Как выстроить бизнес-процессы в организации?

Да я-то как раз не собираюсь это делать, потому как делал уже. Просто обмен мнениями. Тема задана не мной.
А точнее, на месте топирстартера я бы как раз не стал это делать, даже при наличии иллюзии поддержки со стороны топ-менеджмента. Просто вопрос трудоемкости на единицу результата. Результативнее будет запустить систему внутренней переписки, даже не регламентируя формат этой переписки, просто поставить несколько тривиальных отчетов по состоянию (документ исполнен/лежит/передан) и "подсадить" еженедельное собрание менеджмента на этот отчет. Типа такого - в привычном формате. каждую неделю, на совещании в верхах встает некий секретарь и мотонотонным голосом зачитывает: департамент 1, дел на исполнеии ХХ, из них просроченных ХХХ, из них с повторным уведомлением о превышении лимита просрочки ХХХХ, процент исполняемости хх%, подразделение Б... и так далее. Это вызовет конфликт, причем конфликт будет регулярным (на глазах у "верхов"), что заставит подразделения упорядочить обмен и форматы. Иначе - даже сама служба делопроизводства, которая вроде как должна обеспечивать это делопроизводство, зачастую позиционирует себя как просто почта ("наше дело отдать, мы отдали, а куда потом завалилось - крутите цепочку и ищите концы сами"). Я сторонник такого метода: не надо каждую единицу в стаде учить здравомыслию, на первом этапе достаточно грамотно расположить заборы и пункты контроля - стадо само соорганизуется в достаточной степени и даст те самые 80% результата. Ведь цель любых изменений, в том числе в части документооборота - повышение эффективности бизнеса, то есть деньги. А это не та материя, которую можно выдавливать только в одном месте, необходимо организовать поступательное изменение структуры в нужную сторону. Здесь просто не выгодно быть перфекционистом.

Максим Беспалов пишет: Типа такого - в привычном формате. каждую неделю, на совещании в верхах встает некий секретарь и мотонотонным голосом зачитывает: департамент 1, дел на исполнеии ХХ, из них просроченных ХХХ, из них с повторным уведомлением о превышении лимита просрочки ХХХХ, процент исполняемости хх%, подразделение Б... и так далее. Это вызовет конфликт, причем конфликт будет регулярным (на глазах у "верхов"), что заставит подразделения упорядочить обмен и форматы.

Не думаю, что это оптимальный вариант. Напротив. Отладка работ с документами - следствие упорядочивания системы процессов, а не инструмент такого ре-процессинга. Документооборот - то есть движение документов от начала до конца цикла (исполнения документа) может быть идеальным, но реального результата это не даст. Пример: любое учреждение типа региональной администрации. Система прохождения и контроля исполнения документов близка к идеалу, а результативность - сами знаете:). Крме того, документооборот - всего лишь третья часть системы управления документами. Результат будет от таких совещаний только один: Вы переложите на начальство ответственность за разборки между подразделениями "кто исполнил/кто не исполнил". Это избыточно и неоптимально. Проще включить эту опцию в систему и задать действия при "выполнил" и при "не выполнил".

Максим Беспалов пишет: не надо каждую единицу в стаде учить здравомыслию, на первом этапе достаточно грамотно расположить заборы и пункты контроля - стадо само соорганизуется в достаточной степени и даст те самые 80% результата

Не надо рассматривать персонал, как стадо. Это чревато.

Это не чревато, это функционально. Поверьте, я искренне люблю каждую "корову" в отдельности. Но при рассмотрении вопроса как задать необходимый вектор движения по организации вцелом, роль личности сильно нивелируется. Можно сказать много буков, а можно - коротно и понятно в данном контексте. Конечно, я не пойду "к народу" с дудочкой, контекст надо отслеживать ;)

---- что-то не получается научиться цитировать на этом форуме---
Не думаю, что это оптимальный вариант. Напротив. Отладка работ с документами - следствие упорядочивания системы процессов, а не инструмент такого ре-процессинга. Документооборот - то есть движение документов от начала до конца цикла (исполнения документа) может быть идеальным, но реального результата это не даст. Пример: любое учреждение типа региональной администрации. Система прохождения и контроля исполнения документов близка к идеалу, а результативность - сами знаете:).
Крме того, документооборот - всего лишь третья часть системы управления документами.
Результат будет от таких совещаний только один: Вы переложите на начальство ответственность за разборки между подразделениями "кто исполнил/кто не исполнил". Это избыточно и неоптимально. Проще включить эту опцию в систему и задать действия при "выполнил" и при "не выполнил".
-----
Хм.... мое первое образование "инженер-системотехник" и когда-то я имел возможность концентрированно "переболеть" таким подходом. Вы абсолютно правы с двумя только допущениями:
1. Если кризиса нет, рынок развивается поступательно и есть ВРЕМЯ на лакировку БП
2. Если в компании есть управленческая ВОЛЯ, и эта воля присутствует не дискретно, а действует поступательно и неумолимо.

Но, как я понимаю топикстартера, он попал в ситуацию "ой, все пропало, что делать?". Компьютеры и управленческие системы не привнесли в этот мир ничего принципиально нового, просто сократили ВРЕМЯ, а точнее - сделали привычным состояние, когда все надо СЕЙЧАС, эдакий управленческий онлайн по всем вопросам. В такой ситуации документооборот из канала по передаче документов превращается в мощный управленческий рычаг, зачастую - один из немногих реально доступных управленцу верхнего уровня. Вот я сейчас работаю в Москве, а моя компания находится за 7 часов разницы от меня, фактически, каждый менеджер головного офиса доступен для меня только 1 час моего рабочего времени - только рано утром. Если я хочу работать в режиме "чего изволите" - тогда идеальная ситуация для просиживания штанов. Но характер не тот, скучно, поэтому я выработал определенную систему взаимоотношений, которую я условно называю "дистанционное переставление ног". Поясню: предположим, посетила меня продуктиивная идея, как заработать денег для компании. Звонить и добиваться взаимопонимания я не могу - у них процесс считается часами, у меня - днями (1 час на звонки в день, паре человек позвонил, жди следующего дня). Что для меня документооборот? - инструмент прямого и непоследственного достижения управленческого результата. Поэтому я смотрю на подобные вопросы, как бы так выразиться - "в пределе их смысловой нагрузки".

---конкретизирую---
Результат будет от таких совещаний только один: Вы переложите на начальство ответственность за разборки между подразделениями "кто исполнил/кто не исполнил". Это избыточно и неоптимально. Проще включить эту опцию в систему и задать действия при "выполнил" и при "не выполнил".
----
Именно этот результат и нужен, поскольку не возможно никакое изменение сложившейся практики внутрикорпоративного взаимодействия без непосредственного участия в постановке такой практики со стороны руководства. Фактически, это одна из основных задач руководителя - создать эффективную структуру управления. "Включить эту опцию в систему и задать действия" - объективно не возможно, поскольку отсутствует эта самая система, коллега ее только собрался строить. Что такое должностная инструкция и прочие регламенты о которых он говорил? - это формат технологического регламента - кто, что, когда должен делать. Не "может", не "хотелось бы" а "делает прямо сейчас и всегда, потому как это привычно, это - работа". А вот чтобы запустить этот процесс, который потом перейдет в стадию "привычности", документооборот с "пунктами контроля" и инициированным конфликтом есть "джентельменский набор" того, кто не имеет времени разбирать сейф по заклепкам, ему надо деньги оттуда достать, пока полиция не приехала. Извините за цветастость сравления. ВРЕМЯ СРАБАТЫВАНИЯ- это ключевой фактор современных систем управления. Я когда-то развлекался тем, что высчитывал примерное "время реакции" контрагентов, которое им обычно необходимо, чтобы затребовать наши долги по текущим операциям (КД в начале своего тернистого пути "вечного должника")... составил табличку, мы не плохо "паслись" за чужой счет. И не допустимо сравнивать процедуру документооборота бизнес-структуры и государственной администрации, поскольку бизнес подразумевает захват рынка и ответственность за ЭТО, а администрация - ответственность только за исполнение регламента, каким бы избыточным он не был. Где, кстати топикстартер? Похоже мы тут много чего еще можем сказать, вот только это ему самому надо?

Сергей Кулаков пишет: Можно ли, не вдаваясь в глобальные дисциплины и, за относительно короткий период времени (2-3 месяца), внести в деятельность фирмы ясность в функционировании (кто за что отвечает, регламентация приоритетов в деятельности каждого сотрудника, общая трудовая дисциплина, четкие и понятные для всех правила и тд.)

Не вдаваясь в "глобальные дисциплины", решение, как водится, находится на поверхности. Если есть понимание и целесообразность формализации, нужно формализовать то, что управлется, а не, каким образом. Ответственность на исполнение целей и задач в компании (любой) возложена на руководителей. Каждый руководитель сверху вниз исполняет вышестоящие задачи, ставит свои задачи и контроллирует их исполнение. Издав приказ с требованием формализовать регулярно принимаемые задачи к исполнению, ставящиеся задачи нижестоящим и описать ожидаемый результат в системе координат "я делаю - мне делаю), вы поличите первую версию каркаса по принципам MBO. Априори считаем, что процесс исполнения поставленных задач выполняется качественно (даже если это и не так), т.к. для опровержения придется проводить аттестацию или аудит провессов управления (что на данном этапе, как я понимаю, смысла не имеет). Как только все руководители согласуют систему координат по задачам и механизмам контроля (обычно, это быстро происходит, за несколько совещаний при жестком давлении сверху, все договариваются о "правилах игры"). Теперь каждый руководитель описывает "как исполняются задачи им/его подразделением" и "как он ожидает исполнения задач вышестоящим руководителем/подразделением". Несоответствий будет много, они также согласовываются. Расписывать все до должностной инструкции нет смысла. Речь ведь идет о едином понимании процессов в компании, а не персонификации операций. Любой управленческой компетенции хватит, для того, чтобы описать "что я делаю, что я ожидаю от нижестоящих коллег и как я понимаю задачи своего руководства". Если компания продолжает расти, к описанию "реглярных задачам" можно (нужно) добавить "постановку целей" и "методы их достижения". На выходе оптимально представлять результат в виде таблиц. ВСЕ! На этом уровне описания всем будет понятно, кто что должен делать, как делать, как делается, как контролируется. Развитие - это изменение, в том числе и процессов управления. Вкладывать процессы в должностные инструкции (ДИ), корпоративные догматы - это магия теоретиков. Если процессы и функции в компании формализованы в рамках матриц ответственности и MBO, переложить их в ракурс положений и регламентов можно неспеша. Или консультанта для этого нанять.

Максим Беспалов пишет: 1. Если кризиса нет, рынок развивается поступательно и есть ВРЕМЯ на лакировку БП

Если уж зашла речь об образовании и опыте, то мой статистика, накопленная в результате моего опыта, подсказывает следующее: Чем более респонденту "срочно нужно" и "некогда нам тут теориями заниматься", тем вероятнее: а) нужно было не срочно; б) нужно было срочно, но не то и не с того места в) если нужно было срочно, то затраченное время для отработки задачи в режиме "срочно" и "подвиг" все равно в итоге превысит время отрабтки в регулярном режиме (так сказать, рекомендованном теоретиками). Правда, как бонус, на выходе останется ощущение совешенного подвига. Или этот бонус, преобразованный в материальную выгоду для совершителей. Что эффективности тоже е добавляет.

Максим Беспалов пишет: 2. Если в компании есть управленческая ВОЛЯ, и эта воля присутствует не дискретно, а действует поступательно и неумолимо.

Ну если ея, ентой ВОЛИ управленческой нет, то вообще начинается всеобщая ВОЛЬНИЦА;) И высшей степенью неэффективности будет попытка формирования управленческих воздействий "снизу" или "сбоку" без наличи этой самой ВОЛИ со знаком "+". А если это еще и АНТИ-ВОЛЯ (ВОЛЯ со знаком "-") - вообще получится управленческая экзотика.

Ольга Овсянникова пишет: Результат будет от таких совещаний только один: Вы переложите на начальство ответственность за разборки между подразделениями "кто исполнил/кто не исполнил". Это избыточно и неоптимально. Проще включить эту опцию в систему и задать действия при "выполнил" и при "не выполнил"

Максим Беспалов пишет: Именно этот результат и нужен, поскольку не возможно никакое изменение сложившейся практики внутрикорпоративного взаимодействия без непосредственного участия в постановке такой практики со стороны руководства. Фактически, это одна из основных задач руководителя - создать эффективную структуру управления.

Это НЕ структура управления! Не нужен такой результат. Руководство должно решать вопросы стратегического и системного характера, а не оперативных разборок!!! Процитирую одного неглупого рукводителя предприятия, который при постановке задачи построения системы управления сказал следующее: " Сейчас кризис. Все в панике. Пока все в панике, надо успеть уйти как можно дальше. Для этого мне надо заниматься стратегитей, а я постоянно в оперативке. Помогите мне построить систему, чтобы мое участие требовалось только в нестандартных случаях." И знаете что? Он сам сидел за столом и вместе с владельцами процессов обсуждал процессную модель, стрелочки и квадртики рисовал. И это была та самая ВОЛЯ. И когда первый вариант модели системы был готов, он сказал "К разработчкику у меня нет вопросов - все ясно и понятно написано. Но знаете... У меня появился ряд вопросов к самому себе. И это стОящие вопросы. А это значит, что мы заплатили деньги за разработку не зря".

Ольга Овсянникова пишет: Если уж зашла речь об образовании и опыте, то мой статистика, накопленная в результате моего опыта, подсказывает следующее: Чем более респонденту "срочно нужно" и "некогда нам тут теориями заниматься", тем вероятнее: а) нужно было не срочно; б) нужно было срочно, но не то и не с того места в) если нужно было срочно, то затраченное время для отработки задачи в режиме "срочно" и "подвиг" все равно в итоге превысит время отрабтки в регулярном режиме (так сказать, рекомендованном теоретиками). Правда, как бонус, на выходе останется ощущение совешенного подвига. Или этот бонус, преобразованный в материальную выгоду для совершителей. Что эффективности тоже е добавляет.

О, научился цитировать похоже. Согласен, так обычно и бывает. Особенно про "подвиг" - это +1 :D Я обычно разделяю задачи, поставленные в режиме "истерики" (вчера, срочно, все пропало, всех порву) и задачи "тихим голосом" ( типа - вежливо приказываю, и вы же знаете что контроль обеспечен). Первые - можно технично игнорировать, в этом "футболе" весь планктон регулярно тренируется. А вот второе - наличие той самой воли. Подвигами не увлекаюсь, но уважаю... из героев потом получаются толковые менеджеры, правда, как правило, уже в другом месте или на ниве консалтинга. Поэтому таких героев помечаю крестиком в книжечке и стараюсь отслеживать их будущее передвижение, вдруг украсть удастся :) В про волю вцелом - как у Высоцкого - "воля-волей, если сил невпроворот" - есть замечательные "качели", на одной чаше которых "воля есть, всех порву", а на другой чаше "и что я сам должен этим заниматься? - не царско дело!), иногда добавляют гирьки "щас консультанта позову" или "а вот в бане пацаны рассказывали как это у них делается - сходи и скопируй"... и гирька "с отрицательной гравитацией" типа "вот хочу именно это, но денег потратить не дам". Итог - общее суммирование весов и принятие решения: "нунах", "ну наконец шеф созрел" или "подвиг". Поятно, я не про разовые действия, а в продолжение вопроса "инициирования изменений".... в шутливом формате ;)

Максим Беспалов пишет: Подвигами не увлекаюсь, но уважаю... из героев потом получаются толковые менеджеры

Хм... 1.Любой чей-то подвиг есть следствие чьего-то некоторого разгильдяйства. 2.Герои (типаж) редко становятся менеджерами (типаж). Герой - это оперативный спаситель. Менеджер - это системный построитель.

Ольга Овсянникова пишет: 1.Любой чей-то подвиг есть следствие чьего-то некоторого разгильдяйства. 2.Герои (типаж) редко становятся менеджерами (типаж). Герой - это оперативный спаситель. Менеджер - это системный построитель.

У нас разная терминология. В моей, герой - тот кто делает правильные изменения в подконтрольной управленческой структуре, хотя ему никто не ставил такой задачи (реально не ставил, задача еще не "вызрела"), это, если хотите, скорее склад характера, нежели профессиональный навык. Про менеджера комментировать не буду, поскольку само слово "менеджер" как тот фиговый листок - кому что надо, тот то и прикрывает. Другого нет, понимаю, но это не термин, подходящий для трактовки.

Максим Беспалов пишет: В моей, герой - тот кто делает правильные изменения в подконтрольной управленческой структуре, хотя ему никто не ставил такой задачи (реально не ставил, задача еще не "вызрела"),

Это не герой, это вообще-то непонятно что... Если задача не "вызрела", как она может быть правильной? Если ее не ставили, почему он ее выполняет? Как минимум, он должен ее инициировать и добиться, чтобы ее поставили. Может он просто делает то, что должен делать, но ему приятно думать, что "ему никто не велел", а он "героически делает правильные вещи"?

Максим Беспалов пишет: Про менеджера комментировать не буду, поскольку само слово "менеджер" как тот фиговый листок - кому что надо, тот то и прикрывает. Другого нет, понимаю, но это не термин, подходящий для трактовки.

Да почему ж нет... Сам ресурс позиционируется, как сообщество менеджеров? Нет? Или здесь все, пардон, фиговые листки... Предлагаю использовать термин "менедер" в классическом понимании, если нет других трактовок.

Максим Беспалов пишет: Про менеджера комментировать не буду, поскольку само слово "менеджер" как тот фиговый листок - кому что надо, тот то и прикрывает. Другого нет, понимаю, но это не термин, подходящий для трактовки.

Да почему ж нет... Сам ресурс позиционируется, как сообщество менеджеров? Нет? Или здесь все, пардон, фиговые листки... Предлагаю использовать термин "менеджер" в классическом понимании, если нет других трактовок.

Ну.... только ради паузы на чашку кофе, что на столе: у каждого менеджера рано или поздно возникает понимание неких организационных изменений в той структуре, где он вынужден оперировать. Так как он профессионально связан с определенной тематикой бизнеса, то и понимание этих изменений у него складывается более четкое и детализированное, нежели у его босса или у службы ай-ти. И он мог-бы выступить постановщиком задачи по этим изменениям. Но ему это не поручали. Более того, эти изменения затронут другие службы, заставят многих пересмотреть привычный уклад. Поэтому возникает предмет для личного выбора: или мириться с тем что есть или проявлять инициативу ("геройствовать")... можно еще выйти с предложением, написать рапорт. Но, в отличие от многих иностранных бизнесов, россияне, как правило, могут с вероятностью 90% предсказать результат такого рапорта (при наличии жизненного опыта и понимания персон, ессно), значит или "писать ради писанины", "написать какой я умный", "написать чтобы потом не сказали что я слепой", "написать и добиваться реализации, но могут меня же и нагрузить за всю команду" и т.п. вариации. Вот и появляются те, кого я уважаю, но называю словом "герой".