Уязвимость, особенно ее открытая демонстрация, считаются в нашем обществе как минимум нежелательной, как максимум – неприличной. Достаточно вспомнить классическую триаду характеристик, который каждый соискатель произносит на собеседовании: стрессоустойчивость, уверенность в своих силах, целеустремленность. Делиться своими переживаниями, а в особенности сомнениями в своих компетенциях или успехе нового проекта в рабочей среде не принято.
Однако, как ни парадоксально это звучит, поощряя сотрудников и руководителей организации не скрывать свои истинные чувства или слабости, можно повысить не только качество межличностных отношений внутри коллектива, но и продуктивность.
Почему на работе не принято показывать свои чувства
Быть уязвимым – значит позволить себе делиться глубоко личными чувствами. Многим сложно быть откровенным даже с кругом близких людей, не говоря уже о работодателе и коллегах. Профессор Брене Браун, которая посвятила два десятилетия исследованию природы слабости и силы человека, открыто критикует эту позицию.
Уязвимость она определяет следующим образом: «способность выражать и проявлять через слова и поведение то настоящее «я», свои искренние мысли и чувства. Ее часто принимают за слабость или хрупкость, но на самом деле она является корнем подлинного лидерства и конструктивного отношения к делу. Уязвимость может помочь нам укрепить доверие, раскрыть творческий потенциал и открыть путь к более плодотворному взаимодействию с коллегами».
Именно поэтому демонстрация уязвимостями хорошо вписывается в рабочие отношения. На построение и поддержание образа «хладнокровного, уверенного в своей правоте и не допускающего ошибок» специалиста зачастую отвлекается слишком много эмоциональных ресурсов – это приводит к выгоранию и хроническому стрессу. Помимо этого, формирование такого образа зачастую приводит к нереалистичным ожиданиям от сотрудника со стороны руководства – одному из главных стрессовых факторов на рабочем месте.
Альтернативная стратегия – открыто делиться переживаниями и не бояться поделиться сомнениями – позволяет продемонстрировать свое настоящее «я» и показаться аутентичным, честным и достойным доверия. Все это, без сомнения, отличные качества для работника.
Зачем руководителю быть откровенным
Пример откровенности со своими коллегами должен в первую очередь демонстрировать лидер организации. Это служит сразу нескольким целям, поскольку такие руководители:
- Кажутся подчиненным более эмоционально доступными и близкими по духу.
- Нормализуют признание ошибок и неудач.
- Показывают, что сталкиваются с теми же трудностями, что и сотрудники.
- Демонстрируют силу характера и способность к эмпатии.
- Закрепляют образ рефлексирующего и готового к самоанализу человека.
О готовности быть уязвимым прекрасно высказался великий американский психолог Карл Роджерс: «Когда я снимаю броню и перестаю прилагать усилия, чтобы казаться не таким, какой я есть, я узнаю гораздо больше – даже из критических и враждебных замечаний – и становлюсь более спокойным и близким к людям. Кроме того, моя готовность быть уязвимым вызывает гораздо больше искренних чувств ко мне со стороны других людей, что не может не радовать».
В эпоху снижения частоты и интенсивности личных контактов, роста рабочей нагрузки и эмоционального напряжения, роль лидеров, способных проявлять эмпатию и тонко чувствовать настроение внутри коллектива, высока как никогда раньше.
Одним из примеров такого лидера является генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. Вот как он обратился к своей команде во время пандемии Covid-19: «Как и многие из вас, в последнее время то, что происходит вокруг, я ощущал как полномасштабное потрясение. Я беспокоюсь о здоровье и безопасности моей семьи, моих коллег и друзей. Мы с женой беспокоимся за ее пожилых родителей, которые находятся в Индии. Я вижу, с какими трудностями сталкиваются люди как рядом со мной, так и по всему миру, и задаюсь вопросом: когда наша социальная жизнь будет восстановлена?».
Следует подчеркнуть, что открытость в отношениях с сотрудниками – навык, которому можно научиться. Начать можно с простого: задавать себе вопросы после проведения совещаний, личных встреч или отправки групповых электронных писем:
- Я интересовался предложениями, идеями и мнениями, будучи действительно в них заинтересованным, или же использовал как способ закончить собрание?
- Были ли концепции, идеи или процессы, которые я предлагал, сначала протестированы на сотрудниках различных уровней?
- Отметил ли я ту роль, которую другие сыграли в создании, проектировании или продвижении моих идей?
Можно ли монетизировать уязвимость
Недавнее исследование, проведенное Центром профессионального мастерства Университета Южной Австралии, показало, что скромность и готовность руководителя признавать свои несовершенства является залогом успеха в подготовке высокоэффективных сотрудников.
Ученые пришли к выводу, что «лидеры, которые демонстрируют скромность через самоанализ, внимание к достижениям коллег и готовность получать обратную связь», могут добиться впечатляющих результатов на рабочем месте и успешнее преодолеть возникающие трудности. Под скромностью авторы исследования понимали готовность к самокритике, выражение признательности другим и фокус на культуре обучения (комплексе практик и инструментов развития сотрудников).
Чад Чиу, один из организаторов исследования, отмечает, что скромных лидеров характеризует открытая манера общения, умение слушать и объективно оценивать хорошо выполненную работу и вклад каждого члена команды и признание того факта, что они как лидеры не являются непогрешимыми.
Что еще более интересно, компании, руководителей которых можно назвать скромными, имеют тенденцию демонстрировать не только более благоприятный климат в коллективе, но и более высокие финансовые показатели. Умение занять уязвимую позицию повышает уровень доверия между подчиненными и руководителем, что, в свою очередь, способствует лучшей вовлеченности.
Согласно исследованию профессора экономических наук, психологии и менеджмента в Клермонтском университете Пола Дж. Зака, высокий уровень доверия в рабочей группе приводит к:
- снижению стресса у сотрудников на 75%,
- повышению производительности на 50%,
- уменьшению вероятности возникновения эмоционального выгорания.
Почему без уязвимости нет креативности
Если ты не готов к провалу, ты не можешь предлагать новое, убеждена Брене Браун. Проявление уязвимости внутри команды она считает залогом ее продуктивной и эффективной деятельности.
Когда коллеги делятся друг с другом своими сомнениями и слабостями, они:
- Могут быть более аутентичными на работе.
- Открыто выражают мнение, вносят коррективы, соглашаются и спорят.
- Чувствуют себя вправе предлагать изменения, не опасаясь негативной обратной реакции в случае неудачи.
- Делятся опытом, учатся и развиваются.
- Демонстрируют большую продуктивность.
- Устанавливают более искренние отношения с командой.
- Более лояльны компании и меньше склонны менять место работы.
На то обстоятельство, что команды, рабочее взаимодействие внутри которых было построено на честности и открытой демонстрации как сильных, так и слабых сторон участников, были более эффективны, ученые обратили внимание уже давно. В середине прошлого столетия два американских психолога – Джозеф Лифт и Харрингтон Инхам – представили модель повышения качества командного взаимодействия, которая получила название «Окно Джохари».
Ученые выделили четыре зоны:
- Открытая – то, что человек знает о себе и другие знают о нем.
- Слепая – то, что человек не замечает за собой, но что известно о нем остальным.
- Скрытая – то, что человек знает о себе и скрывает от окружающих.
- Неизвестная зона – то, чего не осознает ни сам человек, ни окружающие.
Идея «Джохари» состояла в том, чтобы качественно улучшить взаимодействие внутри команды, стимулируя обмен информацией. Люди учатся показывать как свои сильные, так и слабые стороны, сокращая «слепые зоны» во взаимодействии.
Если сильные стороны чаще всего очевидны, потому что люди стараются их подчеркивать и всячески выделять при взаимодействии с коллегами, то для взаимного открытия слабых сторон членов коллектива требуются немалые усилия. Между тем, осознавая слабые места каждого, можно вырастить эффективность взаимной работы.
Часто слабая сторона одного человека – это сильная сторона другого. Лучше понимая особенности друг друга, команда учится работать слаженно и компенсировать недостатки одних ее членов за счет умений других.
Более того, проповедуют авторы «Окна Джохари»: открытость по отношению к другим повышает уровень самосознания и приводит к лучшему пониманию себя самого. Таким образом слепая зона сужается и человеку становятся доступны новые, скрытые до этого от него самого черты его личности.
Чем может быть опасна уязвимость на работе
Хотя в последнее время больше людей стало интересоваться эмпатией, эмоциональным интеллектом и правилами здоровой коммуникации, для многих эти слова по-прежнему мало что значат. В непросвещенной среде сотрудник, решившийся показать свою уязвимость, рискует натолкнуться на стену непонимания, насмешки и даже подвергнуться манипуляциям со стороны окружающих. В крайнем случае это может привести к остракизму или потере образа компетентного специалиста в глазах коллег и начальства.
Даже в более поддерживающем коллективе эмоциональная реакция, вызванная желанием поделиться своими трудностями и страхами, может вызвать глубокое чувство дистресса у слушателей и создать впечатление, что истинная цель высказывания – «пожаловаться на жизнь», а вовсе не повысить свою эффективность как сотрудника.
Важно добавить, что нормализация выражения искренних переживаний и чувств в рабочей среде должна иметь определенные границы. Например, во время встречи с коллегами стоит избегать чрезмерно подробного освящения личных проблем. Нужно помнить, что эмоции, тревоги и опыт, которым вы хотите поделиться, должен касаться рабочих процессов и преследовать только одну цель – повысить качество взаимодействия внутри коллектива.
Как сформировать безопасное пространство на работе
В мире большого бизнеса, где компании вынуждены постоянно идти на риски и существовать в атмосфере неопределенности, невозможно выжить без безопасного, честного и комфортного взаимодействия. Один из способов привить культуру открытой коммуникации – ввести практику обмена обратной связью между сотрудниками по вопросам, касающимся как рабочих моментов, так и внутренних сомнений каждого.
Есть несколько правил, как сделать обмен обратной связью эффективным и экологичным.
1. Обеспечить психологическую безопасность
Чтобы сотрудники были готовы открыто делиться идеями, проявлять инициативу и пробовать новое, они должны чувствовать себя свободно в общении как с коллегами, так и с руководством. Колкие комментарии, обсуждения за спиной или простое пренебрежение к предложениям может разрушить психологический комфорт в коллективе.
Как вести себя руководителю: поддерживать здоровую конкуренцию между сотрудниками, не допуская проявлений нездоровых ее форм, и добиваться обсуждения каждой инициативы. Первым этапом обучения открытой коммуникации могут стать анонимные голосования за предложения с последующим переходом к открытой дискуссии.
2. Сформировать систему здорового распределения ответственности
Бизнес, который хочет быть гибким и адаптивным, вынужден идти на риск и быть готовым принимать последствия неудачи. Провалы должны мотивировать на выработку новых, более креативных решений, а не отбивать желание сотрудников брать инициативу на себя.
Как вести себя руководителю: корпоративная культура развивается снизу вверх, поэтому руководителям в первую очередь необходимо научиться открыто признавать собственные просчеты и принимать ответственность за них. Обратная связь и оценка действий других также должна быть честной и объективной.
3. Установить фокус на научении, а не результатах
Процесс обучения и приобретения навыков часто более ценен в долгосрочной перспективе, чем конечный результат. Человекоцентрированная корпоративная культура на первое место ставит совершенствование навыков и знаний, предоставляя сотрудникам возможность расти и превращаться в высокоэффективные команды.
Как вести себя руководителю: в первую очередь думать на перспективу: переобучение сотрудников (это касается как hard skills, так и soft skills) требует времени, терпения и часто движется по спирали. Необходимо проявить терпение и быть готовым поддерживать команды на их пути к самосовершенствованию.
Читайте также: