Каждая компания проходит четыре этапа роста. Каждый из них сопровождается определенными трудностями, которые тормозят масштабирование и переход на следующий уровень развития. Я прошла все этапы, и по личному опыту знаю об «узких» местах, которые мешают росту. Сложности, как правило, связаны с коммуникацией, наймом, стандартизацией и автоматизацией.
Первый этап: тусовка
Коллектив небольшой, собственник – главный пожарный, тушит там, где горит: звонит клиентам, пишет отчеты и нанимает людей. Что-то получается, какие-то деньги идут, и даже планы строятся.
В тусовке нет никакой системы, а в рамках коммуникации не существует правил. Процесс найма такой же бессистемный. Пытаются брать людей, но еще не до конца понятно, кто именно нужен, потому что функционал, адаптация, мотивация не описаны. Человек приходит и вливается по ходу работы. Стандартизация и автоматизация отсутствуют полностью.
Основная проблема для масштабирования на данном этапе – сам собственник, ему необходимо перестать быть исполнителем и начинать делегировать задачи, ставя ниже себя управленцев.
Второй этап: команда
Когда тусовка растет, становится невозможно работать хаотично, приходится разбираться в правилах игры. Но чтобы перейти на следующий уровень развития, придется проходить путь систематизации. Я не знаю компаний, где можно было бы масштабировать бессистемный бизнес.
На этом этапе собственнику необходимо назначать первых руководителей. Знаю по своему опыту, как страшно это сделать и передать процессы. Собственник держится за задачи, потому что считает, что лучше его никто не сделает! И это тормозит развитие. Только начав процесс делегирования и передачи операционных дел, собственник начнет двигать свой бизнес к следующему этапу.
Поскольку появляется процесс делегирования, возникает потребность в управлении задачами: как их правильно ставить и контролировать. Плохо выстроенная коммуникация тормозит процесс делегирования. Из существующей команды выдергиваются люди в управление, а они не готовы к этому. Если приходят новички, то долго не задерживаются и не дают результатов, потому что нет системы, нет стандартов. На данном этапе должны проявляться хотя бы минимальные правила коммуникаций, по которым людям необходимо работать. Без этого масштабироваться и перейти на следующий уровень невозможно – будет кризис роста. Набираем людей, но не удерживаем и откатываемся назад. Сотрудники уходят, потому что не понимают, что от них хотят, а руководители демотивируются, потому что нет результата.
Моя компания «болталась» на этом этапе около года, пока мы не выросли в 10+ человек в коллективе. Это был сильный кризис, и я знаю, что на данном этапе «сдувается» много компаний. Основная проблема, которая мешает переходу в фазу «активный рост» – отсутствие стандартов и понятных для всех правил.
Третий этап: активный рост
Эта фаза сопровождается масштабным наймом. Процессы прописаны, есть правила, стандарты, регламенты и теперь это все необходимо масштабировать. Через что? Через людей.
Начинают вкладывать деньги в рекламу, привлекать больше клиентов, их надо обслуживать, без расширения команды не обойтись. Приоритетная задача на данном этапе – создание системы найма, адаптации и мотивации персонала. Без системы бизнес будет терять много денег.
В компании появляются новые позиции и должности, а собственник может не владеть этими компетенциями. Например, маркетинг, финансовый учет, HR. Если руководитель будет экономить на специалистах в этих областях, и не выстроит систему проверки и контроля качества их работы, а будет надеяться, что все будут делать только так, как он знает – это большая ошибка.
Собственник уверен: чтобы взять сотрудника на новую должность, надо сначала самому разобраться со всеми тонкостями работы этого специалиста – и это неправильно, не стоит пытаться учиться всему подряд. Должно измениться мышление: я плачу людям за их работу и они должны знать о своей деятельности больше, чем знаю я.
Я тоже была уверена, что мне сначала необходимо самой изучить маркетинг и только потом брать маркетолога, иначе обманут. На обучение потратила больше миллиона и непонятно – зачем, если я этим все равно не буду заниматься.
На этом же этапе приходит время для автоматизации. Что можно отдать машине, чтобы не делать это руками и повысить эффективность команды? Собственник обязан быть инициатором и организатором этих изменений. Спросите себя: как этим же составом сделать больший объем работы? Необходимо сокращать неэффективные действия и увеличивать маржинальность бизнеса, сокращать расходы и увеличивать доходы, не раздувая штат. Также необходимо начинать создавать копилку, подушку безопасности для бизнеса, чтобы не уйти в кассовый разрыв.
Активный рост не может быть вечным, и дальше наступает следующий этап.
Четвертый этап: стабильный рост
Темп роста определяет сам собственник: кому-то достаточно 20%, кому-то требуется 50%. На этом этапе развитие бизнеса планомерное и спокойное, но важно не уйти в застой. Собственник должен быть инициатором изменений, без них бизнес деградирует. На этом этапе коммуникация, найм, стандартизация и автоматизация должны быть выстроены и работать отлажено.
В приоритете планирование: как мы пойдем к выбранным целям? Надо учитывать, что сохранить прежний темп роста будет сложнее. Для этого необходимо своевременно обеспечить бизнес необходимыми ресурсами: персоналом, клиентами, деньгами.
На данном этапе собственнику надо выйти из операционного управления и найти приемника. Это важно, чтобы посмотреть на свой бизнес со стороны, а не изнутри. Диверсифицируйте, открывайте новые направления, не сидите в рутине! Находясь в операционке стабильного бизнеса, невозможно получать новые знания и генерить новые идеи.
Я это знаю тоже по собственному опыту: из-за того, что я боялась выйти из управления, компания застряла между этапами активный и постоянный рост на полтора года. Я не хотела отпускать процессы и просто начала сама разрушать свой бизнес. В 2020 году я передала управление исполнительному директору. Теперь управляю стратегией, финансами и маркетингом, диверсифицировала бизнес и открыла еще два новых направления.
Также читайте: