Как рассчитать премию сотрудника на основе KPI

Переменная часть зарплаты или премия предназначена для стимулирования трудовой активности сотрудников и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. Система премирования по KPI основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности. Поэтому внедряя такую систему в практику, важно использовать простые и проверенные методики, устанавливающие связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части его зарплаты.

Оценка персонала по KPI

Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разрабатываются две модели (таблицы) текущих результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй – компетенции, необходимые на данной должностной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются пять-семь любых ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде, что зависит от уровня должности) и записываются в таблицу персональной результативности (таблица 1). При этом компетенции приравниваются к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей непосредственный руководитель сотрудника, ориентируясь на собственные приоритеты, присваивает вес от 0 до 1. Суммарный вес всех показателей должен составлять 1.

Шаблон таблицы персональной результативности сотрудника

Ключевые показатели (KPI)

Вес KPI

База

Норма

Цель

Факт

Частный результат, %

Показатель-1

Показатель-2

Коэффициент результативности:

Таблица 1

Для всех показателей задаются три уровня эффективности:

  • База. Худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата
  • Норма. Уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя
  • Цель. Сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной метрической шкале, а качественные – по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая опорные точки, например: база – от 0 до 20, норма – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть расшифрованы, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Kul1.jpg

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему – от 0% до 100%. Если же «факт» превосходит «норму», то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается средневзвешенный коэффициент результативности, отражающий в процентах общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше – значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы – ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается автоматически при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии, если известны KPI, достигнутые сотрудником.

Первый способ начисления премии

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

kul2.jpg

Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период оценивалась по пяти показателям, указанным в таблице 2.

Пример расчета премии по первому способу

Ключевые показатели

(KPI)

Вес KPI

База

Норма

Цель

Факт

Частный результат, %

Объем производства

0,35

3 млн руб.

5 млн руб.

6 млн руб.

5,5 млн руб.

125%

Доля производства по ассортименту

0,25

60%

90%

100%

85%

83%

Доля бракованных изделий

0,20

20%

10%

2%

8%

120%

Материально-технические затраты

0,10

150 тыс. руб.

90 тыс. руб.

60 тыс. руб.

75 тыс.руб.

125%

Удовлетворенность внутренних клиентов

0,10

20

80

100

70

83%

Коэффициент результативности

109,3%

Должностной оклад

Премия по результатам работы

40 тыс. руб.

3720 руб.

Таблица 2

Предположим, что должностной оклад начальника цеха – 40 тыс. руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 тыс. руб. × 0,093 = 3720 руб.

Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) – выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

Второй способ начисления премии

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных сотрудником по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

kul3.jpg

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

kul4.jpg

Эта формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

kul5.jpg

Вернемся к нашему примеру. Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 40 тыс. руб. × 0,4 = 16 тыс. руб. Тогда при использовании второго способа расчета премии персональная таблица результативности будет другой (таблица 3).

Пример расчета премии по второму способу

Ключевые показатели

(KPI)

Вес KPI

Норма

Цель

Факт

Макс. премия

Факт. премия

Объем производства

0,35

5 млн руб.

6 млн. руб.

5,5 млн руб.

5600 руб.

2800 руб.

Доля производства по ассортименту

0,25

90%

100%

85%

4000 руб.

Доля бракованных изделий

0,20

10%

2%

8%

3200 руб.

800 руб.

Материально-технические затраты

0,10

90 тыс. руб.

60 тыс. руб.

75 тыс.руб.

1600 руб.

800 руб.

Удовлетворенность внутренних клиентов

0,10

80

100

70

1600 руб.

16 тыс. руб.

4400 руб.

Таблица 3

В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Например, для критерия «объем производства»: 16 тыс. руб. × 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей. Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей – «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» – норматив не выполнен, поэтому премия не начислена. Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:

kul6.jpg

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = 4400 руб.

Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Выбор способа начисления премии

Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премии предпочтительнее.

  • Первый способ – более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе штраф за невыполнение нормы по отдельным KPI.

Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если «факт» окажется даже немного больше «нормы», или слишком низким – в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. Другими словами, диапазон между «базой» и «нормой» должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

  • Второй способ – более мягкий и демократичный, поскольку не предполагает штрафа. Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, так как угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, штраф за невыполнение нормы – это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, так как сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им не по душе, или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что автоматическое наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 22 февраля 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Московская область

По сути, расчёты верные. Ещё бы руководителям это вдолбить. Первый или второй метод - зависит от направления деятельности в компании. А вот вам типичная ошибка руководителя, которую я лично наблюдала. Два работника: молодой и постарше. Постарше - человек ответственный, но работает недавно. Тем не менее, старателен, делает даже сверх того, что должен по инструкции, в силу жизненного опыта помогает молодым и так далее. Молодой сотрудник работает с начала предприятия. В силу семейных обстоятельств (маленький ребёнок) появляется на работе исключительно после обеда на три-четыре часа. Довольно-таки ленив и не инициативен. Особых услуг начальству не оказывает, скорее, наоборот - часто допускает ошибки. Распределялась большая премия. Оба сотрудника - постарше и молодой - получили больше всех, но ОДИНАКОВО. Объяснение для молодого со стороны начальника: 'Ну, у него же маленький ребёнок, надо поддержать!' Всё, сотрудник постарше теперь выполняет только свои обязанности, да и то, по возможности, старается их минимизировать. Вот так, за один раз утерян вполне приличный сотрудник.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Да, согласен. Грубейшая ошибка. Если начальник хотел поддержать молодого, то лучше бы оформил ему материальную помощь, а не премию.

Нач. отдела, зам. руководителя, Пермь

Спасибо за статью. Очень информативная. Единственный момент, получается, что сотрудник никак не может улучшить низкий результат и дополучить за это премию в следующем месяце, например за устранение недочетов в оформлении документов. Выходит, если не получил премию за прошедший месяц по одному из показателей, то и исправлять уже не надо. Все-равно никто не оценит.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Мария Ухова пишет:Спасибо за статью. Очень информативная. Единственный момент, получается, что сотрудник никак не может улучшить низкий результат и дополучить за это премию в следующем месяце, например за устранение недочетов в оформлении документов. Выходит, если не получил премию за прошедший месяц по одному из показателей, то и исправлять уже не надо. Все-равно никто не оценит.
Исправление ошибок - это обязанность сотрудника. Это должен требовать от него руководитель.
Директор по развитию, Москва

Разве методика не устарела с.. 2011го? (Реакция на репост старого Материала....)

Генеральный директор, Ростов-на-Дону

Несколько удивило появление в 2016 году такой, казалось бы, изъезженной и переезженной темы. Но в целом, думаю, молодым руководителям не отягощенных МВА-ями будет полезно.

Тема "дать", или "сначала дать, а потом забрать" - тоже не нова. И как тут отмечалось выше, выбор варианта зависит от конкретной ситуации. Иногда возможность потерять стимулирует намного сильнее, чем возможность заработать.

Коллективная ответственность (стимулирование) или персональная - также зависит от целей, которые ставит руководитель.

Продавцы, например, у меня находятся на персональных KPI, но есть небольшой бонус за выполнение плана отдела (команды). У них бонус идет плюсом.

А у кладовщиков ответственность коллективная. Если кто-то накосячит, страдают все. И бонус у них отрицательный (штрафы из переменной части).

Консультант, Ростов-на-Дону
Татьяна Соколова пишет:
Разве методика не устарела с.. 2011го? (Реакция на репост старого Материала....)

Зарплатная арифметика не устаревает, как не устаревает кирпич. Но в меняющихся условиях бизнес-среды появляются новые подходы, которые позволяют использовать "кирпичи" и "кирпичики" более эффективно...


Кстати, коллеги, KPI уже устарел или "жив курилка"? Буде благодарен за информацию на эту тему :-)

Директор по продажам, Санкт-Петербург

"Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разрабатываются две модели (таблицы) текущих результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй – компетенции, необходимые на данной должностной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические)."

А как получаются "критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника"?

А как часто необходимо обновлять критерии?

А как определить, что необходимо изменить критерии?

Консультант, Ростов-на-Дону

Виктор Шкурин пишет:

А как получаются "критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника"? А как часто необходимо обновлять критерии?А как определить, что необходимо изменить критерии?

Виктор, KPI -методика - это часть системы управления по целям. В управлении по целям критерии оценки эффективности труда и показатели вознаграждения - это результат декомпозиции целей верхнего уровня на подцели и задачи подчиненных уровней. При таком, "целевом", подходе всё определяется целями бизнеса и воплощается в управленческом учёте (цикл план- факт- отклонение-коррекция). Меняются цели или условия деятельности - следует менять и показатели. Поэтому, если в компании не ведется регулярный менеджмент и не поставлен управленческий учет, KPI -методика, скорее всего, не сможет быть реальным мотивационно- управленческим инструментом, а рискует стать ещё одним "прибамбасом" (прошу прощения за жаргонизм): бросить жалко, нести трудно.

Руководитель, Москва

Полагаться только на персональные KPI достаточно рискованно. Работа в компании - это все-таки коллективная деятельность, в которой каждый индивидуальный успех зависит от всего коллектива. И наоборот, вполне вероятна ситуация, когда сотрудник может увеличить персональные KPI за счет коллег (оправдает это тем, что у него кредит и семья). Даже подозрения в этом могут привести к нездоровой атмосфере в коллективе, как минимум.

Что касается статьи, то она достаточно бессмысленна. В обоих способах расчета премии увеличение каждого KPI на единицу приводит к увеличению премии на определенную величину. Эта величина зависит от произведения двух множителей: вес показателя и некоторый коэффициент. Бессмысленно обсуждать расчет одного множителя без обсуждения расчета другого.

Оба способа расчета не предотвращают ситуацию, когда один KPI оказывается ниже минимально допустимого уровня, но премия остается положительной за счет роста других KPI. Второй способ даже усугубляет риски, т.к. штрафы за уменьшение KPI ниже нормы не рассчитываются.

В общем, очередная идея того, что руководитель может распределить между сотрудниками магические KPI и спать спокойно, в очередной раз не сработала. Все-таки руководитель должен руководить, иначе никакие KPI не помогут.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Uber не хватает открытости

Факт дня: Uber Technologies больше года скрывала факт хакерской атаки.

Олигархи инвестируют в криптовалюту

Валюта дня: Каждый десятый предприниматель из российского списка Forbes активно инвестирует в криптовалюты.

Проект Никифорова раскритикован

Проект дня: Минэкономразвития раскритиковало законопроект Минкомсвязи о регулировании интернета.

Въезд в Россию разрешат депутаты

Тренд дня: Думский комитет по законодательству одобрил поправки в закон о порядке выезда и въезда в Россию в отношении иностранцев.