Почему продавцы уйдут, а придут снабженцы

Старики помнят жизнь не только без гаджетов, Интернета, дронов и машин с автопилотами – было время, когда и обычный телефон считался роскошью. Причем дефицит был всеобъемлющ. Даже госпредприятия толкались в очередях. Ждали, не «выбросят» ли чего нужного.

Однако тогда мало чего выбрасывали, в любом из возможных смыслов. Все приходилось добывать. Козырной должностью считались снабженцы. Они играли роль средневековых торговцев. Снаряжали караваны в дальние дали, отправлялись в рискованные экспедиции. Находили, подкупали, запугивали. Везли домой, отбиваясь от степных волков и конкурентов.

И вот эти былинные времена, похоже, возвращаются. Уже сейчас некоторые виды товаров гораздо проще продать, чем купить. Автомобили, например. Оргтехнику, электронику, серьезное оборудование. В новостях пишут про «авиационный каннибализм», причем это не шутка. Судя по трендам, логично ожидать избавления от затоваривания в самых разных отраслях. Скоро покупатели перестанут спрашивать цены и начнут интересоваться наличием.

Что делать бизнесу в такой ситуации

Есть несколько больших ответов, все они сейчас обсуждаются. Переход с европейских поставок на азиатские, параллельный импорт санкционных брендов, импортозамещение. Однако если приглядеться, за любым из этих направлений видна серьезная реструктуризация бизнеса.

Причем это не просто смена партнеров или логистики. Возможно, мы наблюдаем начавшийся закат эры продавцов. Зачем нужны продавцы для того, что все и так ищут и готовы приобретать почти не торгуясь?

Какое-то время трещина в корпоративной иерархии будет не так заметна. Даже наоборот, на отделы продаж сделают повышенную ставку. Так всегда бывает в сложные времена. Ведь именно продавцы приносят деньги в компанию. Это они прибыльные, остальные затратные.

Но когда пыль рассеется, станет понятно, что появилась и растет новая сила — снабженцы. Личности и команды, которые способны доставать дефицитные инструменты, запчасти, оборудование и товары. Причем на таких условиях, чтобы это не приводило к разорительным переплатам, опасно долгим ожиданиям, юридически неприятным ситуациям. То есть они решают вопросы, и по сравнению с продавцами все более сложные вопросы.

Первые примеры успешных закупок появятся стихийно, почти случайно. Потом где-то их начнут ставить на поток, развивать и отлаживать. А остальные компании попадут в сложную ситуацию и потенциальную зависимость от чужих снабженцев.

Это опасно. Потому что любое узкое место в бизнес-цепочках порождает монополии. И если они начнут возникать «поперек» других специализаций, это перекроит рынок.

Решение напрашивается — нужны свои снабженцы.

Где брать снабженцев

Откуда набирать кудесников, которые отправляются «туда, не знамо куда», в точном соответствии со сказочными KPI? Уж точно не на биржах труда. Прежде всего, профессия подзабытая – таких специалистов на рынке просто нет. Ей и раньше-то не учили. То есть формальные дипломы были, конечно. Только где зубрежка по методичкам, а где логистическая магия?

Наконец, хантить снабженцев – себе дороже. Поначалу их вообще нигде не будет, а потом спрос взлетит выше Останкино. Адекватных предложений на рынке труда все равно не появится, зато набежит бесконечное множество желающих подзаработать на все более очевидной нише.

Скорее всего, прогрессивным и реальным способом закрывать дыры в поставках станет переквалификация продавцов. А также руководителей и владельцев компаний, которые часто тащат на себе продажи.

Если вы читаете это внимательно, с интересом и пониманием — значит, вы и есть будущий снабженец своего бизнеса. Для чего потребуется:

Модифицировать свое мышление.
Пересмотреть весь нетворкинг.
Быть готовым рисковать, как в недобрые старые времена.

Чтобы было психологически проще, можно относиться к происходящему, как к стартапу. Ставки и перспективы немного другие, но принципы похожие. Во всяком случае, долина смерти будет. Скорее всего, да.

А что если нет?

Подождите, это всего лишь карточный домик из весьма сомнительных умозаключений. Компании по-прежнему зарабатывают деньги продажами (как ни странно) и дальше тоже продолжат. Абсолютно при любом раскладе роль продаж никуда не денется. Потому что зачем вообще что-то производить или привозить неважно откуда, если потом не получается продать?

Хорошо, давайте взглянем с такого ракурса. Товарного апокалипсиса удалось избежать. Нет никакого дефицита. Заместили поставками из других стран, наладили собственное производство. Означает ли это полную девальвацию идеи про снабженцев? Не факт. Потому что закупки тоже никуда не денутся. Они часть органического цикла «Вдох-Выдох».

А значит, условия закупок продолжат влиять на рентабельность бизнеса. Если приглядеться, то ничуть не меньше, чем продажи. Ведь общая формула:

Прибыль = Доходы – Расходы

Рост доходов от продаж – это замечательно, никто не спорит. Но вы пробовали оптимизировать расходы? Причем не за счет сокращения объемов (а значит и продаж). Просто выгоднее закупаться, несмотря на то, что это как раз не просто.

Снабженцы актуальны в любой ситуации. Их колоссально недооценивали в пресловутые «тучные года», потому что некогда было точить пилы. Все пилили. Теперь пора задуматься о глубинной рентабельности, без Agile и цветных фантиков. Где брать дешевле, чтобы продавать потом дороже. Кто может взять на себя и тянуть эту лямку?

Чем снабженцы отличаются от закупщиков

Миллениалы могут не видеть разницы. Но это на рынке покупателя легко шопиться. На рынке продавца тоже, просто дороже. А когда просто нет и все, ни за какие деньги?

Снабженцы отличались тем, что доставали буквально из-под земли. Тут важно уточнить, что поставить такую магию на поток очень сложно, если вообще реально. Речь не о том, чтобы найти других поставщиков, провести с ними переговоры, заключить контракты и потом годами следить за метриками в какой-нибудь аналитике. Ничего подобного.

Проблемы и решения, связанные с дефицитом, требуют ручного управления. Это не процессная деятельность, а проекты. Каждый раз как в первый раз нужно разбираться с новым уникальным набором грабель и складывать их в устойчивый слоган «Счастье».

А это еще одна рифма с продажами. Можно годами выстраивать, собирая у себя в отделе все технологии мира — но продажи как и раньше будут зависеть от нескольких конкретных людей, на которых все держится. Тут человеческий фактор не устранить – он несущий.

Звучит неприятно, но в каждой хорошо сформулированной проблеме видны ответы.

Как развивать снабжение

Первое и главное — нужно прекратить относиться к закупкам, как к какой-то фоновой службе на уровне компетенций и полномочий кладовщиков. Они годились для того, чтобы следить за запасами. В понятных, предсказуемых и избыточных условиях затоваренного рынка, на котором закупки заключались в тендерах покупателя.

Одни проводили конкурсы по всем правилам жанра, другие просто собирали предложения в табличках. Так или иначе, покупатель выбирал, и делать это было не сложно.

Теперь как минимум на какое-то время пора готовиться к битве за ресурсы. Это принципиально другая работа. Системная, жесткая, агрессивная. Поэтому нужно развязать руки своим снабженцам. Дать им понять, что задачи критично важные, ресурсов на них не жалко, но нужны результаты.

Кстати о результатах. Здесь не подойдут четкие KPI с квартальными премиями. Нет нормирования, непонятно как оценивать. Нужно, скорее, масштабировать принципы венчурного рынка, с раундами и посевами.

Аналогия со стартапами тем более уместна, что ставку на снабженцев делать нужно, ожидать от них сверх-результатов по определению желательно. Но понятно, что такую планку выдержат немногие. Причем угадать заранее, кто именно — сложно и даже невозможно. Проще проверять.

Венчур выбирает 10 стартапов, мысленно ставя крест на 9 из них. Просто заранее непонятно, на каких именно. Похожим образом можно отсеивать снабженцев. Рекордсмены получают карт-бланш и могут наслаждаться своим эксклюзивным положением до следующего раунда проверки на прочность.

Разница тоже есть. По мере работы у снабженцев будет формироваться свой пул контактов, специализации и проверенные партнеры.

Полярная проблема и задача для руководства бизнеса — если с одной стороны нужно добиться результативности, то с другой необходимо удержать контроль. Избежать появления внутренней местечковой монополии в лице настолько успешного снабженца, что он начнет диктовать свои условия не только снаружи, но и внутри.

Кадровые и процедурные решения давно известны и отработаны на отделах продаж. Барахлить они будут по тем же причинам. Но в целом понятно хотя бы, как это делается.

Что будет дальше

Логично ожидать клановой борьбы между продавцами, с негодованием осознающими потерю былого единоличного процветания и нарождающимся конкурентным классом снабженцев.

Грамотные руководители должны вовремя растащить бойцов по углам и напомнить им, что конкуренты находятся по другую сторону ворот. Задача балансировки интересов и производительности получится сложнее, чем обычно. Но зато и призы выше, начиная с выживания бизнеса до получения рыночных преимуществ.

Если к закупкам и продажам добавить третью точку опоры в виде уникального производства или сервиса — получается устойчивая конструкция, которая может стать более эффективной, чем раньше.

В любом случае, через некоторое время вопросов насчет актуальности снабжения, судя по всему, не останется. Так что заниматься этой темой можно и нужно уже сейчас. Даже если вы сами не собираетесь или не видите, как организовать такое направление, значит надо искать новых партнеров.

Воронка закупок сама себя не построит.

Читайте также:

+6759 Сергей Средний Researcher, Москва 31 августа 2022, 10:14

Снабженец -- это термин из каменного века, полный совок.
Даже термин логист -- уже мягко говоря несовременный, так как не отражает ничего.

Бизнес-процессы меняются и меняется философия менеджмента.
Также очень быстро меняется рынок и потребности потребителя, то и дело возникают новые потребительские ниши.

Те, кто отвечает за продукт, особенно на потребительском рынке (от его создания, договоренности об условиях закупки с производителем или поставщиком, до позционирования, цены продажи, дисконтирования и продвижения, и постоянной его доработки) -- называют Product Owner.
Вы можете прийти в компанию с идеей нового продукта, о котором та даже не знала и не думала. И вы с этим продуктом впишетесь в бизнес. Product owner знает все о своем продукте, его целевой аудитории, о схожих конкурентных продуктах, о динамике спроса на него, о тенденциях в развитии этого продукта.

Следует отметить, что схожие (функционально и по целевой аудитории) товары объединяются в категории. И за развитие категории отвечает уже категорийный менеджер -- это другой профессионал. У каждой категории есть свой целевой покупатель, свои особые каналы продаж и способы продвижения и рекламы. Более того, тренды потребительского спроса обычно это тренды роста продуктовой категории. Продуктовая категория больше напоминает портфель продуктов. В компаниях с небольшим количеством артикулов (SCU) эти две позиции часто объединяются в одну.

Сейчас все процессы, которые позволяют получить и поддерживать достаточный товарный запас "на складе" объединяют в SCM (Supply Chain Management). SCM -- это совершенно отдельно оформленная комплексная компетенция, особенно, когда речь идет не просто о необходимости что-то привезти для продажи, а о консолидации большого количества отдельных компонент для ассемблинга (сборки или производства) более сложного продукта из большого количества отдельных малых компонент.
Все что упоминается в Инкотермс, логистика в своем самом прямом смысле, управдение складами, транзитными складами (так называют условный склад товара в пути), и все, что сейчас называется Just in Time (это когда товар не хранится на физических складах вообще, а находится в пути на транзитных складах и приходит точно к моменту, когда он нужен) -- это SCM.

Особо отдельно следовало бы сказать о Product Analytics, S&OP (Sales and Operations), Sales Analytics, Supply and Demand Analytics и о том, как они взаимодействуют со всем, что я написал выше.

И на фоне столь сложно организованной системы менеджмента понятия -- снабженец или логист вообще теряют смысл. Но выдают людей из прошлого века с морально устаревшими представлениями об управлении.