)

Директор по развитию, Екатеринбург
Сауле Баймухаметова, --- Просто сравните автомобили марки ''Жигули'' и ''Тойота'', Сауле, качество продукта ничего не говорит о качестве управления… Мы ведь не можем сказать, за счет чего достигнуто это качество при текущей цене… Более того. Если все предприятия производят качественную продукцию, продают ее по конкурентным ценам и платят работникам достойную зарплату… а государственный долг растет, то это может говорить только о том, что государство датирует эти предприятия. Не важно как, в виде прямой помощи или за счет заниженных налогов… Т.е. во-первых, ничего не говорит о том, что предприятия управляются эффективно, а во-вторых, что сама государственная система убыточна, т.е. не эффективна… --- на японских машинах люди будут ездить и после того как в СНГ кончится нефть, И сто лет назад говорили, что нефть скоро закончится… ИМХО, китайцы сожрут японцев гораздо раньше… --- так что за их долг не переживайте, отработают Это вряд ли… Нет для этого никаких предпосылок…
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Игорь Заславский, Игорь, совершенно согласен с перечисленными первопричинами, следствиями и прогнозами. В книге свой взгляд на этот предмет попытался отразить в одной из глав. Всё началось с братьев - протестантов, их поход: ''Работаешь - богатеешь - угоден Богу - отвечаешь за территорию'' наиболее рационален, с точки зрения накопления богатства/преобразования среды. Но - это если не входить в ''культурные темы'' - а хорошо ли это? А правильно ли живёт Западный Мир? Японцы многое переняли - под влиянием Дёминга - в том числе, прочие же - потом копировали/адаптировали. Вы очень точно разделили ''зоны''. У меня была написана глава ''Особенности национального менеджмента'', но - из-за объёма книги - была снята :) Если любопытно - могу прислать, если сообщите почту. При всё этом я - в рамках своей работы - стараюсь убедить людей не ''виснуть'' на глобальном несовершенстве, а делать то, что можно самому и в рамках своей структуры - отдел или компания, не так важно. И мне кажется, то именно ''регулярный менеджмент''для этого и подходит более всего. В общем, как в известной фразе: мысли глобально, действуй локально. Знай и понимай проблемы, учитывай их и делай то, что можешь. Что, как раз, и многим не хочется: мол, как тут можно что-то делать, когда у нас такие правительственные решения??? На этой ''операционной системе'' я и строю все свои семинары. И, безусловно, понимаю, что взгляд на подходы к решению вопросов эффективности может быть разный. Хотя - с фундаментальными законами трудно бодаться.
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Александр Шувалов, Александр, не буду больше - Вы правы :) Да и не обиделся я - скорее втянулся в азарте :(
Финансовый директор, Казахстан

[COLOR=blue=blue]Игорь Заславский

''Владелец пригласившей меня компании в ответ, на письменный отчет где сообщалось:
а).7 из 8 последних лет компания по МФСО закончила с убытками
б).Разница между текущими обязательствами и активами - 25% суммы баланса
в).Оборачиваемость ТМЗ -140 дней
отнюдь не стал обсуждать предложенные мероприятия.Его реплика была гениальна : '' Посмотрите на конкурентов.У них дела еще хуже чем у нас!'' И это чистая правда.Люди работают с 9.00 до 20.00 Желательна работа в субботу. Пока эта группа собственников не разорится и не покинет рынок ,( а в условиях квази рыночных отношений в странах СНГ-это займет еще лет 20), качество менеджмента не улучшится.''[/COLOR]

А вдруг у них по специфике бизнеса, или в связи с колебаниями цен на материалы, есть резон в таких запасах ТМЗ? А может у них оборотка профинансирована частично за счет долгосрочных пассивов? Хотя чаще все наоборот бывает. Это не плохие вобщем-то люди, топ-менеджеры от коммерции или от производства. Они могут блеснуть харизмой, увлечь людей на баррикады, отхватить ''по дешевке'' не профильный актив или вложить заемный краткосрочный капитал в стройку перед самым кризисом. И никуда они не денутся, не надейтесь, просто мы финансисты должны все равно находить с ними общий язык.
Вот совсем недавно одна знакомая дама директор энергично доказывала банкирам, что вложила в стройку ''только собственный капитал'', перед этим подав им убыточный баланс, ясное дело перед подачей и даже подписывая она туда не заглядывала. Я попылась объяснить ей, что надо либо слова приводить в соответствии с отчетностью, либо отчетность подгонять к устной легенде. Есть ощущение, что она поняла что такое ''собственный капитал''.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почти половина россиян сталкивалась с синдромом самозванца при повышении

Они сомневались, что заслуживают новой должности, и были не уверены в своих компетенциях.

Премия E+ Awards открыла набор в жюри юбилейного сезона

Заявки принимаются до 31 декабря 2024 года.

Четверть россиян на удаленке испытывают больше стресса, чем в офисе

Многие удаленные сотрудники отмечают, что в домашней обстановке даже больше раздражителей, чем в офисе.

Россияне оценили пользу программ онбординга

Большинство работающих россиян признались, что программы адаптации положительно сказались на их продуктивности.