Как внедрить категорийный менеджмент в малый бизнес и не разочароваться

На первый взгляд, задача внедрения категорийного менеджмента (CatMan) для малого бизнеса выглядит просто:

1. Ознакомился с теорией.
2. Нанял категорийщика с большим опытом в торговых сетях.
3. Получил прирост продаж и масштабировал результат.

Испытывая недостаток времени и средств, большинство компаний так и поступает. Далее наступает один из трех вариантов развития событий. По опыту отмечу, что наиболее распространены первые два.

Что идет не так: три сценария внедрения CatMan

1. «Неудачный эксперимент»

Категорийщик не может начать работу, потому что:

• Бизнес-процессы находятся еще в зачаточной стадии.
• Автоматизация управления почти отсутствует.
• Система учета работает нестабильно, учет еще не настроен.
• Внедрение CatMan невозможно.
• Внутренняя организационная среда находится на стадии зарождения.

В результате – «отторжение» и незначительная потеря времени и денег.

2. «Частичная адаптация»

Категорийщики уже выполняют регулярную деятельность, но малоэффективны, потому что:

• Бизнес-процессы находятся на этапе развития.
• Автоматизация управления слабая.
• Внедрение CatMan – не полное, ответственность за процессы и показатели есть, а инструментов управления нет.
• Внутренняя организационная среда структурировалась, но находится в состоянии конфликта с категорийщиками.

В этом сценарии результат будет зависеть от внешних факторов, состояния рынка (растет или падает) и активности конкурентной среды. И может выглядеть так:

1. Топтание на месте, если факторы положительные. Категорийщики показывают переменные успехи, но работают в режиме «тушение пожаров». Рентабельность постепенно снижается. Транзакционные издержки растут. Идет замедление роста, но ситуация выглядит устойчивой и стабильной. В этот момент вину за недостаточную динамику возлагают на руководителя категорийного отдела, который приложил немало усилий для внедрения метода и развития продаж. После его ухода продажи быстро откатываются на базовые уровни.
2. Фатальная спираль, если факторы отрицательные. Категорийщики очень стараются, но, особенно если нет грамотного руководителя, уже не могут улучшить продажи. Оборот и валовая прибыль падает. Учащаются кассовые разрывы. Растет текучка кадров и долги поставщикам. Уменьшается доля рынка. Ситуация становится критичной. Компании грозит закрытие.

3. «Идеальная интеграция»

В редких случаях внедрение происходит удачно, категорийный менеджер действует эффективно и организация получает перспективное конкурентное преимущество.

Почему что-то идет не так 

Возникают очевидные вопросы:

• Почему категорийщики, успешно мигрирующие между крупными компаниями, плохо адаптируются в малом бизнесе?
• Почему для одних CatMan является «технологическим витамином роста», а для других «пустышкой» или даже опасным ядом?

Причина зависит от некоторых особенностей компаний, которые осуществляют внедрение. Потребность в создании эффективной системы управления ассортиментом и процессом от закупки до продажи возникает, когда количество объектов контроля начинает превышать возможности административно-управленческого аппарата (АУП).

По моей субъективной оценке, это происходит, когда молодая компания достигает следующих количественных показателей: 

• Товарооборот в рублях: 1-2 млрд в год.
• Магазины (филиалы, склады): 2-3 ед.
• Ассортимент: 2-5 тыс. SKU;
• Клиенты: 5-10 тыс. чел.
• Сотрудники: 50 чел.

Активный рост продаж соответствует определенным фазам взросления. Согласно известной «теории жизненного цикла организаций» Ицхака Адизеса – все фазы цикла имеют свойственный каждой фазе особенности. Эволюционируя, организация сталкивается с типичными для этого периода вызовами. Ее успех зависит от навыков и знаний топ-менеджмента понимать это и адекватно руководить переходом на следующую фазу.

Сопоставляя различные результаты внедрений CatMan со стадиями жизненного цикла компании, я заметил, что у метода есть свой жизненный цикл. Каждый этап которого сопряжен с соответствующим этапом жизненного цикла компании и не может наступить раньше его. Я разбил его на семь этапов:

1. Проектирование – разработка подхода и его адаптация.
2. MVP – создание и тестирование базовой модели.
3. Становление – формирование отдела категорийного менеджмента.
4. Штатная деятельность – систематическая работа отдела.
5. Разделение труда – усложнение процессов.
6. Демонтаж и деградация – откат к функциональному управлению.
7. Смерть – отказ от CatMan.

На схеме представлены сопоставленные друг другу этапы развития:

В случае с малым бизнесом, речь идет о первой половине жизненного цикла организации, а именно об этапах «Давай-Давай» или «Юность». Поэтому далее рассмотрим только их.

Как подготовиться к идеальной интеграции

Что делать на этапе «Давай-давай»/«Проектирование»

Для компании это фаза детства, активной деятельности и быстрого успеха. Объем продаж быстро увеличивается. Основной фокус сконцентрирован на сбыте. Собственник лично управляет компанией, иногда делегируя ключевые вспомогательные функции с его точки зрения «правильным людям» – родственникам и близким друзьям, что в дальнейшем может стать серьезной ловушкой ограничивающей развитие. По сути, это еще не бизнес, а предпринимательство.

Компания очень гибкая. У нее отсутствует маркетинговая стратегия и качество сервиса, регламенты и инструкции, точность учета остатков и управленческий учет, планирование и бюджетирование. Система учета может быть рассинхронизирована. Нередко используется оптимизация налоговой нагрузки путем дробления организации на несколько ИП с целью сохранения специальных режимов налогообложения.

Внедрять категорийный менеджмент на этой фазе не только не нужно, но и в принципе не получится. Нанимать категорийшика с опытом работы в крупных сетях не имеет смысла. Он просто не сможет начать свою деятельность. Единственным результатом внедрения будет «отторжение».

Сначала требуется произвести выстраивание операционного и стратегического менеджмента, после чего перейти на следующую фазу жизненного цикла.

Но, чтобы в будущем для внедрения CatMan не пришлось производить глубокую перестройку процессов, уже сейчас нужно осуществить:

1. Проектирование:

• Разработать метод адаптированный под уникальную бизнес-модель своей организации, ее миссию и стратегическую цель.
• Разработать бизнес архитектуру – целостную модель фирмы, которая связывает аспекты внутренней и внешней организационной среды.
• Составить дорожную карту – план предстоящих изменений.

2. Выстраивание операционного менеджмента и автоматизации системы учета в соответствии с разработанным планом.

Кроме того, необходимо решать текущие задачи по ассортименту и закупкам. Для этих задач, как минимум, потребуется:

• Регулярная деятельность по закупу и тесту изменений – закупщик.
• Проектирование и выстраивание процессов, управление ассортиментом и контроль закупочной деятельности – руководитель проекта.
• Операционный менеджмент – супервайзер.

После выстраивания учета и менеджмента, роста операционных показателей компания будет готова перейти на новый этап жизненного цикла, став полноправным представителем малого бизнеса.

Что делать на этапе «Юность»/«MVP»

На этом этапе происходит второе рождение компании. Собственник формирует АУП и делегирует нанятым руководителям управление ключевыми функциями – с этого момента в компании запускается «функциональный подход управления». Это означает, что отделом управляет руководитель, ставя задачи и контролируя их выполнения. Появляются регламенты. К фокусу на сбыт добавляется фокус на прибыль и сокращение издержек.

Внедрение CatMan на этом этапе ограничивается подготовительными работами по созданию и тестированию категорийной методологии управления (маркетингом, ассортиментом, закупками, запасами, ценами):

1. Доработки действующих процессов.
2. Создание базовых инструментов управления.
3. Формализация принципов управления, стратегий и политик.

Пока эти работы не проведены, категорийщика с опытом работы в сетях нанимать все еще не стоит, поскольку это грозит в результате получить сценарий «Частичная адаптация» со всеми вытекающими последствиями.

Нужно продолжить выстраивать операционный и стратегический менеджмент, планомерно продвигаясь к переходу на следующий этап жизненного цикла «Расцвет», одновременно подготавливая идеальное поле для внедрения CatMan.

Только после этого можно без риска для компании принять категорийщика с опытом работы, получить прирост продаж и успешно масштабировать результат.

Чтобы пройти весь путь максимально быстро и с минимальными затратами, рекомендую уделить особое внимание квалификации руководителя проекта.

• Очень важно, чтобы, кроме опыта внедрения CatMan в небольших компаниях, у него обязательно были навыки бизнес-архитектора процессов коммерческой деятельности.
• Глубокие знания стратегического, операционного, категорийного и продуктового менеджмента. 
• Гибкость и адаптивность, навыки управления изменениями и доработки 1С, опыт взаимодействия с интеграторами, понимание отраслевых особенностей.

Это поможет избежать многих ошибок, разочарований и больших потерь.

Читайте также: