Когда речь идет о клиентском сервисе, нужно помнить, что клиенту совершенно все равно, как работает система изнутри. Ему важна максимальная скорость разрешения инцидентов, не хочется несколько раз объяснять одно и то же, в идеале – получить услугу или товар без лишних сложностей. Но чтобы такой результат получился на выходе, необходимо тщательно подготовить к работе с обращениями клиентов как сотрудников, так и программные средства.
Время ожидания – ключевой параметр
Покупателю не хочется ждать, поэтому логичное требование – решать большинство проблем максимально быстро. Критичным считается временной интервал в 20 секунд. Например, в нашей компании «Спортмастер» за это время принимают 80% звонков. А в чатах ожидания требования к скорости ответа еще больше. Если проблема сложная и требует подключения специалистов, ее желательно решить в течение 15 минут и перезвонить клиенту. Это вполне достижимый результат, но нужно принять ряд организационных и технических мер.
С обращениями хорошо справляется система голосового самообслуживания IVR. Если она интегрирована с CRM-системой, то при звонке покупателя в контакт-центр номер его телефона позволяет определить ID клиента и сообщить ему количество баллов на счете, статус текущего интернет-заказа и многое другое. Если же клиенту нужна помощь сотрудника, важно правильно распределить обращения между операторами и интегрировать различные источники. Такой подход называется омниканальным. По какому каналу ни поступали бы обращения (по электронной почте, по телефону, через чат на сайте или в мессенджерах), они будут обработаны одинаково за счет интеграции между различными информационными системами.
Как проявляется настоящая омниканальность
Это когда департамент клиентского сервиса «видит» действия человека и в розничном магазине. Интеграция контакт-центра с основными бизнес-системами позволяет отслеживать, когда была совершена каждая покупка, что приобрел человек, воспользовался ли он какими-то акциями, сколько бонусов потратил и сколько ему начислили. Благодаря этому все последующие обращения клиентов в отдел клиентского сервиса можно привязать к предыдущему опыту взаимодействия, а значит, решать любые вопросы быстрее.
Неважно, позвонил человек, сделал покупку в розничном магазине или написал в чат: если мы видим, что происходит продолжение предыдущей истории, департамент клиентского сервиса может сразу включиться. Не надо спрашивать: «А зачем вы приходили в магазин предыдущие 33 раза?».
Поддержка для внутренних обращений
Обычно департамент клиентского сервиса работает с покупателями. Но если задуматься, у сотрудников тоже нередко возникают проблемы. В крупной торговой сети продавец (особенно новичок) может испытывать сложности с открытием и закрытием операционного дня, проведением возврата товара, выдачей интернет-заказа... Да, такими трудностями должна заниматься техподдержка, но созданные ими инциденты влияют и на покупателей. Если мы не можем что-то сделать хорошо, первым делом страдает клиент.
Но если настроить передачу информации о таких ситуациях в автоматизированные сервисные системы, мы сможем отслеживать каждую проблему клиента в магазине и реагировать на нее. Например, если покупателю пришлось долго ждать какого-то решения, ему стоит начислить бонусы. Поэтому группа клиентского сервиса должна отрабатывать обращения не только от клиентов, но и от сотрудников, если они связаны с задержками и проблемами в сфере обслуживания, что мы и реализовали внутри нашего департамента.
Узнать о проблеме раньше клиента
Еще один аспект удовлетворенности покупателей – успешное выполнение заказов. Мы – большая розничная сеть, когда товар для выдачи бронируется в розничном магазине, возможны всяческие накладки. Бывают ситуации, когда другой клиент уже унес в примерочную данный товар и тоже хочет его купить. В таком случае сотрудник магазина не найдет нужную позицию и проставит в заказе отметку «Товар не найден». При таком сценарии в департамент клиентского сервиса, в группу по работе с интернет-заказами, поступит задание подобрать клиенту аналогичный товар или предложить другой способ получения.
Оставлять эти процессы на рутинную отработку неэффективно. Когда у нас менеджеры разбирали подобные ситуации вручную, несколько человек сидели целыми днями и фильтровали те задачи и заказы, которые требуют внимания специалиста. Это огромные затраты времени и ресурсов, а также риски для качества обслуживания: менеджер может не отфильтровать, а может и не заметить проблему.
Чтобы клиентский опыт не пострадал, поможет так называемая инцидентная машина. Это интеграция на уровне ПО, благодаря которой отслеживаются все изменения заказов. Если магазин отметил, что какой-то позиции нет в наличии, система автоматически отправляет менеджеру заявку на решение вопроса по данному заказу.
