Все больше и больше компаний увлекается «бирюзовым» менеджментом, холакратией, Agile, «директорами по счастью» и прочими вариантами new work – возможностью организовать работу по-новому. Но в большинстве случаев… ничего не происходит: суммы на счетах не становятся круглее, сотрудники не делаются лояльнее. Почему так? Кто подменил волшебную таблетку?
На самом деле, тому, что у вас не получается, есть пять причин, и они почти такие же, как в старой песне Игоря Николаева.
1. Вы плохо знаете «матчасть»
В Agile-манифесте написано: проектами должны заниматься самомотивированные личности, умеющие работать в составе самоорганизованной команды. У вас есть такие?
Теория спиральной динамики предполагает, что «бирюзовый» уровень развития компаний – кумулятивен. Оказавшись на нем, компания в полной мере усвоила уроки предыдущих стадий, научившись быть эффективной «красной» компанией, «оранжевой», «зеленой». Вы сделали это? Вы поняли, что на «бирюзовый» Тянь-Шань не высаживаются с вертолета, а восходят через силу и страсть «красного» уровня, структуру и роли «янтарного», ценности меритократии и успеха «оранжевого», доверие и заботу «зеленого»?
Не понимая суть концепций и их историческую логику, вы внедряете new work фрагментарно, принимая горстями самые разные, порой противодействующие управленческие препараты.
2. Вы не понимаете, что за все нужно платить
В волшебной стране у вас есть все права и никаких обязанностей. В реальности, увы, так нельзя.
Цена «бирюзовости» – толерантность к «иначести», высокая культура конфликта. Устраивая вечером истерику на тему: кто-то что-то неправильно сказал, вы перечеркиваете все, что утром говорили про доверие и самоуправление.
Цена управления счастьем – уважение к неизмеримым результатам. В управленческом английском, кстати, есть слова measurement (дословно «мера», «метрика») для измеримых результатов, и deliverable («продукт», «результат») для полезных результатов, которые измерить нельзя, но учитывать надо. Такое разделение будто изначально фиксирует, что неизмеримые результаты тоже заслуживают того, чтобы на них обращали внимание, исследовали, развивали, благодарили за...
В большинстве случаев, амбициозные российские топ-менеджеры, внедряя new work, хотят получить все плюсы без всех минусов: децентрализацию вкупе с единоначалием, простое и быстрое закрытие вакансий в agile-команде, сохранение собственного вульгарного управленческого стиля, плюс эффективную процедуру ретроспективы.
Если вы не готовы платить цену, вы копируете атрибуты, но не строите стержневые системы. Это проще, но это не работает.
3. У вас нет концепции управления изменениями/сохранения идентичности
Поговорим о более сложных вещах. Архитектору каждой социальной системы хорошо бы понимать, где начинается /заканчивается ее открытость – готовность к изменениям, заимствованию – и где заканчивается /начинается ее закрытость – способность сохранять идентичность.
Новые инструменты, идеи и люди могут сделать вашу компанию более сильной – адаптивной, инновационной. Но могут и ослабить ее, размыв ее уникальность. Процитирую известное стихотворение Дугласа Мэллока: «Если ты не можешь быть сосною на вершине холма, будь деревцем в долине, но только самым лучшим деревцем у родника; будь кустиком, коль деревом не можешь быть. Если ты не можешь быть кустиком, будь травою…».
«Если в силу своей истории / специфики ведения бизнеса ты не можешь быть отличной «зеленой» компанией, – продолжу я, не будь посредственной «зеленой» компанией: будь безупречной «янтарной». И еще: продуктивная маневренная корпоративная методология управления проектами, построенная на PMBOK, лучше слабого Agile.
В каком случае изменения означают «изменить себя», а в каком – «изменить себе»? На этот вопрос нет универсального правильного ответа. Каждый менеджер принимает решение сам. Но задуматься об этом нужно.
4. Вы не умеете ждать
Вы занялись Agile – и дали всем полную свободу. Менеджеры наделали ошибок – вы огорчились и ужесточили корпоративную политику штрафов. Вы запустили работу по «бирюзовым» правилам, разрешив коллективам магазинов самим подбирать себе коллег – потом клиент пожаловался на продавца, и вы его уволили. Потом наказали менеджмент за то, что проглядел. Потом вывезли всех на неделю на тренинг по осознанности.
Все это похоже на известный «казус крана», когда торопливый человек в ванной добавляет сначала побольше холодной, потом побольше горячей воды, и, каждый раз, когда из душа льется то лед, то кипяток, снова, чертыхаясь, срывает ручку в противоположном направлении.
Управление изменениями, тем более, такими комплексными и сложносоставными, как внедрение new work, предполагает довольно долгую и системную работу – здесь много «препаратов», которые принимают курсами. Накопленное количество действий влияет на качество трансформации. Поставив задачу стать «бирюзовыми» к четвергу, вы не только не выполните ее, но и забьете организм продуктами распада своего управленческого мельтешения.
5. Вы не умеете управлять рефлексией
Пункт №5 логически следует из пункта №4: если труд предстоит большой, чтобы справиться, нужно, в том числе, создать действенные инструменты рефлексии. Нужно научиться двигаться итерационно, после каждого релиза осмысляя и извлекая уроки. Организуйте эффективно для начала хотя бы сам проект внедрения new work: договоритесь о целях и задачах этого проекта, о ролях в команде и о точках промежуточных результатов, в которых вы будете садиться и разговаривать друг с другом о том, что происходит, как это делается и достаточно ли это хорошо.
* * *
…Итак, это были пять причин, по которым у вас сейчас ничего не получится. Они же – to-do-list. Изучите матчасть, найдите здоровое соотношение «уникальность – адаптивность», отладьте механизмы рефлексии, платите цену, тренируйте волю. И, может быть, через некоторое время о вашей компании напишут статью «Пять причин, по которым у них получилось!». Я буду этому только рада.
Изображения: pixabay.com