Поводом к написанию этой статьи стало многократное (несколько десятков раз) разъяснение руководителям и собственникам очевидных ошибок, которые они допускают в информационном обмене внутри организаций и извне. Многим мои объяснения не помогут, но не в силу их сложности или сомнений в правоте сказанного, а в силу трудностей, с которыми связана ломка привычных стереотипов общения с сотрудниками. Зачастую потенциал фирмы растрачивается не на рост или прибыль организации, а на компенсацию потерь от неправильно построенного информационного обмена.
Первое, что необходимо выяснить, прежде чем отлаживать информационное взаимодействие сотрудников – «есть ли тоска?». Бывает, что собственники или руководители декларируют, что их целью является хорошо функционирующая организация и как следствие прибыль от нее, но на самом деле они ставят иные цели. Кто-то работает, чтобы регулярно подогревать собственное самолюбие за счет психического здоровья подчиненных и ресурсов инвесторов. Некоторые открыли фирму для своих родственников, чтобы они там «просто работали». Некоторым нужны яркие незабываемые эмоции, и соответственно, они их ищут в работе.
Второе, что необходимо понять: нет правильных или неправильных моделей информационного взаимодействия с сотрудниками, а есть применимые или неприменимые в той или иной ситуации. Базовая проблема не в том, что мы чего-то не знаем или неправильно общаемся, а в том, что мы используем привычные модели общения в неприменимых для этого ситуациях. Например, модель общения, характерная для микробизнеса, используется в среднем, а человек искренне не понимает, почему все получается не так, как он задумывал, и кругом «одни тупари».
Первый этап развития фирмы: микробизнес
В приведенной выше модели директор делает все вместе с «подсобниками». «Подсобникам» необходимо руководство в ходе выполняемой работы, то есть за ходом работ необходимо следить. Иначе они что-то испортят. Основная задача информационного обмена на этом этапе – установить жесточайшую субординацию и немедленное исполнение поручений. То есть, все должно быть под контролем и выполняться так, как сказано.
Второй этап развития фирмы: появление специалистов
Но, предположим, что выручка фирмы растет, растут объемы работы, с которыми сам директор уже не справляется. И начинается новый период жизни бизнеса.
Мы видим, что в модели коммуникаций появился новый участник – специалист. Соответственно, модель получила принципиально новые свойства. Если руководитель остался прежним – адекватным предыдущей модели, но неадекватным нынешней, между руководителем и специалистом возникнут проблемы. Специалист получает задание, разбирается в вопросе и начинает его выполнять. Директор начинает интересоваться ходом исполнения поручения и требует постоянно держать его в курсе, чтобы директивно управлять ситуацией. Однако специалист начинает воспринимать это как ненужные отвлечения, как прихоти и игнорирует директора. Директору кажется, что специалист обязательно сейчас ошибется. Поэтому он блокирует его самостоятельные действия, не разобравшись в ситуации, начинает ее разруливать. А потом выясняется, что специалист действовал правильно, а директор выглядит глупцом.
Чтобы не оказаться глупцом, в следующий раз директор не допустит самостоятельной работы «специалиста» изначально. Результативность специалиста и директора в итоге критично падает, ценность их взаимоотношений тоже падает. Сотрудник увольняется, обиженный директор остается. Бывает, что фирму покидают целые отделы с базой клиентов. Ситуация вокруг директора возвращается к этапу №1. Самое печальное в этом не то, что обе стороны потратили друг на друга свое время, а то, что ситуация периодически повторяется только во все более трагикомичном варианте.
Давайте учиться на ошибках окружающих нас людей. Давайте не делать глупейших ошибок. А если и делать – то не сетовать на окружающих. Запоминаем, что основной задачей коммуникации со специалистами является проявление подчеркнутого уважения к их самостоятельному труду и обозначение их ответственности за делегированные им задачи.
Третий этап развития фирмы: малый бизнес
Итак, мы перестали мешать специалистам работать самостоятельно, фирма развивается и выходит на очередную стадию роста.
Как мы видим из модели, руководитель понял, что со специалистами работать проще и выгоднее, и окружил себя ими. За счет интенсивной работы фирмы обмен информацией с внешним окружением стал очень интенсивным, и на постоянное делегирование задач времени не остается. Если руководитель работает в рамках предыдущей модели обмена информацией, тогда специалисты ждут, пока он им нарежет задачи, выделит ресурсы, спросит за исполнение предыдущих. Наступает момент, когда организация не работает, потому что директор не успевает за ней. Выручка небольшая, текучка специалистов, недовольных низкой зарплатой, высокая. Директора перегружены работой, поиском специалистов, контролем соблюдения обязательств, проблемами с моральным климатом внутри коллектива. Из года в год происходит одна и та же ситуация: пока в фирме 20-25 человек, они более-менее эффективно работают, но как только набирается 30 – лучшие специалисты уходят. А коллектив переполняется откровенным кадровым мусором, который тянет его на дно.
Основной задачей коммуникации со специалистами является доведение до их сведения правил, методик, графиков, текущего распределения функциональных обязанностей. Если случай типовой, он должен быть прописан в документах фирмы, он не должен попадать в зону контроля директора. Руководитель работает с внешним окружением и разбирает нетиповые случаи. Кстати, именно здесь обязателен анализ и формализация бизнес-процессов. И лучше доверить это консультантам: выйдет дешевле, чем делать самому, и намного быстрее.
Четвертый этап развития фирмы: средний бизнес
Выручка растет, руководитель скучает, компания переходит на следующий этап.
Как видим, у директора фирмы появляется потенциальный партнер, который начинает интенсивно работать на интересе в течение трех-шести месяцев. Работая с внешним окружением, партнер приводит в фирму новые заказы, клиентов, связи, ценную информацию. Компания начинает быстро прогрессировать. Но мы остались в прежней парадигме общения и общаемся с партнером, как со специалистом. Через какое-то время потенциальный партнер понимает, что все его титанические усилия не приводят к реализации его интересов и уходит. Уходит партнер чаще всего с другими ценными сотрудниками, базами данных, клиентами. В проигрыше обе стороны – и собственник, и партнер. Я многократно встречал собственников у которых описываемая ситуация повторялась по одному сценарию несколько раз. Каждый раз им приходилось поднимать фирму из руин, принимать какие-то хитрые решения, касающиеся безопасности, но ни в коем случае они не меняли свои представления о мире.
Основной задачей коммуникации с партнерами является выяснение интересов сторон и их увязка между собой в понятные обеим сторонам условия и соглашения. Вы должны ответить себе самому, почему тому или иному потенциальному партнеру интересно приносить деньги именно вам, а не строить свою фирму или уйти к конкуренту.
Вместо вывода хотелось бы закончить цитатой сами догадайтесь кого: «Всему свое время и место, и то, что завтра становится реакционным, сегодня может быть революционным».
Надеюсь, проработанный мною материал будет вам полезен. Если есть конструктивная критика или дополнения, буду рад услышать в комментариях.
3. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие БХ, совместив его с деталью ХБ, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая...») Стандартизация применяется во многих организациях – и на четырех поточных линиях , и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой.
4.• Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Рабочему не надо рассказывать, как разминать глину, достаточно сказать, чтобы он размял кусок весом 1,5 кг. Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера (его собственный стандарт выпуска). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений Х заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой компании. Их обязанность – ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются – их личное дело.
5. Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации г-жа Х решила нанять опытных помощников – стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Г-жа Х наняла гончаров, закончивших специальную школу. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация
Уважаемые коллеги!
На сколько я понял из статьи - основная проблема "собственник - не способен делегировать полномочия специалистам"!?
То есть, при физическом росте компании имея штат наемных специалистов, собственник продолжает выстраивать коммуникации в обход существующей структуры управления, так же как он привык делать на этапе "маленькой фирмы".
Имея вертикальную систему управления "директор по производству - начальники цехов - мастера смен" - зачастую такой руководитель сам раздает поручения рабочим, отменяя или корректируя указания "специалистов", тем самым не эффективно использует свое время а так же вносит хаос в у правление, обиды наемных "специалистов". Это очень распространенная проблема на средних предприятиях, должностные инструкции написаны но не работают, грамотные сотрудники готовые брать на себя ответственность в рамках должностных полномочий уходят, оставшиеся не делают ничего (боятся, что их решение все равно отменят и еще накажут). Предприятие находится "на Стопе"- без прямого указания "собственника".
Самое интересное, что у наемного менеджера нет возможности изменить психологию "собственника" и остается два пути или искать другую компанию или стоять "на Стопе"
Алексей, спасибо! Интересная идея и полезная статья!
Как минимум, наталкивает на решение ввести в базу данных сотрудников дополнительную графу, в которую вписывать - на каком уровне человек находится и как с ним работать. А дальше уже привязывать регламенты для всех уровней менеджмента. Мол, к этим персонажам вообще не подходить, с ними только директор общается, этим выдавать задачи и не командовать, а за этими следить на каждом шагу.
И всё это - независимо от названия должностей. Потому что иногда встречаются очень самостоятельные исполнители, а иногда бывают замы, за которыми нужен глаз да глаз (да, сами выбирали, но теперь понятно как с ними работать...)
И конфликты при наличии таких схем и документов не просто легче урегулируются, но и минимизирутся на корню.
Уважаемый Денис, не совсем так. Четкое понимание ситуации и источников проблем, кардинально меняет позицию наемного работника. Ситуация из проблемной становиться ресурсной. То есть Вы понимаете что бессмысленно биться в закрытые двери и начинаете стаскивать из этого бардака всевозможные ресурсы.
Выражаясь Вашим языком, Вы не просто стоите на "стопе", а активно ищете как бы из этой ситуации "вымутить" ценную информацию, связи, деньги.
Алексей, у Вас в статье поднята определенная проблема с которой регулярно сталкиваются наемные менеджеры, схемы правильные - но не дано решение озвученной проблемы и суть складывается к мысли "как бы из этой ситуации "вымутить" ценную информацию, связи, деньги".
Григорий, очень глубокие мысли и очень правильные. Когда мы думаем о вычислительных системах мы четко знаем что соответствующий уровень интеграции систем задает определенную архитектуру и определенные протоколы обмена информации между составляющими элементами.
К сожалению когда мы начинаем думать коллективами людей наша логика куда-то исчезает и на ум приходит ерунда типа "Херси Бланшер" и иже с ними. Никто не желает серьезно думать все хотят оперировать идеологическими штампами и модными простыми моделями (я себя от всех не отделяю).
Бесспорно уровни мышления есть отличаются фокусом внимания думания, о чем и куда думаем. Различные уровни понимания описаны еще (если мне не изменяет память) в Упанишаде. Очень интересные вещи можно почерпнуть в Аккадемических чтениях 1989 года касающихся организации вычислительных систем (не помню название). Экзотерическая литература изобилует описанием различных уровней (но там все очень эмоционально и очень криво).
Вообще в зависимости от философии развития (линейное, циклическое, спиральное развитие) мы можем описать эти уровни, проблемы порождаемые ими выходы и возможные "плюшки". Впрочем подобные описания не формат этого ресурса.
Денис, статья не о выходах. При всей кажущейся сложности из ситуации когда наемный работник перерос свое место есть всего 4 выхода.
1. Смириться и найти хобби, например делать фотосессии молодых красивых женщин различной степени обнаженности.
2. Уйти с этого места как можно скорее.
3. "Убрать" свое руководство и сделать все по своему.
4. Усиливать бардак подзуживая свое руководство и тащить в это время все что плохо лежит.
Никаких других выходов из ситуации нет. Все остальные ветки тупиковы.
1. Наличие хобби не мешает работе.
2. Уйти наверное можно, но где гарантия что новый собственник не будет таким же, а то и хуже.
3. "Убрать руководство" - приходит несколько вариантов в голову, но они пока не реализуемы.
4. - Это извините в области ОБЭп