Подобный подход имеет еще ряд плюсов. Благодаря автоматизированной передаче данных, отдел клиентского сервиса знает, когда товар выехал со склада или прибыл в точку выдачи, понимает, будет ли он своевременно доставлен. Таким образом, в 80% случаев знаем, что происходит с заказом, и реагируем быстрее, чем клиент узнает о проблеме. В результате ситуация, когда мы получаем от клиента замечание «Что такое, где мой заказ?», оказывается почти исключена. А служба клиентского сервиса может отреагировать проактивно: позвонить, отправить оповещение. Это серьезно повышает лояльность покупателей. Даже параметры NPS в конкретных показателях демонстрируют улучшения.
Мне как руководителю наличие автоматической передачи данных тоже дает массу преимуществ. Так, я могу отслеживать, сколько сотрудники отработали заказов, как быстро они разрешали инциденты, и более эффективно и продуктивно строить работу департамента.
Обучение сотрудников отдела клиентского сервиса
Чтобы сотрудники успевали решить проблемы в кратчайшие сроки, нужна корпоративная система обучения. Можно использовать готовые ролики, а также тесты для проверки знаний. Так передается практика решения различных ситуаций, особенности работы отдельных процессов. Я бы сказала, что совершенствование системы обучения – это бесконечный процесс, улучшение которого никогда нельзя останавливать. Нужно постоянно собирать с сотрудников обратную связь и непрерывно взаимодействовать с отделом обучения для модернизации курсов.
Также хорошо показала себя система наставничества. Во многих компаниях за каждым сотрудником закрепляется наставник. Часто его роль ограничивается моральной и эмоциональной поддержкой, а также помощью с тем, чтобы освоиться в офисе: где столовая, когда будет тимбилдинг... Но в департаменте клиентского сервиса наставник должен не только эмоционально поддержать, но и помочь разобраться с функционалом и подсказать, как правильно ответить на вопрос клиента, как решить сложную ситуацию. Таким образом, работа становится командной.
Или скорость, или глубина проработки обращений
Я уверена, что клиент хочет, чтобы большинство вопросов были решены прямо во время первого обращения. Поэтому важно, чтобы обращение попало к тому сотруднику, который может разрешить проблему. Благодаря автоматизации и качественной подготовке кадров такого результата удается добиться в 95%. В остальных случаях, которых не более 5%, нужно привлекать «соседнее» подразделение.
Однако здесь будет уже недостаточно краткого ответа. Мы, например, запускаем такие процессы на уровне группы контроля качества и управления претензиями. Тут уже все серьезно: заводится заявка в дополнительной информационной системе, происходит сбор ответов на вопросы, поиск дополнительной информации. В результате клиент получает ответ позже, в офлайн-режиме, но подробный и исчерпывающий. И это тоже играет на руку лояльности.
Соцсети и чат-боты в клиентских коммуникациях
Для комфорта коммуникаций соцсетями должны хотя бы частично заниматься внутренние подразделения. Раньше для нашей компании эту работу делало стороннее агентство, но из-за наличия промежуточного звена процесс ответа выходил долгим: модератор получал запрос, но не мог посмотреть информацию в системе и узнать, например, сколько бонусов на счете или где находится заказ. Шла переадресация на наш департамент, ответ снова передавался модератору, а уже потом клиенту – лично или в группе. Скорость ответа была медленной.
После интеграции системы управления КЦ с интерфейсами соцсетей вопрос попадает сразу в департамент клиентского сервиса и появляется возможность ответить на него за те же 15 минут. Более того, специальные решения позволяют вести мониторинг любых групп и сообществ и оповещать нас о важных постах с большим охватом – это дает возможность отрабатывать негатив и принимать меры максимально быстро.
Отдельное направление оптимизации – это развитие чат-бота. И тут, я уверена, без департамента клиентского сервиса тоже не обойтись. Да, развитием и обучением чат-ботов, как правило, занимаются разработчики, но именно аналитики отдела клиентского сервиса должны генерировать контент для наполнения базы знаний чат-бота. Только так чат-бот будет знать, какой нужно дать ответ на каждый вопрос.
Особенно ярко это проявляется, когда компания запускает новые акции, вносит изменения в условия клубной программы и так далее. Отдел клиентского сервиса – первые, кто узнает об этих изменениях. И если мы не только вносим эти данные в скрипты для операторов, но и предоставляем для дообучения или переобучения чат-бота, лояльность клиентов будет только расти.
Как еще усовершенствовать систему клиентского сервиса
Например, можно создать еще больше интеграций, подключить к работе в автоматизированном режиме информационные системы, отрабатывающие претензии покупателей. Большие перспективы у систем голосовой аналитики. Пока еще не все роботы качественно распознают речь, это направление только развивается. Но я уверена, что в ближайшем будущем их можно будет использовать как для понимания запроса клиента на естественном языке (будто он говорит с оператором), так и для расширенной аналитики записей бесед сотрудников с клиентами.
Главное – постоянно находить точки для оптимизации и продолжать работу по усовершенствованию сервиса. Ведь если вы укладываетесь в требования по разрешению любых сложных ситуаций за 15 минут в 98% случаев, стоит задуматься, как улучшить отработку оставшихся 2%.
Также читайте: