Какие показатели должны входить в ключевые показатели эффективности генерального директора? Как рассчитать его зарплату? Редакция Executive.ru обратилась с этими вопросами к экспертам, и на основе их ответов получилась эта публикация.
По каким критериям оценивать работу генерального директора
1. Реализация стратегии
Михаил Боднарук, CEO Leader of Future, эксперт Executive.ru
Еще кризис 2008 года поднял проблему KPI руководства компаний, ведь именно это во многом и послужило причиной того кризиса.
Тут можно вспомнить Лео Апотекера и то, как он буквально за один год уничтожил компьютерный бизнес HP, желая принести быстрый результат.
KPI CEO, как и его зарплата должна естественным образом быть связана с реализацией стратегии, а не с краткосрочными результатами. Нельзя делать тактические цели – результат за квартал или год – критерием для высшего руководства, причем это актуально для любого уровня и масштаба бизнеса.
Руководитель бизнеса должен иметь возможность реализовать долгосрочные проекты, которые по определению не могут принести быстрого результата, но именно этот результат даст компании конкурентные преимущества на рынке.
Поэтому в KPI CEO должно включать пункты реализации стратегии, а также пункты касающиеся развития команды и ее компетентности.
2. Система управления
Максим Часовиков, эксперт Executive.ru
Сейчас у нас очень популярно мотивировать персонал на основании KPI. На мой взгляд KPI, и об этом говорили основоположники этого метода – Нортон и Каплан – это не система мотивации, это система управления. Она нужна, чтобы видеть, где мы находимся относительно планов и куда двигаемся. Но далеко не все находится в контуре управления и под контролем генерального директора.
KPI должны определяться на основании стратегических целей компании. И это далеко не всегда финансовые цели. Хотя они тоже бывают важны. Текущие показатели деятельности предприятия должны показывать на сколько сейчас компания приближается к достижению этих самых стратегических целей. А именно: на сколько продвинулись к этим целям, сколько ресурсов уже израсходовали и что будем делать в ближайшее время.
Разумно на это смотреть в классическом разрезе, который и предлагают основоположники метода:
- Финансовый: в том числе уровень текущей ликвидности, выручки, стоимости компании;
- Качество обслуживание клиентов: бенчмаркинг с другими компаниями на рынке, восприятие товаров клиентами, возможность быстрого изменения продуктовой линейки.
- Бизнес-процессы: на сколько компания готова перестроить бизнес-процессы при изменении внешних условий, какова себестоимость продукции относительно принятой в компании.
- И самый важный: на сколько компания достигла стратегических целей.
3. Финансовые показатели: прибыльность или рост выручки
Александр Красс, генеральный директор и основатель сервиса FriendWork, эксперт Executive.ru
Важно понимать, что собственник бизнеса и генеральный директор — не всегда одно лицо. У них разные задачи и показатели. Обычно генеральный директор — наемный сотрудник. Он отвечает за прибыльность бизнеса и рост выручки.
Все бизнесы находятся на разной стадии. Например, одним нужен активный рост выручки, и они готовы некоторые время работать в минус или в ноль, чтобы достичь желаемого результата. Некоторым важен не столько рост, сколько прибыльность. От этих целей и выстраиваются KPI. Самое главное — поставить генеральному директору одну из этих целей: либо рост выручки, либо прибыльность.
Если компания быстро растет, то EBITDA — прибыль компании до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам — может быть вторичным показателем. Также в KPI должна закладываться разработка стратегии с вытекающими из нее финансовыми показателями. Кроме того, генеральный директор ответственен за все отделы компании. Если собственник видит, что какие-то направления проседают, то он может заложить в KPI рост отдельных направлений.
Александр Высоцкий, основатель «Visotsky Consulting», эксперт Executive.ru
Существует убеждение, что выплачивать бонусы генеральному директору, который занимается операционным управлением, необходимо за чистую прибыль. Но такое возможно только в идеальном мире.
Иногда владелец выбирает стратегию развития бизнеса, где нет чистой прибыли, особенно если дивиденды учредителей относятся к расходам. Если владелец решает открыть новый филиал или создать новую линейку продуктов, то с чистой прибылью можно попрощаться. Эти критерии оценки работы директора будут непоказательными. По сути, статистика упадет, бонусы начислять будет не за что, но при этом управленец будет успешно выполнять стратегию, которую обозначил владелец.
Рекомендую для статистики и начисления KPI генеральному директору брать валовую прибыль, маржу или валовый доход. Но валовый доход сработает только в случае, если в компании внедрено финансовое планирование. Без этого инструмента управления расходы могут стать больше, чем доход. Пока это не сделано, валовая прибыль – отличный вариант для статистики генерального директора. Она подойдет для всех сфер бизнеса, ее можно посчитать даже на длинных проектах. Директор будет тянуть валовую прибыль вверх, добиваться ее роста, за что собственник сможете его премировать.
Как рассчитать зарплату?
Александр Красс, генеральный директор и основатель сервиса FriendWork, эксперт Executive.ru
Зарплата генерального директора зависит от масштаба бизнеса. Если это малый бизнес, то зарплата может быть до 300 тыс. руб., средний — 300-600 тыс. руб., крупный — от 600 тыс. руб. и выше. Главное помнить — административные расходы не должны превышать определенный процент от ежемесячного оборота. И зарплата генерального директора не должна составлять половину или треть зарплатного фонда компании.
Найти грамотного управленца — крайне тяжело. Если вы нашли такого человека, важно его удержать. Можно предложить ему долю в бизнесе или акции за выполнение определенных показателей.
Стандартная ошибка малого и среднего бизнеса — взять человека из большой корпорации, который может хорошо выстроить бизнес-процессы и процесс управления, но не умеет делать что-то руками. Для этого у вас должны быть высокоуровневые руководители других отделов и грамотные специалисты. Только тогда работа такого топ-менеджера будет эффективна. Если у вас работает менее 150 человек, вы можете поискать специалиста с меньшей зарплатой, но главное — опытом работы в компании такого же размера.
Любовь Заранко, главный специалист C&B в ГК
Ключевые показатели эффективности (KPI) генерального директора в первую очередь зависят от сферы деятельности компании и от масштаба. KPI генерального директора крупного ритейла или группы компаний будет отличаться от показателей генерального директора производственного предприятия или организации по оказанию услуг.
В общих чертах можно предложить завязать мотивацию на следующих типах:
- Финансовые: доходы, расходы.
- Операционные: уровень сервиса, производительность, своевременность.
- Дополнительные: задачи, проекты.
Каждый показатель должен иметь свой удельный вес от максимальной суммы премии. Максимальная сумма премии, как правило, составляет % от фиксированного дохода. Для данной должности целесообразно KPI устанавливать в квартальное или годовое премирование.
Пример мотивации гендиректора:
70% оклад + 30% премия + 40% квартальный бонус от ежемесячного дохода.
Ежемесячный доход: оклад 200 000 руб. + ежемесячная премия 85 700 руб.
Квартальная премия: 285 700руб.*40%*3 месяца= 342 840 руб.
Пример мотивации гендиректора логистического центра:
Валовый доход – 30% + Расходы на логистику – 30% + Своевременность доставки – 25% + выполнение проекта – 15%.
Где % – удельный вес от максимальной суммы премии. Логика расчета мотивации проста: Максимальный размер премии умножается на удельный вес показателя.
Владимир Матвеев, директор компании «Матэкс»
Многие акционеры считают, что у генерального директора должен быть только один KPI – по прибыли. Некоторые добавляют дополнительный бонус за превышение плана по прибыли. Но генеральный директор отвечает не только за конечный результат, но и за всю операционную деятельность компании. Поэтому дополнительных показателей должно быть несколько. Притом, они обязательно должны быть сбалансированы между собой, чтобы итоговая оценка его деятельности была «без перекосов» в сторону какого-нибудь одного KPI.
Примерный расчет ежегодного бонуса при следующих условиях:
- план по прибыли: 100 млн руб.
- фактическая сумма прибыли: 120 млн руб. (план перевыполнен на 20%)
Вариант 1 (единственный КPI по прибыли):
По единственному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 % (ежегодно)
Итого: 120 000 000 х 0,03 = 3 600 000 руб.
Вариант 2 (КPI по прибыли + KPI за перевыполнение плана):
- По основному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 %
- По сверхплановому KPI – увеличенный процент за перевыполнение: 5%
Итого: (100 000 000 х 0,03) + (20 000 000 х 0,05) = 4 000 000 руб.
Вариант 3 (KPI по прибыли + дополнительные KPI):
- По основному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 % (ежегодно)
- По дополнительным KPI:
1. Стратегический – 90% (процент выполнения утвержденного плана по реализации стратегии компании).
2. Финансовый – 110% (процент исполнения бюджетных показателей).
3. Качественный – 80% (процент соблюдения стандартов Системы менеджмента качества).
4. Сверхплановый – 120% (процент перевыполнения плана по прибыли).Итого: (120 000 000 х 0,03) х 0,9 х 1,1 х 0,8 х 1,2 = 3 421 440 руб.
Как видно из расчетов, даже при перевыполнении плана по прибыли, сложно оценить эффективность всей работы генерального директора, без учета других важных факторов в его ежедневной деятельности. Виды дополнительных KPI и их количество зависят от специфики рынка, деятельности и стратегических планов компании. Более того, они могут ежегодно корректироваться, с учетом текущей обстановки. Именно по дополнительным KPI можно оценивать работу генерального директора не раз в год, а поквартально, для более оперативного принятия решений.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Лиги даются со ссылкой на профиль участника Сообщества.
Подать заявку в Лигу экспертов
Читайте также:
В бытность мою ассистентом кафедры математики, в нашем вузе внедряли новую рейтинговую систему для оценки учащихся. Это был взвешенный показатель от многих факторов и моему веселью не было конца, когда я в точности узнал, сколько нужно "таланта" чтобы компенсировать недостаток "усидчивости". Зато, мы ушли в этом вопросе от экспертных оценок преподавателей.
Не верю я в kpi как основу для построения системы мотивации. Эта "залепуха" не избавляет нас от планирования, ведь все показатели нужно калибровать. Зачем тогда она вообще нужна? Ну вычислили мы отклонение от плана, провели качественный анализ для определения ситуации и корректировки плана по операциям и бюджету. Для чего нам рассчитывать эту взвешенную формулу?
Деятельность гендира включает контроль за операционной деятельностью и проектной (управление или делегирование управлением портфелем проектов, в качестве выполнения стратегии компании). Качество управлением операционной деятельностью хорошо показывает анализ исполнения бюджета, наряду с внешним аудитом финдеятельности предприятия. Для определения качества выполнения проектов и портфеля в целом тоже есть соответствующие показатели, например, можно использовать методику расчета освоенного обьема, совместно с анализом продукта программ проектов и того, достигают ли они, в конечном итоге, своих целей. Все это в комплексе должно рассматриваться в бюджетном комитете для принятия решения о качестве менеджмента за прошедший период и расчета бонуса, в качестве поощрения результатов.
Можно сказать в этом случае, ситуация может сильно измениться с момента создания финансового плана и показатели могут быть не достигнуты не по вине (или достигнуты без усилий) исполнителя. Может быть. И тогда финансовый план должен быть скорректирован в точности в тот момент, как только мы обнаружим эту ситуацию. И помогут нам в этом как раз kpi. Это и есть их место во всем этом процессе. В остальном, экспертным оценкам нет альтернативы.
Наверное, всех сбивает неточность, допущенная при переводе самого термина kpi - key performance indicator. В русском переводе, звучит как КПЭ - ключевые показатели эффективности. На самом деле - выполнения. Разрыв по смыслу - колоссальный.
Мы как-то уже начинали обсуждать этот вопрос. Но если Вы настаиваете и предлагаете еще раз вспомнить именно этот период:
Вы не могли бы пояснить, что именно Вы имеете в виду, говоря об уничтожении компьютерного бизнеса HP за год.
Какие были приняты решения? На что они повлияли? Что, собственно, случилось?
Всего за три главных вещи:
1. Стратегия развития бизнеса.
2. Кадры.
3. Финансы.
Без стратегии компанию ждёт развал. Компаний без стратегии гораздо больше, чем с ней.
Кадры решают всё!
Финансы - не путать с прибылью, иногда выгодней, когда прибыль отсрочено, и необходимы вложения, чтобы потом получать постоянный доход. Акционерам нужна прибыль Сейчас! Что может привести к банкротству.
Если отталкиваться от мысли, что бизнес для собственников -это инструмент реализации их ожиданий, то система мотивации генерального директора должна быть увязана с наиболее значимыми ожиданиями собственников.
Поэтому сначала вопрос к ним:
Каковы у них ожидания от существующего бизнеса?
Интересная тема... Только пара уточнений:
- KPI, как методологию, ввели не Каплан и Нортон, а Друкер. BSC лишь использовали KPI в своей методике.
и по поводу
Ни в коем случае для ТОП так не делается, ни для кого. Это - ошибка базового уровня. Тем, кто так делает - надо идти за парту, учить управленческий учёт. Так можно элементарно разорить компанию. Что, собственно, некоторые и делают.
Премия - это переменная часть. Часть от дохода компании, рассчитанная по заданным правилам.
Исключение: можно, для простоты расчётов, чтобы не заморачиваться, где-то на уровне временных рабочих, делать премию от каких-то показателей, не связанных с прибыльностью. Но, тогда, в любом случае, надо очень внимательно отслеживать отдельно ФОТ для таких работ, чтобы он не вышел за рамки "нормы расхода от дохода". В любом случае, такой ФОТ должнен быть незначительного объёма от всего ФОТ. И, ещё раз: никогда "так не бывает" для руководителей, тем более, ТОП.
М-дя. Я все же был о российском бизнесе более высокого мнения. Все-таки не времена кооперативов и не 90-ые. Вспоминаю Юрия Петровича, своего преподавателя по экономической теории: "Как доказать, что экономика - это не математика? Очень просто! Выйдите на улицу и попробуйте найти, к примеру, интеграл".
Вот и в данном случае. Вместо реальной деятельности генеральному директору предлагают поупражняться в математике. К чему приведёт гонка за цифрами и показателями? Вполне возможно, к весьма плачевным результатам. Разумеется, математику тоже не стоит списывать со счетов. Но все же это, прежде всего, прикладной инструмент, язык моделирования. Черезмерное увеличение математикой поведёт к тому, что на входе будут делаться красивые модели, а на выходе - подгонка под эти красивые модели.
Приведу пример. Хоть и не из области топ-менеджмента. Помню, ещё в нулевых одна фирма из Новокузнецка, владеющая "маршрутками", придумала показатель эффективности работы для своих водителей: норматив времени прохождения маршрута. Допустим, маршрутный автобус должен пройти свой маршрут за 1 час. Для этого каждый водитель в специальных пунктах должен был отмечать время прохождения своего маршрута. Всего таких пунктов было два: в начале маршрута и, соответственно, в конце маршрута. Водителям, которые укладывались в положенное время, помимо фиксированной зарплаты, выплачивалась солидная премия. Один из водителей с маршрута N35 в этом сильно преуспел. Как сейчас помню, худощавый молодой парень лет 20-25 в темных очках и с короткой стрижкой. Всегда был с премией. Как так получалось? Ведь на дороге могут быть всякие внештатные ситуации. Те же пробки, например. Все оказалось просто. Если данный водитель по ходу движения понимал, что не может уложиться в назначенное время, то он на очередной остановке (как правило, аккурат на середине маршрута) открывал все двери и громко говорил на весь салон: "Автобус дальше не едет!" На все уговоры кричал: "Не поеду!" Оставшимся пассажирам приходилось выходить. Деньги за проезд он, конечно, возвращал. Впрочем, не все их требовали обратно. После того, как пассажиры выходили, то он фактически сходил с маршрута и мчался без остановки дворами и огородами до конечной точки маршрута. Все это происходило довольно продолжительное время. Пока фирма не поняла, что что-то непонятное происходит. Показатель прохождения маршрута выполняется прекрасно, но выручка с автобуса упала, да и жалоб от пассажиров предостаточно (многие, кстати, этого водителя уже узнавали и старались не садиться в его автобус). При этом все топливо вырабатывается, а значит его сливают и продают налево. Короче, уволили этого парня. С другой стороны, около года он смог в передовиках проходить. Стало быть, есть чем похвалиться в резюме.
Уж если простой водитель может обойти подобную систему, то у генерального директора гораздо больше возможностей это сделать.
Я все же думаю, что взаимоотношения между генеральным директором и вверенным ему бизнесом напоминают отношения доктора и пациента. Ведь, в первую очередь, у доктора в отношении пациента качественная цель (вылечить), а не количественная (продать больше услуг/лекарств, сделать множество анализов или быстрее обслужить). Соответственно, генеральному директору деньги платят за правильные управленческие решения, которые он принимает, руководствуясь принципом Гиппократа - по крайней мере, не навреди. Причём, под этим понимается следование интересам, прежде всего, самого бизнеса, а не только и не столько интересам собственников данного бизнеса. Потому что в силу разных причин собственники, как правило, не понимают многих моментов своего же бизнеса. Из-за этого их желания могут не соответствовать их ожиданиям. Тем не менее, не стоит забывать о том, что в любом случае ответственность за бизнес (вплоть до уголовной) ложится на плечи именно генерального директора.
Константин, согласен с тем, что привязывать KPI в зарплате - это плохая "традиция". Постоянно об этом предупреждаю: как не мудрите, сотрудник всегда найдёт "обходное решение".
И рассуждаете вы правильно об отношениях с собственниками. Но заинтересовало, что значит
т.е. интересует "как расчитать зарплату?" (тема статьи и обсуждений). Ведь то, что решения "правильные", в чём-то выражается и как-то влияет за зарплату...
Или просто: оклад, как у доктора или набор тарифов за услуги? Эту часть не понял.
P.S. Самый простой, но достаточно эффективный способ, который я видел в одной компании: директор получал 1% с прибыли. Всё. Совсем всё. И все были довольны и руководил он отлично (я у него работал тогда). И деньги в развитие и новые технологии вкладывал (сам был тому свидетель-исполнитель).
Единственный момент, конечно, для такой схемы - надо сразу договориться, что есть "прибыль". Т.е. не тот термин, который применяет налоговая, а тот, который будет принят в управленческом учёте.
А кто отвечает за результат, если не первое лицо?
С этим можно согласиться, если результат всех устраивает.