4 типа руководителей, определяющих будущее компании

Современные условия ведения бизнеса требуют от производителя услуг или товаров постоянных изменений, улучшений и усовершенствований. Например, в автомобильной отрасли, чтобы удержать свои позиции, нужно представлять улучшение каждые два года. Тогда как раньше этот срок мог растянуться на десятилетие. На электронном рынке игроку тяжелее, так как изменения в продуктах конкурентов происходят с еще большей скоростью.
Мы – клиенты – все больше и больше приучаемся ожидать улучшений, если не от каждого нового дня, то раз в год уж точно. Мы все больше и больше готовы быть приверженцами только тех компаний, которые постоянно совершенствуются, тем самым создавая в нас ощущение сопричастности к современности, вселяя в нас уверенность в том, что мы являемся частью настоящего и будущего, что мы не в числе отставших. Все это обеспечивает нам возможность ощущать свою важность и гордиться собой.
Поэтому мы предсказуемо любим те компании, которые дают нам возможность уважать себя. Те компании, которые смогли преуспеть в производстве гордости клиентов, никогда не испытывают проблем с деньгами, поэтому важно задаться одним очень важным вопросом:

  • Каким должен быть руководитель, способный создавать атмосферу инноваций и постоянного прогресса, среду, удерживающую сотрудников, способных работать с изменениями, брать на себя инициативу, рисковать, ошибаться и продолжать эксперименты?

Для ответа на этот вопрос я предлагаю рассмотреть матрицу власти – систему координат, созданную мной для описания управленческих стилей:

Ось «Дистанция власти» (ДВ). Чем выше роль иерархии власти в компании, чем больше организационная и личностная дистанция между руководителем и сотрудниками, тем сильнее управленческий стиль руководителя сдвинут по этой оси вправо. А в левой части оси «ДВ» располагаются те руководители, которые отказались от формальных символов власти: они подчиняются общекорпоративным законам, не имея для себя никаких преимуществ.
Ось «Уровень развития» (УР). Эта плоскость характеризует руководителя по уровню его зрелости, компетентности и профессионализма. Чем выше зрелость руководителя, чем выше его профессионализм, как в управлении, так и в продукте, который производит его компания, тем выше он располагается на оси «Уровень развития».
На пересечение этих осей находятся четыре типа руководителей, которые отличают четыре типа характера и способа управления.

  • Феодал. Характеризуется высокой ДВ и низким уровнем собственного развития. Способен управлять организацией только в среде с низкой конкуренцией, а также такими, как он сам – с низким уровнем квалификации или низкой самооценкой.
  • МДБ (Мальчик Для Битья). Обладает низкой ДВ и низким уровнем как личного, так и профессионального развития. В силу беспомощности, как правило, используется в своих целях так называемыми серыми кардиналами. Способен управлять компанией только в том случае, когда у нее есть неограниченные ресурсов или до тех пор, пока ее ресурсы не иссякнут.
  • Отец. Ему свойственна высокая ДВ и высокий уровень развития. Способен эффективно и результативно управлять компанией в экстремальных условиях, сплачивать вокруг себя сотрудников разных типов – как низкоквалифицированных, так и высококвалифицированных. Под руководством такого специалиста в сравнительно короткий период времени можно решить очень сложные задачи. Ограничением для эффективного руководства является то, что экстремальные условия рано или поздно заканчиваются, а с ними заканчивается обоснованность жесткого стиля управления, который в первую очередь перестанет устраивать высококвалифицированных сотрудников.
  • Партнер. Этот тип руководителя отличает низкая ДВ и высокий уровень развития. «Партнер» обладает уникальной способностью объединять вокруг себя высококвалифицированных, организованных и творческих людей, работающих не только за деньги, но и за смысл. Способен эффективно и результативно управлять организацией в высококонкурентной и неопределенной среде. Способен создать устойчивую и независимую от отдельной личности рабочую команду.

