Любые масштабные изменения в компании начинаются с ее головы – с менеджмента. Почему назрела необходимость трансформации культур организаций на глобальном уровне? Как лидеры компаний и функций могут поменять собственные модели поведения и тем самым повлиять на процесс внедрения корпоративных ценностей?
На пороге тотальных преобразований
Наше общество переживает этап перехода от индустриального мира в мир цифровой. Формирующаяся среда оказывает влияние не только на мировую экономику, социальный ландшафт и технологии, но и сильно меняет акценты в менеджменте. Люди, находящиеся в прямом и непосредственном контакте с рынками, клиентами, продуктами, и «руками» двигающие процессы, получают быстрый доступ к информации и лучше понимают ситуацию. Им очевидны актуальные запросы клиентов, они знают продуктовую проблематику компании и понимают действия конкурентов.
К менеджменту же, несмотря на цифровизацию, информация приходит с опозданием, теряя по пути сквозь управленческие слои до 60% данных. Таким образом, руководство чаще всего реагирует уже на ушедшие события, не имея возможности всегда быть «на гребне волны».
Как гласит армейская поговорка: «Генералы готовятся к минувшей войне». Ситуация нарастающей энтропии управленческих систем требует от менеджера передачи экспертности на уровень команд, так как реальный эффект ускорения дает только делегирование полномочий исполнителям: решения по возвратам товара, компенсация неудовлетворенным клиентам, возможность проактивных действий.
В свою очередь, новое время приносит новые требования и к командам. Теперь важна не только общая цель, но и особая атмосфера доверия и поддержки, позволяющая раскрыться потенциалу каждого, и, что крайне важно в застрессованном VUCA-мире, пространство для организованной работы и предсказуемости. Именно поэтому в ближайшем будущем будут успешны команды с особой корпоративной культурой, вооруженные полномочиями решать вопросы, не дожидаясь выделения ресурсов или согласования действий.
Резко возрастает и необходимость учитывать разные точки зрения и опыт – только они могут принести синергетический эффект при создании новых продуктов. Именно по этой причине получил начало тренд Diversity & Inclusion, дающий возможность объединять несхожие подходы и мнения, осознавать собственные «слепые» зоны и создавать эмерджентные системы.
Важной задачей лидера также является создание в коллективах атмосферы, в которой отсутствует страх. Там, где есть страх, нет доверия, чувства убирающего препятствия для сотрудничества, позволяющего взаимодействовать на новом уровне и создавать высокоэффективные команды, работающие без внутренних интриг и ненужной конкуренции.
Еще одна проблема с чувством страха состоит в том, что он заставляет людей придерживаться стратегии «бей или беги», делая из работающей команды толпу, неспособную на творческую и эффективную работу. В таком коллективе негативные эмоции будут поглощать энергию, необходимую для достижения целей. А большие цели всегда требуют больше ресурсов – финансовых, временных и человеческих.
Взаимоотношения в команде, нужды и потребности людей – вот главные задачи лидера: формирование и развитие команды высоких достижений через поддержку моделей поведения, которые способствуют общему успеху. Это требует тесного контакта с сотрудниками, создания такой атмосферы доверия, в которой члены команды могут без агрессии обсуждать свои и чужие действия, извлекать уроки и просить о взаимопомощи.
Мы живем в моменте зарождения «новой управленческой вселенной», когда происходят процессы смены ценностей в глобальном масштабе – на уровне корпораций и целых стран. Трансформация культур отражает тектонический сдвиг мировоззрения и мотивации людей. Компании, которые игнорируют эти процессы, вскоре будут вынуждены прикладывать огромные усилия для набора персонала и удержания профессионалов. А так как люди, несмотря на цифровизацию, остаются главным активом, рано или поздно этим организациям придется либо трансформироваться, либо проиграть в конкурентной борьбе за человеческий капитал.
Трансформируйся или проиграешь
Процесс любых изменений начинается сверху. Ситуация, когда менеджмент не может руководить по-новому, а персонал жить и работать по-старому приводит организации к потере квалифицированных кадров и крупным утратам доли рынка.
К сожалению, понимание необходимости собственной трансформации появляется в верхах, чаще всего, только через управленческую «боль»: срыв сроков или невыполнение планов, связанных с отсутствием или нехваткой необходимого персонала, появлением у конкурентов более успешных бизнес- или HR-кейсов. Но пока сильно ощущение, что можно найти нового «драйвового» директора, который сможет выдавить необходимый результат из проекта, быстрой смены лидерской парадигмы не стоит ждать.
Трансформация культуры – длительный процесс, которым важно управлять, меняя взгляды людей, добиваясь их доверия и вовлекая в цели. Пока мы, менеджеры, большей частью «челленджим» и «пушим», на рынок труда выходит новое поколение, которое уже не заманишь в «красное» пекло корпораций. Они хотят от работы (о Боже!) получать удовольствие и самореализовываться, и теперь уже они выбирают, а не их.
Стоит только вспомнить о вечной боли HR-менеджеров – IT-специалистах. Кадровый голод все отчетливее наблюдается и в других категориях: продажи, финансы, администрирование. Ситуация требует других подходов и в подборе, и в адаптации, и обучении персонала. Возможно, в недалеком будущем корпорациям придется переходить на принцип пожизненной занятости.
Меняется роль лидера и в мотивации: ценность цели снижается, на первый план выходит человек с его способностями и желаниями. Если раньше можно было увлечь людей высокими целями и крутыми брендами, то сейчас сотрудники вовлекаются в отношения: в которых есть место для их потребностей и возможности для реализации собственной миссии. Люди выбирают эгоцентричные модели поведения, которые помогают им выжить в этом мире. Представления о «среднем» сотруднике уходят в прошлое, теперь каждый сотрудник – особенный.
Мягкая сила изменений
Старт трансформации руководителя начинается с осознания собственной «управленческой» боли: что не удается, в чем причины? Если фокусироваться на этих вопросах, избегая столь распространенного ухода в поиски «крайних», то рано или поздно появится ответ: корень проблем в спешке и высокой загрузке менеджмента операционными задачами. Руководителю не хватает времени на самое главное – на собственных людей. За небольшим исключением, менеджеры не знают досконально свои команды, общаясь в основном с тремя-четырьмя людьми из близкого круга.
Поэтому первым шагом на пути к управленческой трансформации должно стать усиление внутренних коммуникаций и развитие диалога с командой. Диалог значительно влияет на вовлеченность людей, это один из показателей справедливости процесса управления – когда сотрудник может без страха говорить о том, чего он боится, не понимает, чего хочет. В командах, в которых приветствуются открытые коммуникации, наблюдается меньше сопротивления новому и присутствует конструктивный обмен информацией на всех уровнях.
Кроме того, лидеру, двигающемуся по трансформационной траектории, следует найти общие ценности с командой. Корпоративная культура и ценности существуют в любой организации, сотрудники ими руководствуются, пусть даже и неосознанно, но менеджмент до сих пор относится к ним сугубо формально или несерьезно: как к лозунгам или наглядной агитации на стенах в офисе.
Зачем мы приходим на работу? Что важного мы делаем благодаря реализации своего проекта? В чем ценность этих действий? При отсутствии у сотрудников ответов на эти вопросы о настоящей вовлеченности и рабочем энтузиазме можно только мечтать. Поиск истинных корпоративных ценностей происходит в процессе диалога с командой, позволяя понять, что является важным для всех ее членов и может стать «топливом» для активной, полной смысла корпоративной жизни.
Наконец, лидеру нужно найти путь удовольствия от работы. Что для вас эта должность? Что она вам приносит? Только осознание своей власти и контроля? Или есть другая мотивация: помощь другим, развитие, совершенствование? Удовольствие – это не про громкие слова, это про вклад в других членов команды. Искренняя забота о людях меняет правила игры – руководитель перестает быть погонщиком, пастухом и жестким командиром. Он становится создателем «круга безопасности» – места, которого так не хватает людям в мире информационного хаоса. Даже если вы работаете в компании с «красной» корпоративной культурой, всегда есть возможность стать «зонтиком» для своей команды, оберегая их от «токсичного» дождя.
Время, когда можно было разбрасываться людьми, ушло в прошлое. Клиенториентированность бизнеса предполагает такое же внимание по отношению к внутреннему клиенту (сотруднику), как и к внешнему. Экологичность, управляемость и социальный фокус – путеводные звезды организаций на пути к неизбежной корпоративной трансформации.
Также читайте: