9 кругов управленческого ада: как из них выйти?

Вы читали «Божественную комедию» Данте Алигьери? В центре произведения описано путешествие через так называемые «9 кругов ада». Грешники попадают в круг, соответствующий особенностям их заблуждений. Здесь есть тираны и разбойники, обманщики и скряги, неверующие и лжецы.

А в преддверии ада те, кого внутрь и вовсе не впускают. Это те, чья жизнь настолько скучна, сера и больше похожа на выживание. Здесь те, кто так и не решился, так и не посмел, думая – «как бы чего не вышло!» Почему их не впускают в ад? Да, потому что настоящие грешники возгордятся и возрадуются, глядя на этих нерешительных, думая о том, что они-то (грешники) хотя бы пожили, не то, что эти!

При чтении «Божественной комедии» может сложиться ощущение, что речь идет о жизни после смерти. Но нет, речь о том, что каждый из нас переживает все 9 кругов ада в течение жизни, ежегодно, а кто-то – и вовсе ежедневно: сталкиваясь со своими «грехами», мешающими нам достигать своих целей, жить полной жизнью, быть по-настоящему успешными.

Так и руководители, в зависимости от своих ограничивающих убеждений, опасений, отсутствия опыта и нужных компетенций, попадают каждый в свой круг «управленческого ада». А вместе с ними в том же круге находятся и их подчиненные. Какие это круги, и как из них выйти?

Преддверие

Здесь те руководители, у которых «все хорошо», которые уже все знают и все умеют. Во всяком случае, им так искренне кажется. Они просят HR «научить» сотрудников тому, как правильно. А что до них самих – им это не интересно, нет времени, нет желания. Здешние обитатели так и остаются в преддверии ада, знать-то они знают, но вот делать – не делают.

Рано или поздно от таких руководителей уходят адекватные сотрудники, остальные формируют круг непрофессионалов и тех, кто лично зависит от руководителя и кто остался ради комфорта. Работать с такими руководителями сложно, система их защиты от развития сильна и непробиваема. Как правило, они так и остаются в преддверии ада, предпочитая свой комфорт развитию.

Выход из этого круга, как правило, только один – сильное потрясение или кризис.

Круг первый: «Свой парень»

Здесь те, кто вырос из числа специалистов и экспертов этой же компании. Их повысили за заслуги и успехи. И вот теперь они с еще большим рвением стремятся делать свою работу, руководят «как умеют». Бывшие коллеги продолжают воспринимать таких новых руководителей как «своих парней».

Такие руководители и сами стараются сохранить отношения, их легко уговорить, они часто дает слабину и легко соглашаются, берут на себя много, не требовательные. Если что, их всегда можно упрекнуть «Эй, ну ты чего, зазнался?». «Свой парень» соглашается, идет на компромисс. В команде у такого руководителя любят рассказывать друг другу истории о том, почему не получилось, почему не смогли. В ней царят необязательность, нетребовательность и попустительство.

Выход из круга:

• Осознать свою новую роль, признать себя новичком на управленческой позиции.
• Сменить фокус с личного результата на результат всей команды.
• Менять ролевую позицию, используя следующий алгоритм: «Я как человек и твой друг тебя прекрасно понимаю, а как руководитель – вынужден требовать сделать эту работу в сроки, исправить эти ошибки».

Круг второй: «Сделаю сам»

Руководитель из второго круга привык делать своими руками всю работу, поэтому и стал экспертом: больше всех продавал, лучше других писал код, больше прочих замечал ошибки в расчетах. Именно это и сделало его заметным в глазах своего руководителя. Теперь, будучи повышен, он со рвением продолжает делать то же самое. Он искренне считает, что работает больше, потому что теперь руководитель, и говорит другим, что он руководитель, потому что работает больше других. Про делегирование он знает, прошел тренинги, но все пошло не так, его не поняли, действовали не правильно, результат получился не очень. Вообще, делегировать оказалось более сложным, чем сделать самому.

Осознав эту простую истину, он точно знает и часто говорит себе – «хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай все сам!». Сотрудники такого руководителя особо не развиваются, вовлеченность у них низкая, они часто заняты своими делами и долго не задерживаются в команде. Сам же руководитель вечно перегружен и работает на грани выгорания.

Выход из круга:

• Осознать, что роль руководителя – делать работу руками исполнителей.
• Использовать практики управления исполнением, оттачивать их, доводя до автоматизма.
• Вовлекать исполнителей в процесс работы по задачам уже на этапе планирования.
• Тратить вначале больше времени на обучение и на работу с ошибками, чтобы получить продуктивную команду в последствие.

Круг третий: «Аленький цветочек»

Пожалуй, самый магический и загадочный. Именно про руководителей из этого круга сотрудники говорят как об одном из самых стрессовых с точки зрения взаимодействия. Этот руководитель, осознав, что делегировать нужно, начинает ставить загадочные для команды цели и задачи. Звучат они как: «Иди туда, не знамо куда, принеси то, не знамо что!».

На уточняющие вопросы сотрудников руководитель реагирует раздраженно, часто упрекая их в бестолковости, неграмотности и неспособности разобраться самостоятельно. Задачи ставятся слишком общие, неконкретные, не дается достаточного количества инструкций.

Сотрудники, отчаявшиеся получить пояснения, начинают делать работу, исходя из собственного понимания, а в иных случаях бездействуют, ожидая что кто-то возьмет на себя ответственность первым. Результат, как правило, не соответствует ожиданиям руководителя.

Часто причиной попадания в этот круг становится или банальное неумение ставить цели, или нежелание брать на себя ответственность за конечный результат.

Выход из круга:

• Принять на себя ответственность за конечный результат.
• Уделять время на планирование, постановку целей.
• Выстраивать процесс делегирования в формате диалога с сотрудником с возможностью задать уточняющие вопросы.
• Ставить цели через формулирование образа конечного результата, включающего в себя ККСР (количество-качество-сроки-ресурсы).

Круг четвертый: «Великий обвинитель»

У такого руководителя всегда кто-то виноват. Как правило, это сотрудники, часто смежники, тайно – вышестоящие руководители. Но кто-то же должен быть виноват! В культуре взаимодействия этого руководителя изобилуют упреки, сарказм, претензии, обвинительный тон, напоминания о неприятных ситуациях, фразы «Ну, я же говорил!».

Сотрудники такого руководителя, как правило, мало инициативны, в команде развиваются слухи и сплетни. Самым инициативным членом команды, а также главным заводилой, амбассадором изменений, лидером трансформаций, реализатором инициатив является… сам руководитель. Остальным это ни к чему, ведь не хочется за каждую ошибку получить очередное обвинение.

Выход из круга:

• Признать разницу между виной и ответственностью. Понять, что там, где вина, ответственности быть не может.
• Четко разграничить ответственность за ошибки между руководителем и сотрудником. Как правило, именно руководитель отвечает за невыполнение задачи сотрудником.
• Развивать Growth Mindset или мышления роста на личном уровне, а также на уровне команды. Использовать любой, в том числе, негативный опыт, для извлечения опыта, обучения и развития.

Круг пятый: «Все должно быть идеально»

Это руководитель-перфекционист, не терпящий ошибок. У такого руководителя все должно быть идеально, в том числе он сам. Поэтому он все время учится, переобучается и повышает квалификацию. Любая ошибка воспринимается как подтверждение собственного несовершенства, а ошибка других – их несовершенства.

Проблема такого руководителя в том, что он слишком медлителен. Пока другие совершают ошибки и, исправляя их, развиваются, учатся, наш перфекционист слишком много внимания уделяет переделкам и исправлениям, слишком сфокусирован на мелочах и ошибках. Фокусируясь на ошибках, он видит еще больше ошибок. И так как он ругает и себя и других за ошибки, то забывает извлекать ценные уроки, чем тормозит свое развитие и развитие сотрудников.

Вторая проблема перфекциониста – склонность идеализировать. Он, его окружение, мир вокруг, семья, дети – все должны соответствовать его идеальному образу! Проблема только в том, что мир не идеален, поэтому, сталкиваясь с этим несоответствием, перфекционист тратит слишком много усилий, энергии на переживания, на попытки подчинить мир своей воле, да так растрачивается, что на собственное развитие не остается времени и энергии.

Выход из круга:

• Позволить себе и окружающим быть любыми, совершать любые ошибки.
• Признать ошибки как возможность для роста и развития.
• Благодарить любой опыт, в том числе непредвиденный, и уметь видеть в этом возможности для развития.

Круг шестой: «Без меня никак»

В этот круг попадают уже довольно опытные руководители, часто собственники, привыкшие все контролировать, с одной стороны, и убежденные в исключительности собственной экспертизы, с другой. Им обязательно надо влезть во все процессы, проконтролировать все, что происходит, всех поучить, поучаствовать в жизни других подразделений, коллег и, конечно же, близких, детей, супругов, всем раздавать ценные указания и показывать решения. Такой руководитель обожает вскочить на «трон» и захватить внимание аудитории, рассказывая о том, как надо!

Сотрудники такого руководителя – счастливые люди! Они умеют мастерски трудоустроить своего патрона, который за них все придумает, все решит, все разрулит. В управленческой практике это еще называется – «обратное делегирование». Конечно, наш герой страдает от того, что сотрудники нерадивые, не берут ответственность, ничего сами решить не могут! Но разве это проблема, когда есть такой, как он?

Выход из круга:

• Дать другим набивать свои шишки.
• Терпеть и не лезть пока не попросят.
• Оговаривать адекватные точки контроля и соблюдать их.
• Прежде, чем влезть в чужую жизнь, проект, зону ответственности, спросить себя: «Все ли вопросы у меня решены в этой области?». Если нет – заниматься собственной жизнью.

Круг седьмой: «Спасатель»

В его голосе звучат отеческие или материнские нотки, а сердце сжимается при виде того, кого можно пожалеть. Слабые, беззащитные – вот его паства. Впрочем, таковыми он видит практически всех своих сотрудников, все окружение. Он-то сильный, опытный, мудрый, прошел огонь-воду-медные труды. А вот они….

Он искренне верит, что делает другим хорошо, «спасая» их, то есть, жалея, делая за других, давая еще, еще и еще один шанс тем, кто не тянет. Снимает с них часть нагрузки, не повышая уровень сложности целей и задач. Он помогает выкарабкаться из сложных личных ситуаций тем, кто все время в них находится и не желает из них вылезать.

Спасатель плавно вытекает из шестого круга. Тесно связан и с неумением делегировать. Сотрудники такого руководителя умело пользуются открывающимися возможностями, толком не развиваются, не самостоятельны и не инициативны.

Выход из круга:

• Признать, что другие сами несут ответственность за свою жизнь, и понять, что «каждый должен возделывать свой огород».
• Создать убеждения «Меня окружают взрослые люди» и «Если смог я, то могут и они».
• Использовать алгоритмы делегирования, обратной связи, диалогов об исправлении.
• Определить личные границы и применять правило «После двух нарушений должны наступать последствия».
• Отказаться от тенденции тянуть тех, кто не тянет сам.
• Сместить фокус внимания на том, чтобы «спасти себя», то есть, решать свои проблемы и вопросы, позволяя другим решать их собственные.

Круг восьмой «Внезапный Джо» или «Бонд. Джеймс Бонд»

Два проявления одного круга. Первый ведет себя непредсказуемо, склонен менять правила игры, вносить непредвиденные изменения в цели, задачи, проекты, планы. Кардинально менять направление движения команды, бизнеса, не информируя команду о причинах. Отменять все в последний момент. В силу эмоциональных особенностей может «сбросить эмоциональную бомбу», то есть психануть, наорать, повысить голос на команду, сотрудников. Затем на 180 градусов поменять состояние, быть любезным и вежливым.

Работа с таким руководителем похожа на прогулку по минному полю. Не понятно, в какой момент «рванет», поэтому стоит быть очень аккуратными!

Второе проявление – это скрытность. Таинственный взгляд из-под темных очков, строгий вид и загадочное выражение лица – все это говорит о том, что руководитель знает что-то важное. Но другим совершенно не обязательно знать то, что знает он. О целях организации, о планах и изменениях не информируется команда. Решения, принятые на встречах, стратегических сессиях, не доводятся до команды.

Люди живут в состоянии неопределенности, они чувствуют – что-то готовится, что-то происходит. Но что именно – непонятно. Как следствие, в первом и втором проявлении команда вынуждена выстраивать механизмы психологической защиты, фокусируется на своих целях и задачах, не сотрудничает, инновации страдают, люди, буквально тупеют, выгорают и уходят из компании. Сплетни и слухи являются нормой в команде такого руководителя.

Выход из круга:

• Быть последовательным в планах.
• Внося изменения, проговаривать их необходимость с командой, обосновывать, описывать последствия, признавать уже проделанную работу и благодарить за уже достигнутый результат.
• Со своими «тараканами» работать с психологом, чтобы они не мешали окружающим.
• Информировать команду регулярно о целях компании, приоритетах, планах, проблемах и статусе их решения.

Круг девятый: «Сизиф-достигатор»

В этом круге те, кто умеет поставить амбициозную цель, мобилизовать команду и достичь цель в режиме «чего-бы-это-ни-стоило». Все или ничего! Победа любой ценой! Главное – результат! Так думает «Достигатор» и, не жалея себя и команду, приводит всех к результату.

В чем же проблема? Проблема в том, что за целями, КПЭ и бизнес -результатами «Достигатор» забывает про себя, про людей, про личное, про человечность. Двигаясь к цели, он не замечает потерь в команде, демотивации, выгорания, ставя крайне амбициозные цели. Достигнув их, он и команда буквально падают без сил, и мысль о том, что в следующем году, на следующем этапе нужно сделать что-то еще большее, вызывает стойкое отрицание.

В процессе достижения показателей, при решении проблем такой руководитель легко жертвует людьми, командой и их интересами – все во имя бизнеса! И тогда тот «камень», что был затолкан в гору, катится назад – в виде ухода ценных кадров, демотивации команды, да и собственной тоже, неготовности брать новые вершины, либо формального согласия, но реального сопротивления на местах.

Выход из круга:

• Уделять время личному – себе, семье, сотрудникам. Вести разговоры о личном.
• Научиться отдыхать, делать паузы, расслабляться, способствовать тому, чтобы и команда умела и имела возможность делать то же самое.
• Создавать ясные ожидания от команды, прозрачную систему мотивации.
• Удерживать тех, кого сложно заменить, проводить диалоги об удержании.
• Жертвовать собственными интересами, показателями бизнеса, чтобы сохранить команду.
• Обсуждать вместе с командой как амбициозные цели, так и возникающие проблемы, чтобы вместе найти решения, не приводящие к жертвам.

А где же управленческий рай?

Если вы нашли себя в каком-либо круге управленческого ада – это хорошая новость! Это означает, что вы уже на пути. Рай находится как раз на выходе из 9 круга. Попадут сюда те, кто готов изначально осознать и признать собственное несовершенство, готов постоянно обучаться и развиваться. Сюда попасть легче, если найти проводника, наставника, тренера для обучения и развития. Путь сюда лежит не через избегание проблем и сложностей, а через преодоление всех 9 кругов управленческого ада, чтобы через полученный опыт, извлеченные уроки стать тем самым руководителем, который осознает смысл своей деятельности, ее ценность, кайфует от нее сам, развивается и способен вдохновлять, помогает развиваться команде.

За таким руководителем хочется идти, быть ему преданным и лояльным.

Читайте также: