Сергей Филонович: «Российскому бизнесу мешает прагматизм и интеллектуальное убожество»

Еще несколько десятков лет назад любые новинки создавались узким кругом лиц. Лучшие умы получали от людей комфортные условия для работы, а взамен давали новые знания, которые превращались в машины, лекарства и другие блага, доступные всем. Сейчас общество переходит к экономике знаний, где идеи воплощаются в жизнь невероятно быстро, поэтому в конкурентной гонке побеждает не тот, кто обладает знанием, а тот, кто умеет создавать эти знания непрерывно.

Декан бизнес-школы ВШМ ГУ-ВШЭ уверен, что российскому бизнесу необходима новая профессия ― менеджер знаний. Почему выгодно работать в компании, в которой циркулируют знания, что такое прививка от подлости и зачем слушать лекции по практической философии, рассказывает доктор физико-математических наук, профессор Сергей Филонович.

Executive: Что для вас новое знание?

Сергей Филонович: Для меня новое знание ― это не только фундаментальные открытия в физике или социологии, а любая красивая бизнес-идея. Ну, вот смотрите. Я еще застал времена, когда в СССР проводилась компания по всеобщей компьютерной грамотности. Сводилась она к тому, что люди учились программировать. Тогда я преподавал в педагогическом институте, и два года вместо лекций по истории физики я читал программирование на языке Basic. Причем слушали эти лекции преподаватели истории и художники.

Потом кому-то в мире пришла в голову гениальная мысль, что люди могут использовать компьютер без представления о программировании, появились MS DOS и интерфейсы в виде Windows. Это был прорыв. Вот это и есть новое знание. В современном мире знания практикоориентированы. Если знание не сопряжено с действием, которые вы можете осуществить, это не знание, а в лучшем случае — информация.

Executive: Кто создает эти новые знания?

С.Ф.: Кто угодно, это абсолютно индивидуальное явление. Причем люди, которые генерируют новые знания, конкурируют между собой. Для организации это опасно. У человека снижается лояльность к фирме, где он работает, потому что его с удовольствием возьмут и в другое место, чтобы он занимался тем же самым. Сотрудник перестает зависеть от организации, а она от него зависит очень серьезно, ведь с его уходом компания теряет знания и конкурентоспособность.

Возникает проблема делоколизации знаний: нужно понемногу распространять знания конкретного человека во всей организации, тогда, если он уйдет, знания останутся. Но понятно же, что просто так человек знаниями не поделится. Это снижает его конкурентоспособность, его могут «отжать» и избавиться от него.

Executive: Как мотивировать? Деньгами или как-то иначе?

С.Ф.: Отчасти деньгами, отчасти системой. Нужно создавать партнерство внутри компании: я поделюсь своими знаниями, но и вы поделитесь со мной своими, тогда это взаимовыгодный обмен. Когда абсолютно все, чем бы кто ни занимался, считают своим долгом выкладывать знания для общего пользования, тогда это сотрудничество.

Каждый получает больше, чем отдает. Ведь один отдает частичку, а у него еще полтора десятка коллег, каждый из которых вносит по еще одной такой частичке. Я получаю пятнадцать частичек, отдавая одну. Моя рыночная стоимость на рынке труда растет. Уйди я в другую организацию, я сразу теряю коллектив, и мой рост резко замедляется.

Executive: Про управление знаниями на форумах E-xecutive чаще пишут, что эта система бесполезна. Думаете, российские компании дадут человеку взамен много знаний?

С.Ф.: Если человек говорит, что его кинули в организации, это доказывает лишь одно ― в этой компании не была создана система управления знаниями. Печальный опыт, я вам сочувствую, но это не означает, что эту систему нельзя создать.

Мы в своей бизнес-школе создали систему, наши профессора свободно делятся своим опытом друг с другом. У нас получилась программа EMBA, которую никто не может повторить, хотя все методологии известны, потому что для этого надо создать группу профессоров, которые готовы работать вместе. А академическая культура настолько индивидуализирована, что каждый придерживает знания для себя. Чтобы построить систему управления знаниями, необходимо мужество и доверие. Без всего этого делиться знаниями не будут.

Executive: Бизнес-школа способна научить доверию?

С.Ф.: Научить доверять нельзя. Доверие строится со временем. Вы можете заложить какие-то основы доверия даже с помощью упражнений на открытом воздухе. Например, я проходил тренинг в Америке, когда группу людей приводят ночью в лес, разбивают на пары. Одному партнеру завязывают глаза, он должен идти, держа руку на плече второго партнера, у которого глаза открыты и есть фонарик. Им запрещено разговаривать, они взаимодействуют только через плечо. А потом идут по узкой тропинке, где корни и кочки, подавая плечом сигналы. Человек с повязкой не должен упасть или споткнуться. Ты попадаешь в полную зависимость от другого человека и от этого сигнала. После этого людей связывает нечто общее, я это сам почувствовал. Они вступают в некую «интимную» связь и уже иначе общаются друг с другом. Это не 100% доверие, но это начало.

Executive: Как руководитель может строить доверие?

С.Ф.: Да вы запретите подлость в организации и осуждайте любые ее проявления. Маленький конкретный пример. Когда я работал в пединституте, у нас на ученом совете существовало негласное правило: нельзя проголосовать против диссертации, не выступив с критикой. Этого правила не было в положениях высшей аттестационной комиссии, но мы заложили этот принцип «антиподлости» в нашей внутренней культуре.

Помню, однажды совет завалил одну диссертацию, большинство проголосовало против, но с публичной критикой выступил только один. Заседание совета продолжилось, и люди, которые голосовали против, были вынуждены выступить. В итоге человек не защитился, но, по крайней мере, все, кто был против, встали и сказали, что именно их не устраивает. Вот это я называю прививка от подлости. Люди могут с тобой не согласиться, но они всегда возразят открыто. Такие условия создает руководитель, надо лишь осуждать наушничество, сплетни и поощрять открытые обсуждения, критику. Если вы создаете такую обстановку в компании, знания начинают циркулировать. Работать в таких условиях ― это счастье. Креативность развязывается колоссальным образом.

Сейчас многие рассуждают про старт-апы и инноватику. Но люди не понимают, что без доверия и без распределения знаний любой старт-ап погибнет, потому что всегда возникают сложности между тем, кто генерирует идеи, и тем, кто превращает их в деньги. Один всегда норовит воспользоваться знаниями другого в свою пользу. Быстрее построить доверие помогает репутация. Если обо мне известно, что я никогда в жизни никого не подставил, не обманул, не сподличал, то даже плохо знающие меня люди быстрее начинают мне верить.

Executive: Разве в нынешней России репутация что-то значит?

С.Ф.: Согласен, в каких-то кругах репутация ничего не значит, но я с такими кругами не общаюсь. Начинать надо с себя. Например, я не подписываю документы, которые не видел. Для меня это большой риск, потому что мне потом скажут: «Что же ты подписал?! Это же полный бред!». Кто мне потом будет доверять? Точно так же я заглазно не рекомендую на работу. Звонят знакомые, просят пристроить дочку или сына. Я говорю: «Хорошо, пусть зайдет». А они отвечают: «Да зачем? Давай мы тебе резюме пришлем!». Таким я отказываю, потому что я человека порекомендую, а он потом проштрафится. Второй раз я достойного человека порекомендовать не смогу, потому что мне припомнят: «Ты кого вообще присылаешь нам?!».

Каждый из нас должен строить вокруг себя круг доверия и порядочности. Я возвожу вокруг себя свой, мой коллега ― свой, когда-нибудь наши круги пересекутся. Так постепенно в нашем несчастном государстве появится сеть людей, которые друг другу доверяют, даже если глобально этого доверия во всей России нет.

Executive: На Западе менеджеры знаний работают уже лет десять…

С.Ф.: Да, на Западе люди поняли, что нужны механизмы для распределения знаний. Системы управления знаниями давно существуют в исследовательских организациях, даже советские предприятия работали в этом направлении. Люди рассказывают на семинарах о своих исследованиях, чтобы другие понимали, кто чем занимается и чего уже достиг. Эта философия исследовательских организаций, которая существовала еще в индустриальную эпоху, должна переноситься в деловые организации. Иначе наши компании окончательно отстанут от мировых лидеров. Надо пользоваться опытом иностранных компаний, они первые занялись управлением знаниями, но их ошибки избавят нас от лишних шишек.

Executive: Какие качества важны для менеджера знаний?

С.Ф.: Важно, чтобы у людей был широкий взгляд на мир. В этом смысле они должны хорошо понимать современную философию. Вы часто слышите о том, что российские компании приглашают к себе людей, чтобы те читали курсы практической философии?! Такое редко случается. Весь этот прагматизм, все это интеллектуальное убожество, которым характеризуется наш бизнес, ― вот это надо менять.

Executive: Что дают занятия философией?

С.Ф.: Бизнес отнимает много сил и связан с большими рисками. Но, строго говоря, сам бизнес не сильно интеллектуален. Да, надо найти бизнес-идею, нужно придумать, как ее воплотить в жизнь, тут голова должна поработать. Но когда бизнес запущен и налажен, начинается рутина. К счастью, многие российские менеджеры получили в свое время хорошее образование, они привыкли, что голова должна работать, поэтому их привлекают компании, где циркулируют знания.

Людям просто интересно. Ведь одно дело, когда вы занимаетесь рутиной изо дня в день, и совсем другое, если вам предлагают сходить на лекцию по практической философии, где выясняется, что ваша работа ― это социальное явление. Вы начинаете гордиться своей профессией, потому что понимаете, какую пользу вы приносите людям, какую социальную функцию выполняете. Согласитесь, что так и работать гораздо интереснее. Я бы давно бросил преподавание, если бы не сформировал для себя персональную миссию.

Executive: В чем она заключается?

С.Ф.: Я преподаю вовсе не для того, чтобы передавать знания и какие-то идеи. Я помогаю людям стать более успешными. Разными способами: воздействую на личность, передаю личный жизненный опыт, делюсь идеями, ввожу людей в новые сферы, с которыми они раньше не соприкасались. Иначе преподавать было бы невероятно скучно. Если читаешь в тридцатый раз курс «Организационное поведение», это мало вдохновляет, даже если за это прилично платят. Это такая психологическая разгрузка за счет актуализации новых элементов личности человека, без которых возникает скука на рабочем месте.

Executive: А чем на рабочем месте занимается «менеджер знаний»?

С.Ф.: Он организует конференции, семинары. Следит, чтобы итоги всех мероприятий вывешивались на специальном портале. В советское время на многих предприятиях были так называемые бюро иностранной научно-технической информации (БИНТИ), которые отслеживали, что происходит в соответствующих областях во всем мире. Сейчас отслеживать проще, потому что есть интернет. Но кто-то должен всем этим заниматься. По существу менеджер знаний должен делать рассылку, которую делает E-xecutive. Я почти каждый день беру по одной статье из рассылки E-xecutive и складирую в свой архив. Потом использую эти материалы на наших программах, чтобы показать различные мнения, вокруг этих текстов мы строим дискуссии. Вот менеджер знаний должен заниматься такого рода вещами.

Executive: Управление знаниями часто принимает вид корпоративных порталов, электронных библиотек. Получается, что работа менеджера знаний почти полностью завязана на IT?

С.Ф.: Он должен хорошо разбираться в электронных средствах, но далеко не в этом его главная задача. Куда важнее привлечь квалифицированных людей, чтобы те организовали хорошую конференцию, на которую бы люди пришли с интересом и что-то из нее почерпнули для себя. Менеджеру знаний нужны серьезные социальные навыки, он должен уметь располагать к себе людей, завоевывать их доверие и грамотно объяснять смысл мероприятия и пользу, которую принесет и получит каждый из участников. Это еще и азартная работа. Этот человек постоянно живет в поле нового знания, это точно не скучно. Он должен эту «нескучность» и азарт передавать в организацию.

Executive: Кто будет переучиваться в менеджеров знаний?

С.Ф.: Мы хотим создать экспериментальную магистерскую программу. С моей точки зрения управление знаниями строится на пяти базовых элементах: социологический — это доверие, экономический — как превратить знания в стоимость, технический — как использовать IT, юридический — обращение интеллектуальной собственности это важный момент, ну и управленческий — как все эти вещи завязать вместе.

Поэтому идея такая. Мы набираем на программу тридцать человек, которые окончили факультеты менеджмента, права, экономики, социологии и бизнес-информатики. Делим их на шесть групп по пять человек, причем в каждой группе присутствует представить каждого направления. Они слушают курсы обязательной программы и факультативы, сдают экзамены и выполняют проекты, но главное ― с помощью специальных методик они обмениваются собственными бэкграундами со своими одногруппниками. Например, социолог рассказывает, что такое социология, какие существуют основные направления социологии, какие вопросы рассматриваются. Эта работа подразумевает двойной смысл. С одной стороны, люди лучше узнают каждую из областей, а с другой, это ведь ровно то, чем они будут заниматься в своих компаниях, ― управлять знаниями.

Такие занятия сформируют у людей интеллектуальное бесстрашие. Есть новая область, в которой человек мало смыслит, но это не должно пугать менеджера знаний. Надо разобраться, найти людей, которые подскажут, что-то почитать. А сейчас школьная и вузовская системы порождают у людей принципиальную ограниченность: «Вы мне про это не рассказывайте, я все равно не пойму». Менеджер знаний так мыслить не должен.

Executive: Как мотивировать человека, чтобы он стремился к новым знаниям?

С.Ф.: Новое знание рождается, когда работаешь с диссонансами. Увидели какую-то нестыковку, видите, что у людей есть потребность, а ее никто не удовлетворяет. На этом диссонансе возникает бизнес-идея, как удовлетворить эту потребность, как построить новый бизнес. Ведь именно так и пришла мысль делать такие программы для компьютеров, чтобы на них работали без навыков программирования. Надо повышать чувствительность людей к таким диссонансам. Стоит человеку пару раз почувствовать новую идею, потом он садится на иглу, и ему уже скучно жить без ощущения новых знаний.


Также смотрите:

Капитализация организационных знаний: а что у вас в УМе?

Построение системы управления знаниями

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>поэтому в конкурентной гонке побеждает не тот, кто обладает знанием, а тот, кто умеет создавать эти знания непрерывно. В современной конкурентной гонке сегодня побеждает тот, кто умеет не только непрерывно создавать знания, но и успевает их внедрять с таким расчетом, чтобы до момента своего устаревания или репликации другими участниками рынка они успели не только окупиться, но и принести ощутимую прибыль, достаточную не только для поддержания экономической заинтересованности инвесторов, но и обеспечивающую всё более возрастающую (фактчиески, в геометрической прогрессии) потребность в новых инвестициях, необходимых для создания всё новых знаний. А просто постоянно создавать знания никому не нужно. В первую очередь, в силу того, что это крайне затратное и неблагодарное дело. И именно затратность сегодня выступает сдерживающим фактором для науки, позволяя успевать внедрять полученные передовые научные достижения на практике перед тем, как они устареют из-за того «галопа», каким сегодня несмотря на свою затратность все-таки развивается научное знание. Без этой затратности даже бы не успевали многие вещи вводить в производство, как они уже бы устаревали. Причем, в настоящее время грань по степени затратности, - некогда весьма ярко существовавшая на данном поприще между фундаментальной и прикладной наукой, - сегодня практически полностью стирается. И более того, в отдельных областях всё больше проявляется неожиданный парадокс, заключающийся в том, что затратность прикладных научных исследований применительно к результату оказываются выше, чем затраты на фундаментальные исследования, хотя традиционно до недавнего времени всё было наоборот. >Декан бизнес-школы ВШМ ГУ-ВШЭ уверен, что российскому бизнесу необходима новая профессия ― менеджер знаний. Данная специальность давно существует во всем мире, - в том числе и в России. Уже не менее 10 лет, появившись вскоре после печальных для российского бизнеса событий конца лета – начала осени 1998 года. Тогда же ее активно пропагандировали в российских бизнес-кругах и бизнес-школах, - наряду со специальностями антикризисного управления. Ее название – “knowledge manager”, а название специальности – “knowledge management” (далее – “КМ”). Применительно к России данная специальность в докризисный период продемонстрировала свою полную несостоятельность в том виде, в каком она понимается на Западе, в результате чего ее представители приобрели весьма незавидный характер и репутацию. Сегодня, в силу общего положения дел в экономике, российский бизнес талкивается практически с теми же проблемами, что и в 1998-1999 гг. Отсюда и новый всплеск интереса к подобным «антикризисным» специальностям, как и к ремеслу взыскания долгов. В общем и целом, - КМ-идея для России сегодня ни в коем случае не актуальна. Более того, крайне вредна. В том числе и для бизнеса. Поскольку создает самое широкое поле для всевозможных злоупотреблений. >Нужно создавать партнерство внутри компании: я поделюсь своими знаниями, но и вы поделитесь со мной своими, тогда это взаимовыгодный обмен. “Симфнический оркестр подобен слаженному механизму, - в нем звучат десятки скрипок, но первая скрипка в нем может быть только одна”. (с) “Визит к минотавру”. Также и с подобными талантливыми людьми, своеобразными “генераторами идей”, как их часто называют в организациях. Подобно писателям, которым их талант дан от природы, они во многом уподобляются коровам, которые жуют траву и вынуждены заниматься этим делом вне зависимости от своего состояния, должности, социального или служебного положения. Для них это постоянная внутрення потребность. Как и для талантливых ученых и специалистов, для которых важным в жизни является то, что они делают вне зависимости от окружающей их обстановки. Причем продолжают они этим заниматься даже тогда, когда им за это не платят, зачастую вкладывая последние заработанные деньги в свои проекты и разработки. И вот таких людей в организации можно удеражть только общей благоприятной, спокойно, безконфликтной и располагающей атмосферой, которая в ней складывается. Стоит такому специалисту почувствовать некий конфликт, - пусть даже напрямую его не затрагивающий, - и он сразу уйдет. Или почувствовать себя оскорбленным со стороны кого-либо из сотрудников, что по его мнению унижает его в глазах других коллег. И он сразу уйдет. А вместе с ним и его искусство на корпоративной ниве. Поскольку то, чем занимаются такие специалисты с полным правом может быть приравнено к искусству и творчеству высшей пробы. И никакими деньгами, посулами, уговорами, угрозами и привилегиями их удержать не удастся. Поскольку эти люди сами в себе золотые самородки, - и золотом их поэтому приманить не получается. Им ничего не стоит всё бросить, собрать портфель, накинуть плащ и просто уйти в конце рабочего дня из офиса навсегда, вежливо со всеми попрощавшись, - подав изумленному начальнику заявление об уходе в самый последний момент. И дополнительно разговарить, убеждать и торговаться с такими людьми нет никакого смысла, - они не торгуются, и если принимают решение уйти, то уходят окончательно, - без реверансов. Вне зависимости от того, - уходят ли они в некую другую организацию или просто “на улицу”, не имея реальных предложений. Это - особая человеческая порода. Вот почему крайне важно следить за такими специалистами и оберегать их возможных неблагоприятных внешних воздействий, - в случае необходимости максимально жестоко и в предельно конкретной форме ставя на место лицо, действия которого могут способствовать их уходу, - вне зависимости от его статуса в организации. Подобную заботу начальства о себе и защиту подобные сотрудники ценят и сполна платят за нее. Встречал я за свою жизнь нескольких таких специалистов, - удивительные люди, хотя и зачастую настолько погруженные в своё дело, что могут неделями не мыться, не замечать, что они едят, во что одеты и т.д. Причем все они стремятся не только к максимальному результату, а к тому, чтобы он был достигнут … безупречно. По аналогии с неким произведением искусства, от которого “ни взять, ни добавить”. Собственно, это и является отличительной чертой таких артистов от бизнеса от обычных “схемотехников”. >С.Ф.: Если человек говорит, что его кинули в организации, это доказывает лишь одно ― в этой компании не была создана система управления знаниями. Печальный опыт, я вам сочувствую, но это не означает, что эту систему нельзя создать. В российских компания, - по аналогии с HR-службами, - KM-подразделенияя существуют совсем с другой целью, обеспечивая вывод средств из организации или их обращение вне компании иным образом. С той лишь разницей, что в HR-службах подобная деятельность чаще всего идет на руку их руководству, - в тех случаях, когда его на данном поприще напрямую не контролирует руководство организации, получая за это часть барыша, зарабатываемого на подобной деятельности, - а в КМ-подразделениях подобная деятельность осуществляется практически всегда в интересах самой организации и непосредственно ее руководящих кадров, а в отдельных случаях и акционеров. Результатом чего становится весьма уродливая схема их деятельности в России. За рубежом, естественно, всё по-другому, - т.е. KM-подразделения действительно выполняют именно те функции, которые им вменяются в обязанность. >Без всего этого делиться знаниями не будут. Знания – это капитал, а не дар. Бесплатно капиталом никто делиться не будет. Поскольку обмен в подобынх областях никогда не бывает эквивалентным, а если и формально бывает, то люди потом долгомучаются из-за ''задней'' мысли о том, - а не продешевили ли они ? Вот почему преимущества привычной академической модели отношений здесь оказываются более сильными, - специалист готов поделиться своими знаниями, но только после их публикации за его именем официальным образом. Чтобы за ним было закреплено первенство. Но никак иначе. И в этом заключается главное препятствие для любой КМ-деятельности. Никто не отдаст свои знания бесплатно. Не говоря уже о схемах, разработках, формулах, решениях и т.д. Только после официального публичного признания за этим человеком первенства. Однако именно такое публичнео признание и делает всю работу в области КМ бессмысленной, т.к. знание в этом случае становится общедоступным. Им не нужно как-то делиться келейным особенным образом. Именно поэтому традиционная академическая модель отношений столь живуча, что продолжает существовать уже многие века без изменений. В противном бы случае, все, кому не лень, - кто понаглее и погромче в голосе, - так и были бы А.Эйнштейнами, уворовавшими основные положения Общей Теории Относительности у М.Планка. >Доверие строится со временем. … Это не 100% доверие, но это начало. Доверие строится на зависимости. Взаимной или одного лица от другого, - ведомого от ведущего. Что наглядно демонстрировал приведенный опыт. И время здесь не играет никакой роли. Исчезает зависимость – исчезает по сути и доверие. Это общее правило. >Вот это я называю прививка от подлости. Люди могут с тобой не согласиться, но они всегда возразят открыто. Подобная «привика» от подлости может применяться только в среде равных между собой людей, а не в среде лиц, имеющих между собой какую-либо форму подчиненности или соподчиненности. Вот почему при защите диссертации ее «использование» способно лишь накалить отношения между членами ученого совета, но отнюдь не будет способствать какому-либо улучшению отношений или их большей демократичности, прозрачности и открытости. Коль скоро соискатель ученой степени еще не один из тех людей, что сидят за сталом. >Такие условия создает руководитель, надо лишь осуждать наушничество, сплетни и поощрять открытые обсуждения, критику. Наушничество, сплетни и т.д. являются одним из ключевых элементов контроля за состоянием отношенийв трудовых коллективов. Именно для этих целей практически в каждой комнате присутствуют информаторы, а в отдельных случаях и несколько таких информаторов, контролирующих друг друга в предоставляемой информации. Их деятельность может осуществляться как по линии непосредственного руководства, так и службы безопасности организации, имеющей на то санкцию высшего руководства организации. В последнем случае такой подход позволяет избежать наушничества начальству т.к. ставит его на одну доску с подчиненными, - на общие условия. Также подобный эффект может достигаться в современных технических условиях путем использования пассивной системы прослушивания телефонов, когда вся информация о том, чтопроисходит в офисе в течение дня фиксирует на пленку, разбирается, обрабатывается и заносится в базу данных. А в дальнейшем используется для нужных целей. Практика это общая, - характерная для всех крупных организаций, - и как-либо сетовать на то, что это неприемлемо, просто бессмысленно. Т.к. подобные вещи являются совершенно нормальной практикой работы как в России, так и на Западе, специально изучаются в рамках отдельного курса управленческой подготовки и активн оприменяются в качестве условиях обеспечения стабильности организации и поддержания эффективности безинес-процесса. Т.к. позволяют своевременно узнавать о нарастающих конфликтах и «гасить» их в зародыше, а также принимать иные меры организационно-административного характера. >E-xecutive: На Западе менеджеры знаний работают уже лет десять… С начала 80-х. А первым «ростком» в данной области вообще считаются знаменитые «кружки качества», «кружки рабочей молодёжи», «кружки профессиональных знаний» и всё, что с ними связано. >С.Ф.: Да, на Западе люди поняли, что нужны механизмы для распределения знаний. Первое, с чем они столкнулись в начале 90-х, когда подобные идеи получили всё возрастающее развитие, - это чудовищный всплеск коммерческого шпионажа. Который чуть было полностью не угробил всю идею, в результате чего став причиной того, что КМ в чистом виде стал применяться сегодня лишь в сравнительно небольшом числе областей. >Весь этот прагматизм, все это интеллектуальное убожество, которым характеризуется наш бизнес, ― вот это надо менять. Бизнес – это бизнес. Философия – это философия. Философия бизнеса – это всегда нечто прагматичное и интеллектуально убогое. В каких-то странах и областях больше, в каких-то меньше, но это везде так. В силу предельного утилитаризма бизнеса. И по-другому здесь быть никак не может. >Такие занятия сформируют у людей интеллектуальное бесстрашие. Есть новая область, в которой человек мало смыслит, но это не должно пугать менеджера знаний. Надо разобраться, найти людей, которые подскажут, что-то почитать. И провалить в итоге бизнес. Для работы подобного … интеллектуального бесстрашия недостаточно. Как и где-то нахватанных по верхам знаний. Более того, и то, и другое противопоказано. Никому не нужен летчик-испытатель, не испытывающий страха. Также и в бизнесе. >Ведь именно так и пришла мысль делать такие программы для компьютеров, чтобы на них работали без навыков программирования. Возможно для кого-то это будет новостью, но создание первых операционных систем, - в частности MS-DOS, - не предполагало для пользователей отказа от навыков программирования. Речь шла просто о систематизации функций, закладываемых в командные программные пакеты в виде стандартизированных наборов, вводимых и приводимых в действие различными многочисленными ключами или командами. Чем старее «ось», тем ярче это проявлялось. Я хорошо помню первые версии MS-DOS или PC-Tools. Всё их достоинство заключалось в том, что не приходилось долго и нудно вводить последовательности команд, как раньше, загоняя данные в машину, - ограничиваясь для наиболее распространённых функций простым (правда, иногда очень длинным) набором ключей и команд, что мало чем отличалось на первых версиях от обычного программирования на том же «Паскале» или «Бейсике». Хотя, безусловно, в сравнении с общераспространёнными в те годы «Ассемблером», «Фортраном» и «Алголом» это был серьёзнейший прорыв вперед.
Преподаватель, Москва

Человек, вроде бы, хороший, говорит правильные вещи, статус достаточно высокий, степень наличиствует. А взять для себя нечего.
Из серии ''ребятадавайтежитьдружно''.

Аналитик, Тюмень

Выложил я свою частичку, а она у меня всех пятнадцати стоит. Остальные выложили по своей, но, смотрю, в лучшем случае, по полчастичке, ещё и надкусанные. Гляжу после этого в зеркало, а там символ республиканской партии США...

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
>Мы набираем на программу тридцать человек, которые окончили факультеты менеджмента, права, экономики, социологии и бизнес-информатики.< Большие сомнения, что из выпускников этих факультетов кто либо умеет ''добывать'' знания. Навыки-да. А вот знания, тут нужны физики и математики, биологи и химики-те, кто ''общается'' с природными явлениями а не их субъективной интерпретацией. Пусть потом из них растят менеджеров. А то велик соблазн появления ''престидижитаторов'' (Петрик?) которые свои полузнания будут продвигать с настойчивостью 25летнего ''прожектменеджера'':-)
Директор по маркетингу, Москва

думал полная шняга.
Но ответы на первые 2 вопроса - толковые. Интересно.
дальше не читал.

Преподаватель, Москва
Юрий Зиненко пишет: Гляжу после этого в зеркало, а там символ республиканской партии США...
Душераздирающее зрелище (Иа-Иа)
Директор по рекламе, Москва

в России твердолобость это культурная норма
следствием чего является это бедствие это вопрос, наверно отставания в общем развитии
ежедневный контент, который получают люди делается специально сильно упрощенным
для упрощенных до предела людей, а у тех же людей мотивация выйти за привычное
очень мала

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Если все в этой статье так очевидно и примитивно просто, то почему на практике все это не используется? Кто-нибудь может привести примеры реальных российских компаний, в которых управление знаниями осуществляется целенаправленно и систематически? А тема-то ведь очень важная и актуальная. Причем для компаний разных размеров и отраслей. Я в своей практике столкнулась с 2 сферами, в которых управление знаниями необходимо:
1. Управление проектами. В ходе каждого проекта накапливается ценный опыт ''шишек'', который в большинстве случаев никак не анализируется, не фиксируется и не доводится до заинтересованных лиц (и в результате этот опыт обесценивается). В итоге в каждом новом проекте люди наступают на старые грабли и изобретают велосипед. Такое положение дел я наблюдала в нескольких компаниях. Видела и попытки что-то изменить к лучшему, но безуспешные, к сожалению. Кстати, тема управления рисками в проектах очень тесно связана с темой управления знаниями.
2. Педагогический коллектив. Это пример, более близкий к тексту статьи. Каждый педагог уникален, творческая личность, генерирует кучу идей, создает свой уникальный курс, но интерес руководителя этого коллектива в том, чтобы педагоги обменивались идеями, разрабатываемыми пособиями, полученными в ходе семинаров знаниями и тем самым обогащали друг друга и повышали качество своих курсов (а они к этому совсем не стремятся).
На самом деле очень мало людей стемятся делиться своими знаниями и опытом просто в силу своего характера. Такие люди зачастую становятся наставниками для младших коллег. Всех остальных же к этому нужно стимулировать, потому что это выгодно организации в целом. Создать систему накопления и распространения знаний очень непросто. Конечно, в статье мало сказано о конкретных инструментах, с помощью которых это можно сделать. Но в целом проблема освещена, как мне кажется, в правильном ракурсе.

Директор по развитию, Екатеринбург
Романов Николай, --- Возможно для кого-то это будет новостью, но создание первых операционных систем, - в частности MS-DOS, ...Я хорошо помню первые версии MS-DOS или PC-Tools. ... мало чем отличалось на первых версиях от обычного программирования на том же «Паскале» или «Бейсике». Хотя, безусловно, в сравнении с общераспространёнными в те годы «Ассемблером», «Фортраном» и «Алголом» это был серьёзнейший прорыв вперед. Николай, от Вас я такого не ожидал... Ошиблись, с кем не бывает, это же не Ваша специализация. Давайте лучше считать, что Вы этого не писали... а сообщники читать этот пассаж не будут...
Менеджер, Москва

''Например, я проходил тренинг в Америке, когда группу людей приводят ночью в лес, разбивают на пары. Одному партнеру завязывают глаза, он должен идти, держа руку на плече второго партнера, у которого глаза открыты и есть фонарик. Им запрещено разговаривать, они взаимодействуют только через плечо. А потом идут по узкой тропинке, где корни и кочки, подавая плечом сигналы. Человек с повязкой не должен упасть или споткнуться. Ты попадаешь в полную зависимость от другого человека и от этого сигнала. После этого людей связывает нечто общее, я это сам почувствовал. Они вступают в некую «интимную» связь и уже иначе общаются друг с другом. Это не 100% доверие, но это начало. ''

Для осознания сего факта необязательно ездить в Америку. Подобное упражнение есть на всех тренингах НЛП уже лет 20 как.

''Мы в своей бизнес-школе создали систему, наши профессора свободно делятся своим опытом друг с другом.''

Вероятно каждый понимает, что его знания особой ценности не представляют поэтому и делится без страха. Достаточно открыть любой учебник наших отечественных профессоров по МБА и обнаружить много давно знакомого и известного по другим книгам, в основном переводным.

''У нас получилась программа EMBA, которую никто не может повторить, хотя все методологии известны, потому что для этого надо создать группу профессоров, которые готовы работать вместе.''

Почему-то вспомнился анекдот про неуловимого Джо...

''А академическая культура настолько индивидуализирована, что каждый придерживает знания для себя.''

Наверное поэтому академическая наука отправляет ракеты в космос, а данная школа не помогла ещё ни одному человеку стать миллиардером.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам кадрового делопроизводства

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).