Своеобразный критический водораздел успеха и неуспеха компании, по моему мнению, проходит между нижней и верхней частью матрицы с границей по оси ДВ. В данном случае, я рассматриваю успех как способность компании увеличивать количество клиентов при сохранении высокой цены на свои товары или услуги в высококонкурентной среде. Два стиля управления, находящиеся ниже этой ватерлинии, тянут компанию на дно. Руководители, прекрасно ощущающие себя сейчас в состояниях «Феодала» или «МДБ», прощаются с этими ощущениями и своим благосостоянием с каждой волной возрастающей конкуренции и с каждым экономическим отливом.
С профессиональным уважением можно относиться только к двум верхним стилям управления. Тем не менее, наибольшими возможностями для успеха обладает только «Партнер». Именно этот стиль управления обладает потенциалом для создания в компании условий, необходимых для максимального вовлечения в рабочий процесс сотрудников и их воодушевления. Компании-лидеры опережают своих конкурентов за счет того, что в борьбу за постоянное совершенствование своего продукта включаются все сотрудники. Именно подобная подлинная вовлеченность и дает высокий энергетический потенциал, необходимый для непрерывного улучшения качества производимых товаров или услуг фирмы, которые, в свою очередь, так привлекают нас – клиентов.
Однако, надо оговориться, что в экстренных случаях, связанных с резким ухудшением ситуации внутри или вокруг компании, руководителю нужно уметь менять управленческий стиль «Партнер» на стиль «Отец». Объясняется это тем, что в острых ситуациях нет времени на обмен мнениями, и ответственность за решения должна быть сконцентрированы в одних руках.
Тем не менее, важно помнить, что, как только напряжение спадает, нужно возвращаться к прежнему стилю управления незамедлительно. Дело в том, что несмотря на наличие у стиля «Отец» немалых управленческих преимуществ – таких, как высокая степень управляемости, высокая скорость принятия решений, возможность быстрой смены курса – у этого стиля есть и не менее серьезные минусы. Речь идет о таких побочных эффектах, как пассивность, безынициативность, безответственность сотрудников. В то время, когда важно постоянно добиваться прогресса в производстве продукта и в отношениях с клиентами, требуются инициативность и ответственность.
Когда компанию настигает крах, то причиной этого краха является не абстрактная конкуренция или экономический кризис. Причина кроется в утрате адекватности поведения предприятия в изменившейся внешней и внутренней среде. Утрата же адекватности, в свою очередь, является следствием неправильного выбора своего стиля управления руководителем компании. Не кризисы и конкуренты, а сами руководители являются причиной неуспеха своих организаций. Хотите успеха своей компании на многие года? Выбирайте правильный стиль управления и больше требуйте в первую очередь с себя.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

Виталий, ваша система координат понятна, но, по-моему, сильно упрощена...

Консультант, Нижний Новгород

И мне кажется, что в этой системе нет места подчиненным, Виталий, а власти без подчиненных не бывает)). И почему феодал обязательно будет находиться на низком уровне развития?

Директор по развитию, Москва

Респект Виталию Антощенко , отличная статья . Единственное я бы добавил в данный момент в России " ОТЕЦ " " самый подходящий и понятный для всех тип руководителя

Глава филиала, регион. директор, Чита

Актуальная, глубоко теоретически проработанная и имеющая серьезное практическое значение статья. Трудно не согласиться с заложенным в ней основным посылом, что в современных условиях переизбытка предложения и высочайшей конкуренции за клиента между производителями (поставщиками, исполнителями), каждый покупатель (заказчик) в рамках определенного, доступного для него ценового сегмента может найти целую линейку необходимых, обладающих идентичными характеристиками товаров, работ и услуг. Рыночная реальность ввергает клиента в хронический дистресс, обусловленный острой проблемой выбора. И многие, не выдержав мучений, подобно буриданову ослу (в версии Лейбница), вовсе отказываются от покупки, тем самым еще более усиливая дисбаланс спроса-предложения. Основываясь, по-видимому, на взглядах самого Жана Буридана автор статьи вполне логично и закономерно развивает концепцию морального детерминизма, доказывая, что покупательский выбор в настоящее время определяют не внешние качественные и количественные параметры покупки, отошедшие на вторые планы, а испытываемые покупателем при взаимодействии с продавцом сильные чувства, главными из которых являются гордость и любовь.Гордость за причастность к прогрессу, экспериментам, риску и любовь к компании, которая позволила эту гордость испытать. Ведь совершенно же очевидно, что граждане, преисполняясь гордостью от собственного мужества и изнывая от благодарной любви, посещают преимущественно те рестораны, которые исповедуют инновационные подходы в обращении с СанПИНом, и приобретают жилье только у тех застройщиков, которые поднялись выше СНИПов и не страшатся вносить постоянные изменения в утвержденные строительные планы! Быть может, подобное поведение и не было свойственно человеку прошлого (Homo sapiens), но для человека настоящего (Homo realis socialis) это вполне естественно, как и, что бы там не говорили ретрограды от психопатологии, сильное, испытываемое не к физическому, а к юридическому лицу чувство. И чем сильнее, острее будут эти эмоции, тем вероятнее склонится выбор покупателя в сторону вызвавшей их компании.

Основное внимание в статье уделяется вопросу о том, кто же тот руководитель, что так целеустремленно, последовательно и энергично тянет свою компанию, а прицепом и связавшихся с ней счастливчиков-клиентов, в светлое будущее. Абсолютно правильно отойдя от ранее широко обсуждаемых в узком академическом кругу, но так и не закрепившихся в практике менеджмента, а потому, видимо, надуманных, различных чрезмерно усложненных таксономических концептов стилей управления, автор предлагает свой нетривиальный взгляд на данную проблему.

Вполне разумным выглядит использование для целей систематики плоскостной декартовой системы координат всего с двумя осями, отражающими два главных параметра. Понятно же, что другие многочисленные характеристики, как то: масштаб компании, ее структура, особенности основного производства, параметры трудового коллектива, в т.ч. его кадровый, половозрастной состав и морально-психологический климат, а также характеристики среды являются второстепенными, не существенными условиями, которыми можно и нужно пренебречь, не без оснований предположив, что все они в нашем гармонично развитом обществе для всех компаний практически одинаковы. Незначительные отклонения интересны разве что погрязшим в наукообразных демагогических размышлениях оторванным от жизни занудным теоретикам, склонным к социальной полиморфности и экономической многомерности. Людям же практическим не нужно доказывать, что деятельность компании единственно лишь зависит от поведения самого руководителя. Ибо только личности творят историю. Так, невзирая на сложившуюся неблагоприятную рыночную конъюнктуру, лишь сменой одного, не стильного генерального директора, на другого, стильного, собственник в одночасье может вывести свой бизнес из глубокого кризиса, да сразу на лидирующие позиции.

Интересно, что приравниванием предлагаемой систематической конструкции к матрице в статье исподволь проводится идея представления власти как системы линейных уравнений, а также возможности осуществления математического анализа взаимодействия компаний (конечно, в контексте данной статьи – руководителей компаний) путем применения алгебраических операций над ними.

Вполне оправдан выбор целевых параметров, определяющих координатные оси. Очевидно, что все нюансы взаимодействия в системе руководитель vs компания, легко обобщаются до разделяющей коллектив и руководство «дистанции власти», имеющей два ключевых компонента – организационную дистанцию и личностную дистанцию, которые только насквозь пропылившимся и потерявшим в библиотеках остатки зрения и здравого смысла вечно младшим научным сотрудникам могут представляться явлениями разной природы, а в векторном выражении – разно- и, подчас даже, противоположно-направленными. Также совершенно логично в статье сводятся в один параметр «уровень развития» и уровень зрелости руководителя (надо полагать - его биологический возраст), и управленческая компетентность, и профессионализм в отношении производимого продукта. Действительно, о каком высоком уровне развития можно вести речь, рассматривая молодого руководителя, ни дня не проработавшего на рядовых и даже средних позициях в возглавляемой сфере (направлении), как откровение или его собственное «ноу-хау» доносящего до своих подчиненных прописные управленческие истины, открытые другими десятилетиями ранее.

В статье недвусмысленно указывается на то, что из всех четырех возможных стилей управления «наибольшими возможностями для успеха обладает только «Партнер». И это правильно. Давно каждому руководителю пора понять, что в интересах дела следует отказаться от всех формальных символов и атрибутов власти, и, в первую очередь, от властно-распорядительных полномочий. Пора перестать воспринимать власть как вульгарное принуждение и забюрократизированное распорядительство. Цивилизованно руководить людьми следует аккуратно, мягко, бережно, посредством неформального инструментария, т.е. интриг, шантажа, подкупа, лести и других аналогичных способов, выработанных прогрессивным менеджментом. Ни какого труда это составить не должно, учитывая всем известное из жизни обстоятельство, что подавляющее большинство работников на рынке труда уже давно отличают такие качества, как: порядочность, высокая квалификация, профессионализм, организованность, и, как подчеркивает автор, желание работать не только за деньги, но и за смысл! Некоторые поверхностные читатели подумают, что, собственно, описанием данного стиля и можно было бы ограничить статью, но, на самом деле, к этому, казалось бы, простому тезису еще надо было подвести основную часть аудитории, неспособную дойти до него самостоятельно. Вместе с тем, в статье политкорректно допускается, что успех возможен и при других стилях управления, даже при «МДБ» и «Феодал». Вероятно, это должно польстить значительной части руководителей в секторе естественных монополий, где, как кое-кто полагает, последний из названных стилей традиционно широко востребован.

Трудно переоценить практическую значимость изложенной в статье концепции. Ознакомившись с ней, каждый руководитель, несомненно, сразу идентифицирует свой стиль как нечто среднее между стилями «Отец» и «Партнер», даже если трудовой коллектив и придерживается противоположного мнения. Мнением этим необходимо, безусловно, пренебречь еще хотя бы потому, что работники априори не имеют достаточного уровня развития для адекватной оценки начальства. Укрепившись же в правильности реализуемого им стиля управления, отбросив ложные сомнения и прекратив неконструктивную рефлексию, руководитель легко сможет сосредоточиться на решении повседневных производственных задач и увлечь работников на новые трудовые свершения.

www.crazy-management.ru


Генеральный директор, Волгоград

Хороший инструмент для анализа корпоративной культуры, как и любой другой имеет ограничения и упрощения. Так и любая теория имеет упрощения, ограничения и допущения. В любом случае, это ещё одна точка зрения на взаимоотношения внутри компании. В настоящий момент, собственник бизнеса, используя данную методику с уже существующими, сможет получить более реалистичную картину о корпоративной среде компании.

Член совета директоров, Москва

Соглашусь с тем, что система сильно упрощена, а потому ее использовать можно с серьезными оговорками. И вот только один пример: в хорошо знакомой мне компании у верховного руководителя реально высокая ДВ плюс реально высокий, подтвержденный УР равно не "Отец" а нечто в системе отсутствующее. Что-то типа интеллектуального диктатора, у которого ровно по причине наличия максимальных полномочий и самоуверенности во всем на свете низкие результаты деятельности компании, вплоть до потери рынка. Причина, как мне кажется, в двух факторах: 1) все звания и титулы в наличии, но в области современного управления есть отставание, которого он не видит. Т.е. в УР надо бы включать еще и желание и возможность поддерживать этот УР на уровне, а не фиксировать его на какой-то момент времени. Тут еще важно учесть, что такое понятие как "уровень зрелости руководителя" формально отсутствует, есть только его неформальное определение. По крайней мере по моим данным. Как считать?2) важен тип организации и форма собственности, а также среда ведения бизнеса или деятельности. Т.е. хорошо бы сюда включить элементы сравнительного менеджмента. Это уже для более точного определения ДВ.

Президент, председатель правления, Украина
Эльчин Алиев пишет:
Респект Виталию Антощенко , отличная статья . Единственное я бы добавил в данный момент в России " ОТЕЦ " " самый подходящий и понятный для всех тип руководителя

Если рассматривать положение компании на ее жизненном цикле, то лидер- "отец" характерен для этапа "Юность", но "зрелость" компании не наступит без "партнерства" ее руководителя с персоналом. Да, многие компании застревают на этапе "юность" и умирают, не созрев по вине ее руководителя или собственника.


Президент, председатель правления, Украина

Я поддерживаю "простоту" изложения и автора. Это хороший пример лаконичности изложения в стиле "сообщение в лифте". А до требуемой сложности, каждый должен докапываться сам. Степень сложности - это другие координаты, многомерность, вносимая реалиями. Автору - благодарность.

Директор по развитию, Москва
Григорий Кузнецов пишет:
Эльчин Алиев пишет:
Респект Виталию Антощенко , отличная статья . Единственное я бы добавил в данный момент в России " ОТЕЦ " " самый подходящий и понятный для всех тип руководителя
Если рассматривать положение компании на ее жизненном цикле, то лидер- "отец" характерен для этапа "Юность", но "зрелость" компании не наступит без "партнерства" ее руководителя с персоналом. Да, многие компании застревают на этапе "юность" и умирают, не созрев по вине ее руководителя или собственника.

Согласен с вами по поводу жизненного цикла , партнерство на мой взгляд не для всех типов организаций подходит ( большое кол-во работников , производство итд . как показывает жизнь в партнерстве должно быть много общих ценностей , взглядов итд . Еще лично из моей практики партнерство это испытание (моральное )
Директор по развитию, Москва

Согласен с вами по поводу жизненного цикла , партнерство на мой взгляд не для всех типов организаций подходит ( большое кол-во работников , производство итд . как показывает жизнь в партнерстве должно быть много общих ценностей , взглядов итд . Еще лично из моей практики партнерство это испытание (моральное )

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Сбербанк уйдет из Европы

Цитата дня: Герман Греф заявил, что Сбербанк уйдет из некоторых стран ЕС.

Облачные сервисы под угрозой

Угроза дня: Microsoft зафиксировал увеличение в 4 раза угроз для своих облачных сервисов.

Продажи Volvo будут по подписке

Сервис дня: Компания Volvo представила альтернативный способ приобретения автомобилей.

Шишханов вернет деньги Бинбанку

Решение дня: Собственники Бинбанка собираются вернуть сумму, необходимую для доформирования резервов банков группы.