Я часто делаю опросы: какое слово в выражении «Система менеджмента безопасности пищевой продукции» (СМБПП) имеет большее значение? В ответ чаще всего звучит: «продукция», «безопасность». Если прошу ответить в отношении «Система менеджмента качества» (СМК) – «качество», а в «Системе экологического менеджмента» (СЭМ) – «экология». В большинстве своем принято привязываться к области применения системы. Кстати, слово «система» также часто звучит. Однако, опора любой системы менеджмента, будь то СМБПП, СМК, система менеджмента экологической безопасности – это менеджмент.
Менеджмент в СМК и СМБПП
На мой взгляд, по этой причине на предприятиях одни и те же проблемы – качество «не дружит» с производством, продажи и маркетинг «не дружат» с производством, логистика не дружит с маркетингом, и все «дружат» против качества. И они правы – если для человека, который управляет системой менеджмента «чего либо», ключевое слово не менеджмент, он будет заниматься отдельно безопасностью, отдельно экологией, отдельно качеством, опираясь на требования законодательства или рекомендации международных стандартов. Но из его поля зрения будет уходить понимание того, что любая система это, в первую очередь, менеджмент.
Если исходить из того, что задача любого директора или менеджера по качеству – снижение переменных затрат и минимизация потерь, а не документирование деятельности (конечно, необходимый этап его работы) при распределении ресурсов – всем станет проще жить под надзором и контролем служб обеспечения качества. Опираться не исключительно на стандарты и процедуры, а на финансовые показатели и текущие прогнозы, которые могут предоставить смежные службы. Которые можно проанализировать и предложить на основе фактов решения генеральному менеджеру. Опираться не на то, что «несоответствие» случилось, а на последствия, иначе, говоря, полноценный Root Cause Analysis (RCA) или анализ основной причины в действии. Опираться не на то, что есть несоответствия какому-либо внутреннему документу, а на то, чем для компании это чревато в потери прибыли – штрафы, остановки оборудования, «Черные списки» ритейлеров…
Как только категория «мыслить документами» перейдет в категорию «мыслить цифрами», удастся избежать массы проблем. И системы перестанут быть формальными и мешающими всем жить. Системы перестанут быть «стандартизованными пустышками».
Без стандартизации никуда
Стандартизация и степень вовлеченности персонала также связаны. Интересен факт, что многие компании тратят ресурсы на разработку методологий по повышению уровня мотивации персонала: платят бизнес-тренерам, устанавливают ПО службе развития персонала, выделяют отдельные структуры. Все вышеперечисленное присуще организациям с развитой корпоративной культурой, где тимбилдинги, корпоративные мероприятия, поддержка сотрудников осуществляются на постоянной основе. И дело не в мотивации как в управляемом процессе, а в решении акционеров выделять средства на стабилизацию этой культуры.
Что касается мотивации и стандартизации. Сотрудники работают по нормативной документации, и первостепенно вопрос их мотивации – это адекватность установленной нормативной документации. Одна из причин (я их по своей практике выделила три): персонал не понимает вовсе, либо с большим трудом, что от него хотят.
Часто слышу, консультируя компании: «Да вы что! Не сможет заполнять чек-лист кутеровщик или замешиватель специй». «Ну а работать по длиннющим инструкциям и продолжать косячить он может и дальше?».
Дело же не в том, что люди «низкоквалифицированы», и чего-то в принципе не понимают, а в том, чтобы упростить стандартизацию их действий. Сделать понятные стандартные операционные процедуры (Standard Operating Procedure – SOP) и чек-лист. Отойти от журналов по максимуму, чек-листы сделать «рабочими». Правда, напрячься для разработки «рабочей» формы придется менеджерам по качеству или пищевой безопасности. Не усложнять производству жизнь, а, напротив, упрощать.
Есть требование – надо выполнять, говорят департаменты качества. Они, само собой, правы. Но возникает резонный вопрос: не по причине ли такой категоричности СМК и СМБПП превратили в кучу никому не нужных бумаг? Рабочие группы существуют не зря, без кросс-функционального взаимодействия система превратится в «стандартизованную пустышку», и менеджмент снова отойдет на второй план.
Первый пример из практики
В производственной компании используется один вход и выход для ввоза и вывоза готовой пищевой продукции и отходов – перекрестное загрязнение «налицо». Что обычно делает служба качества? Вменяет производству проводить санитарную обработку после каждого вывоза контейнера с отходами и мусором. Производство не может выполнить эту задачу, потому что это затраты времени, и в штате нет такого количества работников. Естественно, начинается «сопротивление». Права ли в данном случае служба качества? Да, необходимо выполнять требования к безопасности пищевой продукции и убирать риски. Право ли производство? Конечно, ведь расширять штат не будут. Какой выход? Конкретно в данной ситуации: разделить время ввоза и вывоза контейнеров с отходами, при необходимости докупить дополнительные, если оборот большой и мест для складирования не хватает, думать над перепланировкой.
Второй пример из практики
Производство делает брак. Причины анализируются, и находится корневая – закупаемое сырье не всегда соответствует требованиям. Снова возвращаемся к кросс-функциональному взаимодействию – передала ли технологическая служба четкие спецификации службе закупок, включила ли служба закупок спецификации приложением к договорам закупки сырья, осуществляет ли производство входной контроль при запуске сырья в производственный цикл? Какие критерии установлены к оценке поставщиков? Если меняется рецептура, меняются ли спецификации? Это целый процесс взаимодействия, это менеджмент. И задача департамента качества: не только фиксировать факты нарушений, а налаживать и контролировать этот процесс.
Цикл SPDCA
Цикл, на который следует опираться – «Plan-Do-Check-Act» (PDCA) или «Планируй – Делай – Изучай – Действуй», в который со временем добавляется буква «S» – стандартизация.
При внедрении и ведении документации по СМК важно помнить, что задача – не разработать формальные документы (их пакет иногда необходим, например, если СМК сертифицировано и «формально для клиента»), а сделать их «рабочими».
К примеру, прежде чем вводить KPI по процессам, необходимо убедиться, что схема взаимодействия установлена адекватно и владельцы определены верно (топ-менеджеры, которые могут принимать решения и распоряжаться ресурсами) и что KPI не высосаны из пальца, а установлены на основе анализа среды организации и связаны со стратегическими целями. Тогда процедура мониторинга не будет выглядеть формальностью, а показывать динамику развития. Либо управление документированной информацией должно для начала четко интерпретировать – чем надо управлять.
«Перечни» должны создаваться не для присутствия, но и анализироваться на предмет – есть ли у формы записи вход (нормативный документ), и есть ли у нормативного документа выход (форма записи). Бывает, что к внутреннему нормативному документу нет форм записей (зачем он тогда нужен?). Либо есть несколько схожих форм записей от разных подразделений к одному и тому же нормативному документу. Частая практика, что подобных перечней в компании нет, но с них начинается стандартизация. Ведь если они созданы по факту, возможно, нужно провести полноценный анализ документированной информации.
СМК, СМБПП начнут работать, когда менеджмент, опирающийся на принципы, будет охватывать все связки взаимодействий процессов, когда стандартизованная, цикличная система будет контролироваться и оптимизироваться своевременно. Когда менеджеров по качеству и пищевой безопасности, директоров по качеству начнут учить менеджменту. Тогда «качество» и «пищевая безопасность» перестанут ассоциироваться с массой никому ненужных документов.
Также читайте: