Александр Фридман: «Менеджеры не хотят и не умеют работать»

Александр Фридман: «Менеджеры не хотят и не умеют работать»

afridmaninside.jpgПродуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы E-xecutive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?

E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга«Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?

Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».

E-xecutive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?

А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.

E-xecutive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?

А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».

Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».

E-xecutive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?

А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!

E-xecutive: Каков главный критерий результативности управления организацией?

А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.

E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?

А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.

E-xecutive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?

А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.

E-xecutive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?

А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.

E-xecutive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.

А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?

Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.

Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.

Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.

E-xecutive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?

А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.

E-xecutive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?

А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».

E-xecutive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?

А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.

E-xecutive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?

А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.

E-xecutive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?

А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.

E-xecutive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?

А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.

E-xecutive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?

А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.

Беседовала Ольга Бедарева, E-xecutive

Также смотрите:

За горло к порядку

Два «застоя» и карнавальная культура

Россия: капитализм без сервиса

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Александр Крахотин, Борис Калашников, Александр Резванович, Виктория Жура, Валентин Егерев, Александр Шувалов, Алексей Матвеев, Владимир Зонзов, Светлана Минина, Армен Шабунц, Алексей Каменский, Леонид Фельдман, Юрий Короваев, Максим Груздев, Борис Королёв, Александр Фридман, Евгений Кочуров, . ., Михаил Щелкин, Елена Гапич, Виктор Осокин, Олег Кузнецов, Марат Бисенгалиев, Николай Романов, Игорь Заславский, Татьяна Иванова, Вадим Крысов, Наталья Сизова, Евгений Корнев, Михаил Лысых, Тимур Галимов, Сауле Баймухаметова, Тарас Мысак, Дмитрий Одерихин, Ирина Барахацкая, Виктория Белова, Николай Борисов, Александр Кругленя, Александр Акман, Максим Симонов, Сергей Лаптев, Владимир Токарев, Дмитрий Быков, Леонид Харитонов, Сергей Капустянский, Елена Кудрявцева, Константин Комшуков, Светлана Абрамова, Андрей Кувшинов, Александр Филимонихин, Александр Клочков, Николай Мясников, Лариса Мусихина, Илья Зайцев, Николай Щербина, Владимир Галков, Антон Крылов, Валерий Бурдаков, Виталий Елиферов, Владимир Пархоменко, Вадим Газарян, Сергей Норкин, Антон Софранов, Рустам Галиев, Анна Пирогова, Андрей Лазуткин, Олег Перидриев, Андрей Сувернев, Александр Пантелеев, Александр Жаманаков, Мария Забурмах, Татьяна Воронина, Дмитрий Маришкин, Ирина Агафонова, Андрей Петросян, Виталий Федяев, Александра Уланова, Иван Карнаух, Анастасия Попова
HR-директор, Москва

Важно, что многие не считают ни своих денег ни денег акционеров. Произоводительность от 20 до 40%. Есть конечно и звезды, процентов 15. Сотрудники относятся к компании как к даме, которую рекомендуют приятелям в том случае, если не верят в качество управления сверху.Интересны показатели управления - редко встречаются стратегии, применяются стандарты, которые были очень популярны при Леониде Ильиче, Юрии Владимировиче и Константине Устиновиче. Некоторые продавцы увоодят или теряют до 70% клиентов.Акционэрры либо терпят или не знают или богаты настолько, что им все равно в кризис. Я спрашивал на курсе МВА как меняются HR стратегии. 10% сказали - мы не меняем, мы ждем, 90% сказали - а у нас нет (или в головах-что одно и то же).А если и есть, то кризис, который шел с Запада долгие 1,5 года в стратегии не вошел. Посмотрите по известному энергетическому холдингу - все риски посчитаны кроме одного, уничтожения станции. А ведь там был крутой манагер.Милые и при том мудрые капитаны -руководители ограничили как и в 1998 году мобсвязь, убрали нужных маркетологов из штата (выключили свет в лавке с посудой), и начали таки! как в 1998 экономить на бумаге. Персонал, как всегда, снизил в ответ производительность до .%. В период глобализации нам поможет ВТО загнать все шары в лузы. И как мы , угадайте, будем тогда называться?

Младший партнер, Москва

Все - как обычно в жизни: знаешь как надо, думаешь, что видишь, что у других получается, сам читаешь кучу книг, а дело за малым - надо сделать самому это все применительно к своей ситуации и своим коллегам. На одну и туже чашку люди смотрят каждый со своей стороны.

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Между тем, интереснейшая тема, вот из моей практики: хлебный холдинг, процент выполнения мероприятий - около 40%. Или работать не умеем, или задачи слишком масштабные, что в общем-то тоже означает что не умеем планировать, т.е. работать. Только вот кто сказал, что 'они' работают более эффективно? Вот другой пример из практики. 'Сименс' обещает построить компрессорную станцию за 18 месяцев, мы строим за 12 - значит мы эффективнее? Моя версия, что 'хотелки' новоиспеченных 'руководителей' должны быть выполнимыми, хотя с другой стороны бездельничать тоже неверно.

Партнер, Москва
100% согласна со всем, что написано в статье.
Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динамики, должен быть уволен.
Это здоровая позиция.
Старший консультант, Москва
Александр Резванович пишет: Только вот кто сказал, что 'они' работают более эффективно? Вот другой пример из практики. 'Сименс' обещает построить компрессорную станцию за 18 месяцев, мы строим за 12 - значит мы эффективнее? Моя версия, что 'хотелки' новоиспеченных 'руководителей' должны быть выполнимыми, хотя с другой стороны бездельничать тоже неверно.
Я думаю, что компрессорная станция, построенная 'Сименс' проработает 100 лет, а построенная нашими руководителями не более 10 лет. А потом произойдет то, что случилось на Саяно-шушенской ГЭС.Александр,Как вам такое стратегическое предположение? :|
Генеральный директор, Москва

Очень сложная и непробиваемая тема... При вопросе: а что бы вы поменяли? я теряюсь... Не знаю что ответить... Большинство уверены в непоколебимости тезиса: У России свой путь! И баста... как с этим спорить? У меня за плечами МГИМО и Кембридж... Опыт получения знаний, наработка навыков - настолько различны, что поражаюсь как вообще в России хоть что-то работает... Хотя с другой стороны - а что работает-то? Не могу привести пример ни одной успешной компании где основные 'ресурсы'(ТОП-менеджмент, финансы, собственники) являлись бы чисто русскими, Российскими... Успешная компания в России - это либо Государственная, либо полугосударственная, либо 'псевдогосударственная' где правят бал административный ресурс и бюджетное финансирование; либо это компании где ТОП-менеджмент наряду с собственниками иностранцы - где бал правят уже система управления отработанная десятилетиями, логика и здравый смысл...Самое непостижимое в том, что и собственники и ТОпы стоят друг друга (и где только находят друг друга?!) [B]Пример из жизни...[/B] Знаю даму 33 лет... всю жизнь жила в деревне... образование 8 классов! пыталась учиться в ветеринарном техникуме, но осилила всего два курса... работала дояркой, пастухом, продавцом в сельском магазине... и вот захотелось ей заработать деньжат, ну так, 'влегкую', накрошить себе капусты... приехала покорять Москву... ну так вот, как-то при мне у неё был разговор с моим товарищем (её братом): она долго не могла найти работу - продавцом, по её словам, у неё мозгов не хватает работать (ну не дружит она с математикой!), кассиром тем более; работать курьером - ноги устают; устроилась в Call-center справочной МГТС - выперли через неделю, т.к. человек реально неадекватен как в разговорах с клиентами, так и с коллегами... Ну так вот, спустя наверное месяцев 6 я узнаю, что она устроилась ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ в рекламную компанию (!), самое курьезное в том, что нанимал её человек аффилированный чиновнику из правительства... Следует отметить, что эта девица даже не имеет понятия как заменить строку в MSWord, я уже молчу об электронных таблицах и вообще молчу о бухгалтерских программах... Конечно пример из ряда вон, и тем не менее - весьма показательный для всего Российского бизнеса...

Генеральный директор, Москва

Из статьи [I][B]'Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания.'[/B][/I]Вообще говоря, здорового человека, наверное, в первую очередь должно интересовать не 'развитие и процветание' компании, а его собственное развитие, радость от жизни, наконец, счастье как бы банально это ни прозвучало.Маниакальное стремление к эффективному использованию ресурсов – неотъемлемое свойство западной цивилизации. Еще в 50-е гг. прошлого века Г.Маркузе написал занятную книгу 'Одномерный человек' в которой говорит о деградации современного человека и тоталитарном характере современного общества (на тот момент западного и советского). Современный 'эффективный менеджер' воспринимает все вокруг как ресурс, который нужно использовать, максимально капитализировать и потребить. Себя он тоже рассматривает как ресурс, в который инвестирует, максимизирует стоимость, продает на рынке труда. Окружающие люди – также ресурсы, которыми подобно болванкам в деревообработке нужно умело манипулировать на благо 'развития и процветания компании'.Все это уже стало неотъемлемой и само собой разумеющейся чертой 'эффективного корпоративного управления' и выражается в понятиях эффективности, человеческого ресурса, ключевых индикаторов и т.д. Беда в том что большая часть дремучего русского люда об этом не догадывается, пытается вырваться из эффективного корпоративного рая, жить своей жизнью. Дураки, счастья своего не понимают.

Директор по производству, Украина
Алексей Матвеев пишет:Беда в том что большая часть дремучего русского люда об этом не догадывается, пытается вырваться из эффективного корпоративного рая, жить своей жизнью. Дураки, счастья своего не понимают.
Можно, с этого места - подробнее ...
Менеджер, Москва
Отлично! Без 'воды', кратко и по существу, и язык очень образный - классно! вы мне нравитесь! :)А у меня вопрос возник в связи с комментарием:
Произоводительность от 20 до 40%. Есть конечно и звезды, процентов 15. Сотрудники относятся к компании как к даме, которую рекомендуют приятелям в том случае, если не верят в качество управления сверху.Интересны показатели управления - редко встречаются стратегии, применяются стандарты, которые были очень популярны при Леониде Ильиче, Юрии Владимировиче и Константине Устиновиче. Некоторые продавцы увоодят или теряют до 70% клиентов.Акционэрры либо терпят или не знают или богаты настолько, что им все равно в кризис.
а что, руководители/собственники отечественных компаний не знают о том, что производительность их компаний в сравнении с мировыми показателями можно считать низкой или у них этот бизнес так, 'пусть будет, не мешает'? (ну просто не понятно бездействие)
Директор по работе с клиентами, Москва

Отличная статья! ничего лишнего, все посуществу! Отрезвляет! Печально, конечно, что все это происходис с нашей страной, но, большой плюс, что это понимание появляется у все большего количества людей, а, значит, у нас не все потеряно...На мой взгляд необходимо рассмотреть еще один важный момент - невозможно построить эффективную организационную систему без понимания предназначения компании и ее ценностей. Наиважнейшим моментом является не просто декларация своих ценностей и видения, а разработка механизмов внутри компании, которая позволит эти ценности и предназначение транслировать в каждодневной работе. Например, если фармацевтическая компания, к приимеру, видит свое предназначение в том, чтобы облегчить страдание людей от болезни, то компания может поощрать программы, при которых сотрудники компании могут помогать больным людям в больнице. Таким образом, сотрудники компании будут ощущать свою причастность к чему-то большему, компания позволит сотрудникам не только зарабатывать деньги, но и оперировать на более высоком уровне намерений, таких, как оказание вклада в развитие общества и мираПока нет ясного предназначения (можно назвать это целями существования организации) компанию будет 'трясти' также, как наше государство

← назад 1 3 4 5 6 7 8 9 ... 104 105
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Сейчас на сайте
778 пользователей
Новости
Курс по вопросам землепользования в охотничьем бизнесе пройдет в Петербурге
Курс повышения квалификации для охотничьих хозяйств, а также для руководителей и специалистов, уполномоченных в области охоты и охраны ресурсов.
Агентство Мастер-класс представило новую услугу «Разработка тренинга под ключ»
Специалисты компании подготовя пакет качественных документов, необходимых заказчику для самостоятельного проведения тренинга.
Премьера семинара Радислава Гандапаса «Эмоциональный интеллект начинает и выигрывает»
Премьера состоится 8 сентября в 19:00 в Доме Архитектора.