Посоветуйте с чего начать (Бизнес процессы)

Я бы посоветовал, но я не профессионал…
Однако, исходя из житейского опыта - скажу.
На семинар бы не пошёл. Всё можно найти в тернете, больше, подробнее и бесплатно.
Опыт и знания противопоставлять нельзя. Учиться надо. Из всех форм обучения – самообразование всех эффективнее.
Когда говорят «бизнес-процессы», то есть сильное подозрение, что говорящий не знает, что такое бизнес. Есть бизнес-процесс.
Придумать, продумать, просчитать, прописать бизнес-процесс это здорово. Но в жизни такое никогда не встречается и не встретится. Всё время пока существует этот процесс его надо прописывать, постоянно оптимизируя.
Любой бизнес-процесс начинается со сбыта. На сбыт вы пригласите человека, который владеет сбытом, безусловно, лучше вас. А иначе, зачем он нужен. И вот вы дилетант в сбыте хотите прописать профессионалу процесс сбыта? Регламенты? Побойтесь бога. Он сам всё напишет, явно лучше вас.
Структура простая: директор, заместитель (ну, мало ли, что с животом), экономист, начальник сбыта, начальник производства. Остальных попросят…

Не сразу заметила, что вы в Санкт-Петербурге, я тоже здесь ) можем связаться ))

Ирина Вежан пишет: Пожалуйста, посоветуйте, как профессионалы, прошедшие этап обучения, саморазвития и т.п. в области прописывания бизнес процессов. С чего начать и во что углубляться? Какие инструменты использовать? Что почитать? Стоит ли идти на дорогущий 2-х дн. семинар за 32 000 рублей или все познание лишь дело опыта. Задача стоит такая: построить орг.структуру компании, прописать БП, регламентировать и контролировать исполнение регламентации.

Все что Вы перечислили, - это всего лишь несколько таблеток для улучшения системы управления. Для того, чтобы наладить систему управления недостаточно "прописать бизнес-процессы", нужно еще и поменять мышление руководителей, которые привыкли управлять "по понятиям". Поэтому придется включать в бизнес-процессы руководителей и требовать от них соблюдения регламентных сроков принятия решений и ответов на запросы. То есть выстраивать всю систему работы организации, а не только "бизнес-процессы исполнителей" http://www.e-xecutive.ru/knowledge/practices/1579880/ Отвечает профессионал, автор 2-х самых популярных российских книг по бизнес-процессам. :-) С уважением Виталий. P.S. BizAgi - для этих целей непригоден. Это "бесчеловечная" нотация для ИТ-автоматизации, которую хорошо понимают программеры и очень плохо - обычные люди.

Начать лучше с построения хороших рабочих отношений с сотрудниками, особенно с начальниками отделов, отделений и т.д.

Нужно построить хорошие, доброжелательные каналы коммуникации. Если в компании вся информация о работе никак не прописана и находится только в головах людей - без доброжелательного общения никто Вам ничего толком не расскажет.

А так - берете листочек, ручку и в удобное время - их текущая работа от необходимости прописать бизнес-процессы никуда не делась - расспрашиваете, кто и чем занимается, как отделы взаимодействуют, как и что делают сотрудники в отделах/группах, какие внутренние документы/формы отчетности используют, как это все увязано по срокам, какая работа повторяется ежедневно/еженедельно/ежемесячно/ежеквартально. Сначала укрупненно, потом каждый раздел более детально, потом еще более детально.

Сначала укрупненно основной процесс компании, потом остальные, потом их взаимосвязи и детали. И так вплоть до регламента работы каждого сотрудника.

Не стоит пытаться выяснить всю информацию сразу. Попросите сотрудника рассказать о работе, слушайте и записывайте, что непонятно - спрашивайте сразу. Потом обязательно уточняйте, правильно ли поняли. Потом перерабатываете информацию и оформляете в основу для дальнейшей детализации. Там, где взаимодействие двух/нескольких отделов или сотрудников - обязательно у всех уточняйте информацию, полученную от других по этому фрагменту работы. Не с целью проверить их, а с целью убедиться, что они сами хорошо друг друга понимают. А то бывает, что разными словами говорят об одном и том же или одинаковыми словами о разном. Уточнять нужно на каждом этапе - меньше ошибок будет. Всем регламентам для удобства присвоить номера (лучше так, чтобы по номеру уже можно было понять к какому отделу относится) - удобно при ссылке одного на другой, а также - всем внутренним формам отчетности.

Когда основной каркас всех рабочих процессов готов и идет уточнение деталей - можно сразу спрашивать сотрудников, где что можно улучшить, чтобы им работалось комфортнее и эффективнее (в пределах разумного, конечно). Т.е. описываете ситуацию "как есть" и сразу возможные улучшения - пригодится.
В итоге у Вас будет понимание работы всей компании. Как делать начнете - через некоторое время освоитесь)).

По каждому процессу/фрагменту работы нужно прописать: участники, ответственный, сроки, периодичность, источник исходных данных, что есть результат, кому передается для дальнейшей работы - (*). Для каждого работника/отдела - отдельный регламент (они компонуются - регламент отдела состоит из общей части и регламентов сотрудников), где-то будет проще, где-то сложнее. Такая дефрагментация удобна, чтобы каждому сотруднику не выискивать свою часть в общем процессе. Можно оформить в виде таблицы - по вертикали -шаг 1, 2, ... и их названия, а по горизонтали - выше перечисленное (*).

Единственное - не стоит сильно трогать бухгалтерию по той части, которая касается налогового учета - у них свои правила есть - ПБУ)) - можно ограничиться тем, кто какие документы и в какие сроки им предоставляет.

В целом - дело это интересное и нужное.
По срокам - зависит от размеров компании и глубины прописания бизнес-процессов.
По трудоемкости - от Вашего желания копаться в деталях и умения "добывать" нужную информацию у сотрудников.
:)

И еще - обязательно прислушивайтесь к советам В.Г.Елиферова - он плохого не посоветует! :)

И если комментарии-советы напишут В.И.Овсий, В.И.Зонзов, Е.И.Корнев, Е.Черепнева (не буду перечислять всех уважаемых мною участников - отмечу "плюсиками", если будут) - тоже прислушайтесь и по возможности используйте)).

Наталья Черентаева пишет: А так - берете листочек, ручку и в удобное время - их текущая работа от необходимости прописать бизнес-процессы никуда не делась - расспрашиваете, кто и чем занимается, как отделы взаимодействуют, как и что делают сотрудники в отделах/группах, какие внутренние документы/формы отчетности используют, как это все увязано по срокам, какая работа повторяется ежедневно/еженедельно/ежемесячно/ежеквартально. Сначала укрупненно, потом каждый раздел более детально, потом еще более детально.

Это слушать не надо...

Наталья Черентаева пишет: И если комментарии-советы напишут В.И.Овсий, В.И.Зонзов, Е.И.Корнев (не буду перечислять всех уважаемых мною участников - отмечу "плюсиками", если будут) - тоже прислушайтесь

Это надо...

Михаил Кузнецов пишет: Это слушать не надо...

Вот и не поставлю Вам "плюсик"! :D

Ирина Вежан пишет: Пожалуйста, посоветуйте, как профессионалы, прошедшие этап обучения, саморазвития и т.п. в области прописывания бизнес процессов. С чего начать и во что углубляться?

Ирина, если я Вас правильно поняла, речь идет о реинжиниринге: компания уже существует, а Ваша задача построить новую орг.структуру и оптимизировать БП? 1. Изучите существующую компанию (во вводных данных ничего не сказано: о профиле компании, численности работающих, продукте на выходе, ключевых экономических показателях). Выделите основные и обеспечивающие процессы. 2. Установите наличие формальных и неформальных лидеров основных и обеспечивающих процессов, обладающих высокопродуктивной "человеческой энергией". Вам необходимо со-направить энергию сотрудников. Вам ли не знать, что это, пожалуй, основной ресурс, "оседлав" который, ваша компания обречена на успех. Через вышестоящее руководство поставьте лидерам задачу и реальные сроки для описания (регламентации) полного жизненного цикла товара или услуги (как есть / как надо) с выделением этапов, ролей, сроков. Попутно составляйте матрицу: Владелец процесса / Его смежник. 3. После выполнения первых двух пунктов, экспертным путем подберите соответствующую орг.структуру. Жесткую либо гибкую. Централизованную либо децентрализованную, упорядоченную, с несколькими центрами ответственности, с проектными офисами и т.д. и т.п. 4. Не увлекайтесь требованиями подробного описания БП, особенно, для таких рабочих мест, где люди занимаются интеллектуальной, творческой деятельностью, - это может привести к негативному результату Вашей работы. В то же время, выверенная до мелочей регламентация бизнес-процессов будет необходима для стандартного функционала. Одновременно, из всех должностных инструкций исключите дублирование функционала разных подразделений (если только эти подразделения не созданы специально для того, чтобы одновременно искать решение одной и той же задачи, но разными путями, а какой более предпочтителен - по итогам решает руководство). 5. Разработайте политику делегирования полномочий, установите лимиты ответственности, привяжите их к конкретным рабочим местам, но не к конкретным людям. Назначенные люди должны соответствовать возлагаемой на них ответственности. Пересматривайте финансовые составляющие лимитов, по необходимости, по мере роста показателей или колебаний рынка, например, один раз в полугодие. 6. Пропишите непосредственным руководителям работников и HR - контроль соблюдения должностных инструкций, руководствуясь ТК. Пропишите "Владельцам процессов" - контроль "исполнения регламентации" курируемых БП, включая, при необходимости, матричное подчинение работников. 7. Контроль исполнения текущих поручений должен быть непрерывным и сквозным. В качестве примера. Коллегиальный орган, допустим, Правление Компании приняло ряд решений, назначило сроки и ответственных лиц. Данное решение, по завершению заседания, было расписано ответственными членами Правления исполнителям. Естественно, у всех свои сроки, но никак не позже сроков, указанных в Протоколе. В преддверии наступления сроков по данному Протоколу, и у исполнителей и у контролеров, допустим, в корпоративной электронной почте загораются "сигнальные маячки". Какое подразделение пробуксовывает - тоже видно. Вот вкратце постаралась ответить, надеюсь, в чем-то помогла. Вообще, в зависимости от масштаба компании: чем она меньше, тем прозрачнее должна быть ее деятельность для смежных подразделений. "Крепче всего запирают ворота, которые никуда не ведут, потому что пустота - слишком неприглядна" (Ф.С.Фитцджеральд) Успехов Вам в создании живой Компании, где люди, работая, создавали бы самих себя, принося пользу окружающим и обществу.

Спасибо всем огромное за помощь! Обязательно все проанализирую и воспользуюсь подходящими для нас советами.
Компания у нас небольшая - 40 человек. Но деятельность - строительство: услуги по установке систем безопасности на крупных промышленных объектах. Здесь, на одном из форумов я прочитала, что построить процессы в строительной организации, а тем более молодой (нам 5 лет) это нереально, из-за необходимости постоянной изменчивости в стабильности, подстраивания под обстоятельства, нам необходимо быть гибкими, и я не могу здесь не согласится.
И на данный момент все строится на ответственности и добросовестности ключевых людей, на которых ген.директор полностью возложил надежды: "они профессионалы, они сделают все как надо". Но человеческих фактор никто не отменял и в итоге эти ключевые люди стали редко сходиться во мнении, отсюда конфликты и торможение деятельности компании.
Был ли у кого опыт прописывания и оптимизации БП в таких условиях?

Татьяна Бронникова пишет:   Участник сообщества  Татьяна Бронникова    3     - 27.02.14 19:11 Не сразу заметила, что вы в Санкт-Петербурге, я тоже здесь ) можем связаться ))

Да, я готова пообщаться, как вас найти?

Ирина Вежан пишет: на данный момент все строится на ответственности и добросовестности ключевых людей, на которых ген.директор полностью возложил надежды: "они профессионалы, они сделают все как надо". Но человеческих фактор никто не отменял и в итоге эти ключевые люди стали редко сходиться во мнении, отсюда конфликты и торможение деятельности компании

Закрепите эту ответственность и добросовестность наделением полномочий принятия решений, с условием, что это - "Владельцы" основных процессов, контролирующих жизненный цикл Продукта, где Продукт - это конечный товар / услуга, которую видит Потребитель на рынке. "Владельцы" сопровождающих (обеспечивающих) процессов, которые на выходе имеют некий внутренний продукт, пока не предназначенный для Потребителя, то есть "Смежники" должны ориентироваться на указания "Владельца" основного процесса. Конфликт интересов исключается разделением ролей. В качестве примера: конечный Продукт - система безопасности здания с настроенным интерфейсом для Потребителя, внутренний продукт - прокладка кабеля внутренний продукт - монтаж средств видео-наблюдения внутренний продукт - скомпанованная определенным образом аппаратная часть ("железо"); внутренний продукт - базовый интерфейс.

По Вашему вопросу много полезного на данном ресурсе. Посмотрите, например, здесь, все очень наглядно смоделировано и доходчиво разъяснено: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1679282/index.php?PAGE_NAME=read&FID=14&TID=14731&ID=1679282index.php%3FPAGE_NAME%3Dread#top

Эльвира Нуреева пишет: В качестве примера: конечный Продукт - система безопасности здания с настроенным интерфейсом для Потребителя, внутренний продукт - прокладка кабеля внутренний продукт - монтаж средств видео-наблюдения внутренний продукт - скомпанованная определенным образом аппаратная часть ("железо"); внутренний продукт - базовый интерфейс.

Эльвира! Продукт не может быть выражен глаголом или отглагольным существительным. Поэтому: "прокладка кабеля" - это действие, а не продукт. Продуктом может быть "Проложенный кабель для систем" - кабельная бригада проштробила каналы, проложила кабель, заделала его. "Монтаж средств видео-наблюдения" - тоже не продукт, а действие/работа. Продукт -"Смонтированные на объекте средства видео-наблюдения" - бригада монтажников смонтировала средства, (подключила их и проверила - ??? - как сами решите). "базовый интерфейс" - не понимаю названия продукта. Вот такие практические замечания. С уважением Виталий.

Эксперт Виталий Елиферов 1103
+2 28.02.14 13:53
Цитата
Эльвира!
Продукт не может быть выражен глаголом или отглагольным существительным.

Виталий! Да, конечно, я согласна с Вашим комментарием.
Соглашусь, пример был сформирован на скорую руку. Надеюсь, автор вопроса, вникнув в тему, сможет первоначально уяснить для себя терминологию, в том числе, ознакомившись с Вашими трудами.

Уважаемая Ирина, мне, не в пример консультантам сообщества, за свою трудовую биографию, пришлось решать задачу, подобную Вашей, лишь дважды. Но в реальных организациях. Здесь привлечение либо не привлечение сторонних специалистов по консалтингу диктуется экономической целесообразностью для организации. В первом моем случае, достаточно показательном, численность реструктурируемого блока была: до – 130 чел., после – 20 чел. Часть функционала была передана в другие блоки, часть персонала высвобождена. На последних этапах процесса что-то не устраивало уважаемого мной руководителя, но очевидных конкретных замечаний он не предъявлял.
В последнем варианте я представила на подпись структуру, в которой отсутствовал мой отдел. «Вот теперь тебя люблю я!», - обрадовался мой руководитель, и мы ушли, "довольные как слоны", с достойной по тем временам компенсацией. Практически через месяц-другой у каждого была новая работа. Теплые чувства и дружеские отношения с тем коллективом мы сохраняем и по сей день. Справиться с поставленной задачей мне помог диплом МВА и самообразование.

И небольшое субботнее отступление по теме вопроса: О пользе форумов.
Аналогичный Вашему скепсис касательно альтернативной стоимости 30 т.р., в свое время, сподвиг меня обратиться к сообществу одного из строительных форумов, когда встал вопрос организации системы отопления в нашем строящемся доме. Проектировщики дружно загалдели: «Хочешь сэкономить? Заплатишь дороже!» Но были и другие голоса: «Ничего не бойся! Делай сама!» Мне был нужен не общераспространенный, а мой вариант, который сидел у меня в голове, как у человека, выросшего в сталинке и предвзято относившегося к предложениям новомодных полипропиленовых умельцев. Понятное дело, пришлось перелопатить весь форум, и на свой страх и риск, я выложила свой проект на обсуждение: 2,5-уровневая однотрубка с естественной циркуляцией теплоносителя. Кто-то поднял на смех мою чугунину, а кто-то, спасибо им – практикам, зарабатывающим на своей работе, а не на форумах, - исправил размер сечения труб в нескольких местах, добавил регулировочных кранов на крыльях системы. И вот: проект готов, а 30 т.р. сэкономлены для покупки энергонезависимого газового котла.
Сварщиков стальных труб по нынешним временам, как оказалось, было не только сложно найти, но и трудно заставить работать по моему проекту. В конце концов, сварщики решились, предварительно взяв с нас обещание, что если система не заработает – они не виноваты. Я проверяла за ними каждый погонный метр: верен ли уклон, правильно ли соединен для сварки узел...
Итак, подведение газа и этап запуска: нервы у меня на пределе… а вдруг действительно все мои расчеты неверны в принципе?.. В меня верили только часть строительного сообщества и мой муж…
Система заработала с «пол-пинка» и без электричества! потому что законы физики никто не отменял! Электрический насос за 3 т.р., вваренный для страховки на входе у котла для разгона системы, – не понадобился! Радости нашей не было предела! И сейчас и в мороз, и в ветрище – в доме тепло, а мы знаем, как устроен и за что отвечает каждый элемент системы в доме.
Справиться с этой задачей мне помог диплом физика, самообразование и поддержка близких. Когда муж хочет подбодрить меня или поднять настроение, он говорит: «Смотри: вот картинка, которую ты нарисовала, а вот наш дом, точь-в-точь как на картинке… Восхищаюсь тобой!» И лучшей награды нельзя и представить.
Резюме: если Вы чувствуете в себе скрытые возможности и поддержку окружающих – начните сами, и у Вас все получится!