Как правильно мотивировать сотрудников, работающих в продажах? А какие методы не работают и приводят к падению результатов? Редакция Executive.ru задала эти вопросы управленцам и экспертам в сфере продаж. Публикуем их комментарии с кейсами из практики.
Из кого получаются хорошие продавцы
Продажники – люди, определяющие успех компании. Прежде всего, при подборе персонала нужно выяснить, какой из пяти типов мотиваторов на них действует: деньги, социум, процесс, результат или идея. И нанимать тех, для кого первостепенными являются деньги и результат. Именно из них получаются лучшие продажники. Их не надо убеждать, им надо создать возможность хорошо зарабатывать: у них должен быть очень небольшой оклад, все остальное – прогрессирующие проценты.
Человек в любой момент времени должен сознавать, сколько конкретно он зарабатывает и какие действия приводят его к этому. Все расчеты – прозрачны и мотивированы, потому что продажники, как никто, остро реагируют на несправедливость. Продажникам надо ставить амбициозные цели, чтобы глаз загорелся: заполучить самого крупного клиента, продать самую дорогую позицию. Кроме очевидной финансовой составляющей, тут еще вопрос профессионального достоинства сотрудника. Иначе им не интересно.
Деятельность руководителя отдела продаж – вопрос тоже крайне важный. На мой взгляд, руководитель не должен ничего продавать, следовательно, конкурировать с подчиненными. Его заработки – это результат успеха его коллектива. Он должен стремиться всячески повысить результативность сотрудников: обсуждать с ними трудных клиентов, держать руку на пульсе этапов продаж. Руководитель должен быть хорошим управленцем, организатором и вдохновителем.
Ошибкой является назначение руководителем отдела продаж лучшего продавца. Продавцы – одинокие волки, для которых важен личный результат.
Продажи – творческая и очень эмоционально насыщенная работа. С другой стороны, эта профессия абсолютно систематизирована, технологизирована и компьютеризирована. Продавец от бога может быть, но порядок бьет класс. То есть очень важно, чтобы это творческое начало сопровождалось и сформированными навыками, и знаниями продукта, и четкой системой.
Преуспевают те, кто умеют проводить логические мостики: вот характеристика нашего продукта, вот – ваши результаты. Как говорится, не продавайте мне ваши семена, продайте мне мой газон. Я считаю, что продажники – главные кормильцы. Если они не справятся, то насмарку пойдут результаты работы всех остальных. Поэтому их надо развивать, мотивировать, стимулировать.
Основные принципы мотивации в продажах
Мотивация менеджеров по продажам должна напрямую зависеть от финансового результата. И соответствовать 5 основным принципам:
- Прозрачность. У каждого специалиста есть четкое понимание, от каких показателей зависит его мотивация и сколько он заработает при определенном выполнении объема продаж.
- Достижимость. План, который ставится коммерческому специалисту, должен быть реалистичен – согласно условиям рынка и наличию предоставленных ресурсов. Если сотрудник понимает, что результат недостижим, никакие бонусы его не мотивируют.
- Периодичность. Квартальная мотивация позволяет сотруднику видеть свой результат на «короткой дистанции». А годовая заряжает на получение максимального результата за весь период.
- «В три раза больше». Продавцы, которые постоянно выполняют или перевыполняют план продаж, должны получать существенно больше остальных.
- «За что отвечаю – за то получаю». Менеджер получает столько, сколько регламентирует действующая система мотивации. Не должно быть маятника – сегодня одни условия, завтра другие.
Не работает фиксированная система бонусов – когда независимо от объема принесенных денег сотрудник получает одну и ту же сумму. В этом случае у менеджера нет мотивации продавать больше. А также оклад сверх рынка при отсутствии бонусной системы.
Кейс из нашей практики. В компании была принята система мотивации, опирающаяся на общий объем сделок по всей линейке продукции. Мы ввели дифференцированную систему мотивации, ориентированную на показатели маржинальности продукции. Это дало стимул активно продавать более сложные для реализации продукты, за которые ранее менеджеры брались неохотно. В результате удалось за короткий срок существенно увеличить прибыль компании. По высокомаржинальным продуктам показатели продаж выросли в 1,8 раз.
Независимо от уровня компании я встречаю одни и теже проблемы с созданием системы мотивации продавцов. Связаны они с тем, что в компаниях нет понимания у руководства, во-первых, что именно эти сотрудники являются ключевыми в бизнесе и, во-вторых, что их мотивация должна быть особенной.
Я выделю два основных пункта в мотивации продавцов, которые, на мой взгляд, дают максимальную выгоду для бизнеса.
- Не должно быть ограничения в зарплате. Зарплата любого продажника состоит из двух частей: фиксированная часть и процентная часть. Фиксированная должна позволять спокойно работать и не думать о выживании, но не блокировать желание зарабатывать больше. Поэтому она должна быть не более 50%, от возможного заработка продажника. А вот процентная часть не должна быть ограничена в принципе, и должна зависеть только от суммы принесенной прибыли в реальных деньгах. То есть потолка зарплаты у продажника не должно быть. Но важно, чтобы сумма процентов была только от живых денег, а не от увеличенной дебиторской задолженности клиентов.
- Нельзя постоянно контролировать продавца, куда он пошел, сколько клиентов он посетил, иначе вы создаете условия для развития инфантильности и демотивации у продавца. Оценка продавца только по результату в конце месяца. При этом, естественно, это относится к опытным сотрудникам, которые уже доказали свою компетентность. И если такой продавец не выполнил план в этом месяце, то важно понять, что помешало это сделать, и дать либо ресурсы для обучения, либо поддержку супервайзера, либо проанализировать рынок и план продаж. Главное – все это только один месяц, а дальше, если ситуация не изменилась, необходимо просто расстаться с таким продавцом. Зачем вам держать балласт, который не хочет работать?
Постановка целей по SMART
База заключается в том, чтобы реализовать технику SMART. Чтобы сотрудник отдела продаж как минимум знал цели, имел все инструменты и возможности для их достижения, ограничение по времени, понимание, зачем это нужно лично ему и компании. Менеджер должен видеть свои показатели на текущий день, и как они отличаются от тех, что уже должны быть. У нас показатели подсвечиваются, а формула автоматически выдает рекомендации.
Мотивацию мы четко разделяем на материальную и нематериальную. Первая — за достижение поставленных показателей: выручка, средний чек, количество клиентов или конверсия. Вторая — психологическая поддержка, благодарственные письма, отметки о прогрессе в результатах. Мелочи играют важную роль.
Можно передавать лучшему менеджеру месяца какой-то отличительный знак, например, белый кожаный стул для рабочего места. У нас есть традиция делать карту желаний. Каждый прописывает себе 5 покупок, которые он сможет приобрести с зарплаты. Все знают общую сумму желаний, сколько в месяц они должны заработать и, соответственно, сколько продаж совершить. Полезно раз в квартал проводить коллективные интерактивы в виде игр на развитие полезных навыков.
Приказы, акценты на неудачах и сравнение с более успешными менеджерами не работает. Одних это демотивирует, других злит, что открывает прямую дорогу в сторону увольнения. Важно понимать, когда у сотрудника отдела продаж пропадает мотивация, он начинает что-то стабильно недовыполнять, пренебрегать звонками или конференциями. У него или вообще нет вопросов, или возникает много возражений. Чувствовать настроения сотрудников — это отдельный навык руководителя, который нужно вырабатывать.
Важно закрыть базовые потребности и определить личные цели продавца
Давайте вспомним пирамиду Маслоу. Суть ее в том, что человек закрывает свои потребности, последовательно двигаясь снизу вверх по пирамиде. Что тут важно учитывать, говоря о мотивации сотрудников? Если у менеджера не удовлетворены базовые потребности — физиологические и потребность в безопасности — мотивировать менеджера чем-то другим бесполезно. Поэтому первое, что нужно учесть в мотивации — стабильное удовлетворение базовых потребностей.
Актуальный кейс. В сентябре 2022 года была объявлена частичная мобилизация, и в социальных сетях появились тревожные сообщения о том, что повестки начнут приносить на работу. Среди сотрудников мужского пола началась паника, и, конечно, мотивация в рабочих процессах резко упала, результаты отдела в том числе, потому что базовая потребность в безопасности не удовлетворена. Я решила эту ситуацию, дав возможность всем желающим работать удаленно, многие уезжали на время пика мобилизации в другие города. Показатели отдела сразу нормализовались, и мы продолжили спокойно работать. Использовать в этой ситуации какие-то методы мотивации было бы ошибкой. Ребята не могли думать ни о чем, кроме военкомата. Закрыв базовую потребность, мы вернулись в рабочий ритм.
А как мотивировать сотрудников работающих в продажах, когда базовые потребности удовлетворены? Истинные продавцы соответствуют одной из категорий: статусник, денежник, результатник. Будучи руководителем, вы точно знаете к какой категории относится ваш сотрудник. Приведу примеры использования этих типажей в моей практике:
- Статусников мотивирует всеобщее признание, нематериальные плюшки. Например, каждый квартал в нашей компании среди всех выбираются лучшие менеджеры по количеству заключенных договоров и чеку, лучших публикуют в общей ленте среди всех сотрудников. У нас крупная компания со штатом 500+ человек. А еще, уже внутри отдела, по итогу месяца продавцу, продавшему больше всех, на следующий месяц переходит VIP-кресло.
- С денежником все просто. Его мотивируют деньги, поэтому давая такому менеджеру ту или иную задачу, показывайте ему на цифрах, сколько он заработает.
- Для результатника важно решать сложные задачи, работать над интересными проектами, заниматься исследовательской деятельностью. Ставьте перед ним новые цели и задачи, полезные для компании и отдела продаж. Как пример, у нас менеджеры в рамках проектной деятельности могут заниматься изучением рынка и конкретного сегмента клиентов, валидацией ценностный предложений, онбордингом клиентов. И интересный факт: в отделе висит доска на которой мы отмечаем каждый день успехи, сам факт того, что ты выходишь перед коллегами и пишешь сумму чека своего клиента, который только что оплатил, ребят очень мотивирует.
Общий совет: проводите индивидуальные встречи с сотрудниками минимум раз в полгода, общайтесь с ними. Я в рамках таких встреч всегда спрашиваю про личные цели сотрудника и стараюсь через работу дать ему возможность их реализовать. Когда рабочие цели бьются с личными, мотивация максимальна.
Важно продумать систему мотивации
У нас дорогие B2B-услуги и долгий цикл принятия решений со стороны клиентов. Мы мотивируем продажников процентом от суммы сделки. Продал дорогую услугу — получил большую премию. Есть целевые показатели по продажам — если их не достигаем, то никаких премий нет. Если перевыполняем план — это прекрасное достижение и реальная заслуга отдела продаж. В этом случае бонусный процент увеличивается.
При этом проценты мы платим не только за первую оплату, но и за несколько последующих месяцев — это мотивирует продавать долгосрочное сотрудничество, а не только разовые работы.
Первая и основная ошибка, которую мы допустили в прошлом — вообще не продумали систему мотивации. В итоге продажник сидел на большой зарплате и не был заинтересован в том, чтобы что-то продавать. Конверсия из лида в сделку тогда сильно просела — с 30-40% до 10-15%. Когда осознали ошибку и внедрили систему мотивации, стало значительно лучше, конверсия выросла обратно. Плюс у сейлза появилась мотивация что-то допродавать и повышать средний чек — от этого зависит его премия.
Вторая частая ошибка — платить премию до того, как деньги пришли от клиента. Это частая ситуация, что клиент согласился работать, подписал договор, а потом пропал. В итоге мы за него заплатили, а сами ничего не получили. Поэтому у нас есть железное правильно — бонусы рассчитываются только с тех денег, которые уже пришли на счет.
У каждой товарной группы свой процент за результат
KPI – основной фактор мотивации сотрудника отдела продаж. В зарплатах всех сотрудников нашей компании всегда есть фиксированная часть, а есть KPI.
У менеджеров по продажам фиксированная часть зарплаты – 30%. Такие условия – это, безусловно, дискомфорт для сотрудников, но, как показывает практика, те из них, кто реально хотят зарабатывать, достаточно быстро адаптируются и показывают хороший результат.
Товар/услугу, которую продают менеджеры, мы разбиваем на товарные группы, и за каждую группу платим разный процент за результат.
Пример. Наши автомобили эконом-класса от 900 рублей в сутки продают себя сами благодаря низкой цене. Соответственно, менеджер, сдавший в аренду недорогой автомобиль, получает маленький % за результат. Средний чек за кроссовер выше – от 4750 рублей в сутки. Чтобы сдать его в аренду сотруднику нужно постараться, «вкусно» рассказать о преимуществах отдыха на такой машине. Поэтому процент за результат сдачи кроссовера уже средний. Наивысший процент наши менеджеры получают от продажи аренды автомобилей бизнес-класса, цена которых стартует от 9500 рублей в сутки.
Мы не ограничиваем KPI сверху. Сотрудник должен понимать, что у его результата нет потолка. Чем выше менеджер по продажам «прыгает» в рамках месяца, тем больше уносит домой.
Мы открыты к критике нашей системы оплаты труда со стороны сотрудников. Прислушиваемся к последним и готовы вносить изменения, если они обоснованы. Мы понимаем, чем лучше мы выстроим эту систему, тем больше у нашего бизнеса будет возможностей для роста. Благодаря нашей гибкости в этом вопросе текучка кадров у нас в компании низкая, потому что сотрудники работают с осознанием, что получат достойное вознаграждение.
Премирование и ускоряющие коэффициенты
Один из инструментов, который мы используем в компании – система премирования. Для устойчивого развития бизнеса ежегодно должны расти производительность труда и рост объемов продаж. План продаж стоит делать масштабным, но понятным для продавцов и руководства.
Я категорически против потолка заработной платы. Если случится большое перевыполнение, то доход сотрудника должен это отражать. Высшему менеджменту нужно быть объективным, не сравнивать премию успешного продавца со своей или чьей-то другой. На мой взгляд, здесь нет места разговорам о социальной справедливости или иных высоких материях с целью ограничить заработок и, как итог, демотивировать хорошего специалиста.
Я сторонник ускоряющих коэффициентов, то есть после достижения показателей плана дополнительные проценты выполнения приносят больший доход – так работает акселератор. Это справедливо и в обратную сторону.
Еще одно условие эффективной работы: система премирования должна быть направлена на выполнение стратегических задач. Мы это реализуем с помощью «витаминок» – повышенных коэффициентов за продажи ключевой и новой продукции (цель – ускорить обновление продуктовой линейки); заключения сложных контрактов (цель – перейти в модель продажи услуг вместо продукции).
Мотивация от негатива
Материальная система мотивации состоит бонуса и оклада. Твердый оклад зависит от цикла сделки, ниши бизнеса и среднего чека. В некоторых нишах, например, микроэлектронике или промышленной автоматизации, цикл сделки от 3 месяцев до года. В таких компаниях оклады более высокие, чем в нишах, где решение принимается за несколько дней и быстрые сделки. Для первого случая оклад может составлять, например, 90-100 тыс. рублей, для второго – 20 тыс. рублей, но 80% дохода менеджеры получают бонусами.
Растущий бонус мотивирует не просто искать клиентов, а приносить компании выручку – ведь она напрямую влияет на доход сейлза. Такой бонус формируется следующим образом: допустим, план продаж – 1 млн руб. При его выполнении на 80% сейлз получает 3%, то есть 30 тыс. руб. При выполнении плана полностью, бонус увеличивается до 5%. При перевыполнении – еще до 6-7%.
Что касается нематериальной мотивации – мне нравится метод Владимира Герчикова, при котором есть четыре типа внутренней мотивации. Например, для людей с патриотическим типом важны кубки, титулы, благодарности. Для предпринимательского – статус, их замотивирует служебный автомобиль, билеты бизнес-класса, командировки. Сотрудников экспертного типа поддержит оплата дополнительного образования.
Бывает мотивация от негатива и наказания – когда люди хорошо работают только при страхе штрафа или увольнения. У меня был опыт внедрения такого метода: компания выделяет 10 тыс. рублей – это надбавка за отсутствие ошибок. Если сотрудник совершает ошибку, то с этой суммы списывается штраф. К примеру, он не заполнил карточку клиента – списали 500 рублей. Таким образом, он может получить эти 10 тыс. рублей, а может не получить, если исчерпал весь лимит на штрафы.
Ошибки в формировании системы мотивации:
- нет растущего прогрессирующего процента;
- нет плана отдела у руководителя;
- нет индивидуальных планов у менеджеров;
- бонус не зависит от % выполнения плана;
- слишком сложная система (20 показателей).
Пробивать или сопровождать – всему свое время
Каждая компания мечтает о «волшебной таблетке», но, к великому разочарованию не существует универсально-правильной системы мотивации отдела продаж. На формирование работающей структуры вознаграждения влияют отрасль, в которой работает компания, клиенты (B2C, B2B (SMB/Enterprise), B2G), специфика продаж, законы рынка. И то, что многие забывают учесть, но является важным «компонентом» – корпоративная культура и подходящие специалисты, которых будут «цеплять» стимулы, ведь, наверняка, сталкивались с ситуацией, когда услышали о системе мотивации в какой-то конкретной компании, записали, внедрили, а она не работает, потому что цели, задачи, а главное, сотрудники и их внутренняя мотивация разные.
Даже, когда получается создать, действительно мотивирующую модель, она обычно хорошо работает в среднем три года, потом требует пересмотра, потому что на мотивацию также влияют этап развития компании и корпоративная стратегия.
В B2B-компании, входящей на новый рынок или новую отрасль, а также молодой и малоизвестной, которой очень важно закрепиться, увеличить количество продаж, в том числе количество повторных продаж, работает мотивация, привязанная к выполнению плана и проценту от маржи без «потолка» размера выплат. Здесь важно нанимать специалистов, которые «видят цель и не видят препятствия», вызовы и хорошая «жадность» до денег. Каждый – это звезда-одиночка!
Для этой же компании, когда она завоевала рынок и клиенты ей доверяют настолько, что не стоит вопрос выбора, где покупать, отдел продаж превращается в специалистов развивающих и поддерживающих отношения, задача которых поддерживать уровень удовлетворения и стимулировать на up-sell, в таком случае в компании работают премии привязные проценту от заработной платы и выполнению KPI. Здесь важно умение поддерживать отношения, быть другом клиенту, обладать высокоразвитой эмпатией.
Мы хотим, чтобы у нас были стабильные эффективные команды продаж, но действительность такова, что сотрудники, которым нравится пробивать, и которым нравится сопровождать – это совсем разные команды, они или сменят одна другую, что абсолютно нормально, или в компании создается новое направление и «волки» уйдут вновь покорять рынок, а на их места в текущих продуктах займут новые. В общем, каждая система вознаграждения – это пазл, который соберется, только, если наняты правильные люди и на них будет действовать придуманное и внедренное.
Как уберечь менеджеров по продажам от выгорания
У менеджеров по продажам больше поводов для переработок (расходования энергии), поскольку они компенсируются за результат. Доход таких сотрудников разделен на две, чаще всего равные, части – оклад и процент от продаж. И половину они получают только, если их усилия увенчались успехом. Это может заставлять их работать больше, создает страх неуспеха и связанный с этим стресс.
Работа менеджеров по продажам связана с постоянными контактами с людьми. Хотя на эту работу редко идут интроверты, руководители отделов продаж часто забывают о сильном психологическом воздействии отказов. Они ожидают сверхчеловеческой терпимости, независимо от того, сколько раз в день продавцы слышат, что в их услугах не нуждаются.
Еще один фактор – одиночество. Отдел продавцов только называется командой. Часто это группа, где каждый сам за себя, и для повышения продаж руководители стимулируют жесткую конкуренцию, чрезмерно повышая стресс. «В то время, как Иванов выполнил план в текущем квартале, Петров закрыл самую большую сделку в этом году, а ты до сих пор говоришь о причинах отсутствия продаж в твоем сегменте».
Как мотивировать:
- Сосредоточьтесь на победах. Менеджеры по продажам – счастливые обладатели профессии с очень конкретным результатом. Клиент купил, деньги компании пришли. Яркая визуализация цели и понимание шагов для ее достижения способствуют выработке дофамина – гормона предвкушения результата. Высокая его концентрация является хорошей страховкой от выгорания.
- Создайте среду, в которой продавцы будут поддерживать друг друга и делиться опытом. Менеджер по продажам по натуре воин. Но даже воину необходимо возвращаться домой, чтобы отдыхать со своим племенем у костра. В кругу коллег сотрудник не должен попадать на новое поле битвы.
- Будьте наставником и коучем команды. Продажи – это не только искусство, но и наука. С инструментами в руках продавец будет чувствовать себя увереннее. А осознанность своих потребностей и проблемных областей поможет извлекать уроки из ошибок.
- Научите продавцов гордиться профессией. Ничто так не дает энергию, как благородная цель и вдохновляющая идентичность. Команда по продажам – это «продажники» или воины, разведчики, команда захвата или кормильцы? Над идентичностью можно работать всей командой или индивидуально с каждым.
Проверьте: менеджеры по продажам верят в то, что продают, и имеют поддержку.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Подать заявку в Лигу экспертов
Читайте также: