Многие менеджеры по продажам, даже высокого уровня, активно пользуются техниками постановки вопросов, разработанными еще в 1970-е годы. В целом это техники манипулятивного характера, с целью оказать скрытое воздействие на оппонента. А поскольку старые техники известны всем, то такие вопросы вызывают у собеседников раздражение и результата не дают. О чем в таком случае спрашивать контрагентов, обсуждая крупный контракт, и как это делать?
Рассмотрим кейс. Компания из Сибири, выпускающая консервы, решила развивать продажи в сетевой рознице, которая начала активную экспансию в ее регион. При этом у производителя есть контракты с рядом федеральных сетей и продажи в Центральном федеральном округе существенно превышают продажи в домашнем регионе. Меня, как консультанта по продажам, пригласили для того, чтобы провести анализ ситуации, выявить ошибки и наметить пути повышения эффективности работы регионального отдела продаж.
Что показала диагностика
Значимость продукта для потенциальных партнеров. Продукт известен в регионе. Тем не менее, в связи с особенностями менталитета местных покупателей, товарная категория не относится к объемообразующим для большинства магазинов. Причина в том, что при не очень высоком уровне доходов, сибирская природа дает возможность сделать такое количество домашних консервов, что покупка джемов и варений фабричного производства возникает только импульсно. В то же время в ЦФО овощная и фруктовая консервация относятся к группе основных товарных категорий.
Организация продаж. Система логистики выстроена в регионе. Работа с сетями в других регионах происходит через распределительные центры (РЦ). При начале работы с федеральными сетями в домашнем регионе происходит конфликт логистических схем и системы ценообразования. В результате в процессе переговоров поставщики начинают креативить, часто «заплывают» и вынуждены брать паузу.
Схема продаж. Основывается на западных технологиях (пятнадцатилетней давности) и с тех пор не пересматривалась. При этом скрипты в ЦФО и домашнем регионе практически не отличаются.
Как обычно готовятся сделки
Этап 1: планирование и подготовка к переговорам.
- Изучение клиента.
- Изучение магазинов.
- Изучение категории.
- Выявление проблем.
Этап 2: достижение договоренности о встрече.
- Отправка коммерческого предложения.
- Получение подтверждения.
- Отправка образцов.
- Согласование времени, места и темы встречи.
Этап 3: начало встречи с клиентом.
- Привлечение внимания (выход на диалог).
- Завоевание доверия.
- Завоевание симпатии.
Этап 4: исследование потребностей клиента.
С помощью различных вариантов вопросов выявляем истинные потребности клиента. Например, если предлагаются недорогие джемы, между торговым представителем компании и клиентом происходит примерно такой диалог.
Открытый вопрос: Как у вас продается варенье?
Ответ клиента: Не слишком хорошо.
Открытый вопрос: Как вы думаете, почему?
Ответ клиента: Людям жалко тратить деньги на варенье.
Открытый вопрос: А если все-таки покупают, на что ориентируются в первую очередь?
Ответ клиента: На производителя и цену.
Закрытый вопрос: Мы известный в регионе производитель. Я правильно понимаю, что вы готовы торговать нашей продукцией, если ее цена на полке будет соответствовать ожиданиям потребителей?
Ответ клиента: Да.
Другой вариант диалога. Предлагаемая продукция: качественное стопроцентно натуральное варенье.
Открытый вопрос: Какие покупатели заходят к вам в магазин?
Ответ клиента: Разные.
Закрытый вопрос: К вам заходят покупатели с деньгами?
Ответ клиента: Часто заходят.
Открытый вопрос: Какое варенье они покупают?
Ответ клиента: Только качественное.
Закрытый вопрос: Я правильно понимаю, что вам интересно продавать качественные продукты покупателям с деньгами?
Ответ клиента: Да.
Этап 5: демонстрация торгового предложения.
С учетом выявленных потребностей клиента показываем, чем наша продукция может быть интереснее, чем продукция конкурентов. Делаем акцент на преимущества и известность в регионе.
Этап 6: работа с возражениями клиента.
Общие принципы отработки возражений:
- Задавайте уточняющие вопросы, проясняйте все возможные детали относительно несогласия клиента.
- Избегайте спора. Не говорите клиенту, что он не прав. У вас нет задачи победить в споре. Ваша основная задача – найти приемлемое решение.
- Избегайте использования вопроса «почему?».
- Избегайте высказываний, построенных по модели: «Вы говорите, что наш товар дорогой. А с чем вы сравниваете?».
- Отделяйте возражения от отговорок, задавая простые уточняющие, то есть контрольные вопросы. Например: «Чем именно предложение вас не устраивает?», «Если бы мы предложили вам отсрочку, то вы сделали бы заказ товара у нас?».
- Покажите клиенту, что его потенциальная выгода выше, чем возможные издержки.
- Не акцентируйте внимание на потребностях, которые вы удовлетворить не можете.
Этап 7: завершение переговоров.
- Повторить достигнутые договоренности.
- Получить подтверждение.
- По возможности подписать протокол встречи.
- Если есть возможность, обсудить несколько тем будущих переговоров.
Этап 8: согласование плана дальнейших действий.
В общем виде этот алгоритм знаком большинству продавцов со стажем и выглядит абсолютно логичным. Как же выглядят переговоры, проведенные по этой схеме, на практике?
Что и почему мы предложили изменить
Мы провели игру по проведению переговоров о начале сотрудничества, при этом я выступил в роли закупщика розничной сети:
– Добрый день, Сергей. Меня зовут Павел. Я представляю компанию «Х». Мы занимаемся овощной и фруктовой консервацией. Мы отправляли вам коммерческое предложение и образцы нашей продукции…
– Добрый день! Да, я помню.
– Сегодня я хотел бы рассказать вам более подробно о нашей продукции и обсудить варианты сотрудничества. Вам интересны закупки нашей продукции?
– Если честно, я пока не понимаю, почему я должен покупать ваши консервы.
– Наш продукт хорошо известен в регионе.
– Мне не важно, что знают или не знают покупатели. Мне важно, что они покупают. Почему вы думаете, что ваши продукты будут продаваться лучше, чем консервы от конкурентов?
– Нас хорошо знают местные потребители.
– Это вы сказали уже три раза. Скажете еще раз, и я решу, что это единственное ваше конкурентное преимущество.
– А какие товары вам нужны?
– Мне нужны товары от производителей, которые могут объяснить, чем они выгодны для меня, а не пытаются получить от меня все ответы, чтобы потом сказать: «Да, это точно мы!».
– У наших товаров большой потенциал продаж!
– А у кого маленький? Большой потенциал у товаров, которые существенно дешевле конкурентов. Вы готовы дать скидку 30%?
И дальше избиение представителя консервной компании продолжалось в том же стиле. Закупщик задавал неудобные вопросы. Поставщик невнятно отбивался, раздавая скидки и преференции. Диагностика показала, что существующая в компании схема проведения переговоров, основанная на «правильной» постановке вопросов, совершенно неэффективна. Поэтому для повышения эффективности системы переговоров мы предложили руководствоваться тремя аксиомами.
Аксиома 1. С сильными договариваются, с равными разговаривают, слабым объясняют правила. А экспертов слушают и верят им.
Аксиома 2. Человек в здравом уме согласится принять предложение другого человека только в случае, если ему нравятся последствия согласия, или же он боится последствий отказа.
Аксиома 3. Переговоры выигрывает тот, кто владеет инициативой. Инициатива выражается в праве получать ответы на свои прямые или косвенные вопросы. Но отвечать оппонент будет только в том случае, если ему нравится то, что он получит, ответив на вопрос, или же он боится не отвечать.
План действий по повышению эффективности переговоров:
- С первых шагов завоевать доверие и вызвать симпатию, чтобы байер начал воспринимать Key Account Manager (КАМ) минимум как равного, а еще лучше, как сильного оппонента или эксперта.
- Показать выгоды от сотрудничества.
- Отрабатываем варианты вопросов в зависимости от сценария переговоров.
Чтобы реализовать этот план, мы предложили скорректировать фразу приветствия: «Добрый день! Меня зовут Василий Петров, я руководитель регионального отдела продаж компании «Х». Мы являемся эксклюзивным дистрибьютором холдинга «Y». Дальше фраза продолжается в зависимости от предлагаемого ассортимента и типа оппонента:
1. Который по итогам 2017 года признан самым динамично развивающимся предприятием отрасли.
2. В ассортименте которого 30 продуктов, признанных товарами года.
3. Который является лидером по продажам консервации в нашем регионе.
Если эта фраза воспринята положительно, надо попытаться завоевать статус эксперта, используя высказывания по следующему образцу:
1. Мы разрабатываем комплексные решения по управлению ассортиментом для супермаркетов, которые позволяют поднять продажи в категории на 10-20%.
2. Используемая нами инновационная упаковка отмечена многими призами и позволяет разместить на полке на 7% больше наименований продукции.
3. Сегодня идет сезонный рост (спад) продаж в категории «консервация». В связи с этим мы разработали специально для вас решение, которое позволит успешно организовать продажи именно сейчас. Если вы начнете закупки предлагаемых нами [название продуктов], в условиях спада вы сможете даже увеличить продажи за счет перераспределения спроса, сделав акцент на заведомо высоколиквидных и высокодоходных товарах. Эта технология отработана в сети [название дружественной для закупщика сети или, наоборот, конкурента-ориентира]. Вам интересно познакомиться с ней с минимальными затратами вашего бесценного рабочего времени? Последний вопрос добавляется, если это уместно и нет опасности нарваться на ответ: «Мне кажется, что я сейчас трачу на вас свое бесценное время совершенно напрасно».
Если закупщик выдает отговорки (нет места, стоит очередь из поставщиков, нас все устраивает, это дорого), следует:
- Диагностировать отговорку.
- Предложить новую ценность (или разъяснить еще раз, но более аргументированно, предложенную выгоду).
- Сделать акцент на то, что ценность превышает «отговорку», желательно, используя формулировки закупщика, например: «Многие поставщики из тех, что стоят в очереди, могут предложить такой сбалансированный ассортимент?».
Если закупщик задает уточняющий вопрос, например: «Почему вы думаете, что продажи вырастут на 10%?»:
- Уясняем скрытый смысл вопроса.
- Подбираем доказательства.
- Задаем закрытый вопрос, например: «Я вас убедил? Или привести еще примеры?».
- Отрабатываем возражения (принципиальное несогласие закупщика с нашими аргументами) по всем правилам работы с возражениями, завершая вопросом: «Могу я рассказать о других выгодах при работе с нами?».
В итоге в консервной компании были внесены существенные изменения в методику подготовки к переговорам. Что позволило от системы вопросов по SPIN перейти к вопросам с «известными» ответами, которые опираются не на пресловутое правило «трех да», а являются усилением логических утверждений, не позволяют закупщику перехватить инициативу и дают возможность начать задавать вопросы самому.
После того, как КАМы начали использовать разработанную схему, что называется «на инстинктах», продажи в регионе существенно выросли.