Современные проекты в строительном бизнесе отличает, в том числе, большая мобильность и наличие коммуникаций с партнерами по всему миру. Как следствие, часть «новомодных» (хотя как их можно назвать таким словом, если на Западе они внедряются более 30 лет) систем управления строительными контрактами плавно начинает внедряться в России и странах СНГ.
Западных партнеров уже не удивить фразами, типа: «согласно договору аутсорсинга, часть специалистов, в удаленном проектном офисе, выполняет функциональные обязанности по составлению и подписанию исполнительной документации», или «согласно PMC-контракту, наши специалисты полностью обеспечивают выполнение обязанностей заказчика в области управления строительным проектом». А вот многие строительные компании СНГ (российские, казахстанские, кыргызстанские…) не совсем в курсе, что бывает такая разновидность контрактов при строительстве, когда специалисты специально нанятой компании выполняют те или иные функции заказчика.
Что же это за зверь такой – PMC (Project Management Contractor – подрядчик по управлению проектом – прим.) и что же это за специалисты такие, которые покусились на «святая святых» в строительстве – на управление строительными проектами от лица заказчика?
Как говорил один небезызвестный персонаж: «Усе пропало, шеф! Гипс снимают, клиент уезжает!». На современном языке управления проектами это означает: «Ребята! Как же так? Непонятно кто, непонятно как будет управлять всем проектом от лица заказчика. А если что-то пойдет не так? Кто же ответит за убытки и долгострой? А кто же будет считать денежки, и докладывать инвестору о прибылях-убытках?». Попробуем разобраться в этом вопросе – в чем же преимущества (или недостатки) PMC-контрактов.
Зачем нужен PMC?
Начнем, пожалуй, с небольшого «лирического» отступления. Ситуация на строительном рынке стран СНГ (особенно центрально-азиатских стран Содружества или некоторых регионов России) во многом диктуется местными традициями и обычаями. Как и в других сферах деятельности, здесь сильны родоплеменные связи, клановость и культ «старших товарищей» (почтенных старцев, агашек, бабаев…). На научном языке – «Азиатский трайбализм», который вносит свои коррективы по все сферы жизни. Фраза: «я от Ивана Ивановича», «я от Мансура Каримовича», или «Я от Маке, Баке» решает многие вопросы.
Поэтому, часто к управлению проектами в строительстве допускаются родственники, близкие знакомые или одноклассники. Близость к инвестору в таких случаях никоим образом не гарантирует успешной реализации проекта (снижения затрат, своевременной сдачи в эксплуатацию, наилучшего качества выполненных работ). А где-то, наоборот, только ухудшает ситуацию – ведь инвестор доверяет своему ставленнику и может не контролировать ни финансовые потоки, ни сроки, ни качество выполнения работ.
Наглядным примером таких взаимоотношений был один из контрактов по строительству административно-бытового комплекса (с заводоуправлением) на одном из заводов цветной металлургии в Карагандинской области (Казахстан). Все было «по классике жанра»: подряд на строительство всего завода получил холдинг «уважаемого человека». Естественно, все объекты были распределены по «своим» субподрядчикам. Строительство АБК на заводе было поручено вновь созданной «карманной» фирме. Руководить компанией «поставили» одного из дальних племянников, который всю свою жизнь прожил в ауле, получил ветеринарное образование и к стройке, до момента назначения, не имел никакого отношения. Во вновь сформированной структуре управления предприятием нашлось место всем, кроме строителей. Действовал простой и понятный принцип: «Он мой родственник, а родственники не могут навредить. Ведь они теперь мне всем обязаны». Начались бестолковые движения по стройке, бесчисленные заседания и совещания, часто перераставшие в застолье. Заказчика увещевали, что вот-вот разгонимся и все быстро и качественно построим, «ручным» подрядчикам (которыми тут же «обросла» компания) надавали кучу предоплат на закупку ТМЦ, мобилизацию техники и людей. В итоге появилось с десяток черных джипов. А вот рабочих и строительной техники не появилось.
Через полгода всех этих «танцев с бубном» и, наверняка, постоянных докладов «уважаемому человеку», таки были посчитаны убытки от деятельности горе-строителей и принято решение передать строительство сторонней строительной организации, которая чуть позже была вынуждена «совершать подвиг» и наверстывать упущенные сроки. Знакомая картинка?
Что же делать, если нужно строить, а кого-то «из своих» на проект назначать не хочется? Не хочется организовывать «с нуля» службу заказчика, нет желания заниматься оценкой качества проектной документации (и технических решений, которые предлагаются) и планированием строительно-монтажных работ, оценкой возможных рисков и мониторингом графиков поставок.
Тут-то и пригодится PMC-контракт и организация, которая готова взять на себя определенный уровень ответственности при реализации проекта. Попросту – это служба заказчика, которая берется «внаем» (аутсорсинг) на весь период реализации проекта.
Хочется отметить, что на территории СНГ появились компании, которые предлагают услуги PCM. В штате этих компаний определенное количество высококлассных специалистов (руководители проектов, риск-менеджеры, специалисты по логистике, главные инженеры проекта…) с большим опытом реализации строительных проектов. Здесь нет «мастеров широкого профиля», а есть «узколобые» (узкоспециализированные) специалисты, каждый из которых отвечает за свое направление. Эти коллективы формируются годами, и большая часть сотрудников работает «не за страх, а за совесть». Это профессионалы своего дела, которые, в первую очередь, руководствуются интересами инвестора и не вступают в какие-то «закулисные игры» ни с генподрядчиком, ни с подрядчиками.
Обычно на проект заходит полностью сформированная команда из топ-менеджеров, которые могут привлекать к работе каких-то местных специалистов или инженеров. Это помогает избежать внутренних конфликтов между местными и «пришлыми» специалистами, избежать саботажа и лоббирования интересов определенных подрядчиков.
Какие направления деятельности может контролировать PMC-подрядчик
PMC-подрядчик в службе заказчика может осуществлять контроль в следующих сферах:
- План реализации проекта (многоуровневая система планов, графиков, мероприятий).
- Процедуры реализации проекта (способы, при помощи которых достигается цель проекта).
- Планирование, составление календарно-сетевых графиков, определение рисков.
- Контроль финансирования и затрат (графики финансирования, бюджет доходов и расходов).
- Управление по методу освоенного объема (система методик, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов).
- Управление изменениями, формирование мероприятий по корректировке изменений.
- Управление рисками.
- Закупки и поставка.
- Контроль выполнения договоров.
- Технологический и ценовой аудиты.
Реальные примеры – как были реализованы строительные проекты
Во избежание каких-либо вопросов сразу хочется оговориться: все объекты построены! И особо любознательные могут получить фото данных строек. Для удобства и понимания процессов некоторые из них мы будем компоновать по 2-3, чтобы была понятна взаимосвязь. Начну, пожалуй, с наиболее наглядного примера, который подходит к сфере деятельности: «Контроль финансирования и затрат».
Небольшой пример из опыта строительства логистического комплекса (ближайшее Подмосковье, ранее там была птицефабрика). Организация получила от инвестора контракт на выполнение всего комплекса работ по разработке ПСД (проектно-сметная документация), и после утверждения данной документации, комплекса строительно-монтажных работ. С последующей сдачей объекта в эксплуатацию. Фактически, выполнение всех функций заказчика.
В штате предприятия практически не было специалистов-строителей. Но была сильная группа проектировщиков, которые и выполнили всю проектно-сметную документацию. (Не будем вдаваться в подробности, как получили контракт на весь комплекс работ, просто примем это как подарок судьбы). Осталось только построить и сдать в эксплуатацию. Но у директора предприятия практически не было команды по управлению такими проектами. Решив рискнуть, он заключил PCM-контракт на оказание услуг технического заказчика практически на весь комплекс услуг.
Первое, с чем пришлось столкнуться – это с неразберихой в финансировании и полным беспорядком в платежах и взаиморасчетах между контрагентами. Как и следовало ожидать, хозяин компании не хотел отдавать данное направление на аутсорсинг, так как понимал, что часть платежей были нецелевыми. Некоторое время пришлось убеждать его в том, что привлеченные сотрудники не собирают на него компромат, не собираются «выводить деньги на сторону», и что тратить полученные авансы на закупку материалов или выдачу авансов субподрядчикам намного лучше, чем финансировать другие проекты этого предприятия. В течение месяца были полностью настроены и отлажены все процессы, начиная от составления графика финансирования (увязанного с графиками работ и поставок), подписания счетов на оплату, до проведения сверок со всеми контрагентами. Уже в середине этого проекта появились видимые результаты работы финансового менеджера (практически не стало кассовых разрывов, начали своевременно поступать деньги на счет от инвестора, появилось понимание того, сколько же прибыли получит предприятие по каждому виду работ).
Еще один небольшой пример хочется привести из другого направления строительства. А именно, строительства нефте- и газопроводов. На этот раз рассмотрим «связку» из нескольких сфер управления проектами: «План реализации проекта» + «Процедуры реализации проекта» + «Планирование, составление календарно-сетевых графиков, определение рисков».
Это из опыта участия в масштабном проекте «Восточная Сибирь – Тихий океан». Одной крупной сибирской компании, специализирующейся на строительстве газопроводов, «в нагрузку» к строительству участка нефтепровода дали контракт на строительство инфраструктурных объектов (приемо-сдаточный пункт, общежитие, подстанции). Так как компания была «заточена» только на прокладку «трубы» и не было специалистов по общестроительным работам, руководство приняло решение привлечь команду специалистов по управлению проектами.
Необходимо четко понимать, что такое нефтянка, какова специфика взаимоотношений внутри таких сложных проектов, каковы нюансы работы с заказчиком. Не обошлось без «набивания шишек» (в основном, нужно было убеждать руководство компании в правильности принятия тех или иных решений, согласования оплат и графиков поставок) со стороны PCM-команды. Дополнительное неудобство составляло то, что заказчик, генподрядчик и объект строительства территориально находились в разных регионах (Иркутская область – Новосибирская область – Якутия). Плюс немного специфичный документооборот, присущий компаниям с иностранным капиталом (все более регламентировано, прописано и имеет определенную событийную логику).
Но у компании, привлекшей специалистов, не было понимания, как же реализовать данный проект, не был поставлен документооборот должным образом (в том числе приказы, регламенты, положения об отделах, должностные инструкции), планирование велось в Excel (не говоря уже о том, чтобы сделать нормальный план реализации проекта), а на формирование альтернативной команды ушло бы, как минимум, полгода, поэтому выбора, собственно, не было.
Что получилось в итоге?
- Полностью сформированный план реализации проекта (с графиками финансирования, поставок, СМР, мобилизаций…).
- Разработан и внедрен (на перспективу) документооборот (регламенты, положения об отделах, приказы), и полностью синхронизирован с документооборотом заказчика.
- Внедрена система планирования (в MS Project) с отслеживанием графиков производства работ, финансирования, поставки.
- Объекты своевременно сданы в эксплуатацию.
Тем не менее, было решено в дальнейшем создавать свою строительную структуру. Учредители посчитали, что своя команда по управлению подобного рода проектами будет выгоднее (пропустим, что из этого получилось и сколько прибылей/убытков принесло это решение). Пошли ребята по «классической схеме» – путем переманивания специалистов, работавших на этом проекте по PCM-контракту. Этично это или неэтично – тема отдельного разговора. Но, стоит отметить, что ни один из членов команды не перешел во вновь создаваемую структуру.
Пожалуй, одним из недостатков подобного рода контрактов как раз и является то, что многие заказчики в дальнейшем пытаются «перекупить» проектные команды.
Чем еще хороши PCM-контракты?
Тем, что у данной системы относительно понятное и прозрачное ценообразование. Обычно это вознаграждение по каждой операции, которое складывается из следующих составляющих: человеко-часы специалистов + расходы на содержание данных специалистов (аренда офиса, канцелярия, командировки, связь…) + вознаграждение за успешное выполнение работы команды проекта. Буквально «на пальцах» можно посчитать ориентировочную стоимость услуг компании, которая готова будет выполнить функции заказчика. Следует отметить, что это может стоить от 1% до 5% от всего бюджета проекта. И да, наиболее эффективно проявляют себя PMC-команды на строительных проектах стоимостью более 1 миллиарда рублей.
Всех этих преимуществ заказчику вполне достаточно для заключения PMC-контракта и чтобы проект был реализован качественно, в срок и с наиболее оптимальным бюджетом.