6 причин провала реформ в компаниях

За более чем 15 лет деятельности в качестве руководителя я внедрял изменения, реформы, современные системы управления в разных компаниях и наблюдал, как решали эти задачи мои коллеги. Нередко становился свидетелем того, что изменения, начатые с большой скоростью, буксовали, либо скатывались после старта к начальной точке. Обобщая эти наблюдения и информацию о проведении реформ в крупных западных компаниях, я выделяю шесть основных причин, по которым реформы не бывают успешными либо доведенными до конца.

1. Плохая коммуникация, нехватка информации

Высшее руководство прекрасно понимает важность видения, стратегических целей, операционных планов, ценностей, придерживаясь которых компания будет идти к своим целям. А знают ли об этом управленцы среднего звена и рядовые сотрудники? Одной из основных задач менеджмента на этой стадии является эффективное распространение среди персонала полноценной и ясной информации об изменениях. Если людям не дают разъяснений, им приходится самим интерпретировать происходящее. И нередко в таких ситуациях на передний план выходят противники реформ. Разного рода провокаторы и неформальные лидеры наводят смуту, распространяя свое понимание изменений, пугая увольнениями и понижениями, по-своему трактуя нечеткие сообщения от руководства.

Что же происходит, когда информация не доносится в полноценном виде до среднего менеджмента и рядового персонала? Верно, начинается сопротивление изменениям.

Знаменитый своими реформами в корпорации General Electric Джек Уэлч в своей книге «Победитель» так пишет о важности коммуникаций: «Руководителю приходится постоянно, до полного изнеможения втолковывать подчиненным концепцию развития. И надо довести смысл до каждого. Одной из наиболее распространенных проблем является то, что руководители доводят концепцию развития до сведения лишь своих ближайших коллег, а для рядовых сотрудников ее смысл остается неясным. Вспомните все те случаи, когда во время посещения универмага с высоким классом обслуживания вы сталкиваетесь с грубым или излишне торопливым продавцом, или когда у вас отнимал слишком много времени оператор центра обработки телефонных звонков, несмотря на то, что телефонная компания обещала вам быстрое и удобное для вас обслуживание. Каким-то образом получилось так, что эти люди не были ознакомлены с задачами, поставленными их руководителями. Быть может, причина в том, что им говорили об этом не слишком громко и не слишком часто».

Что важно понимать и делать?
  • Внедрение изменений – это в первую очередь информационная война. Сторонники реформ должны правильно, четко и эффективно донести информацию до людей, при этом не забывая, что думающие в стиле «и так все было нормально» будут проводить свою разъяснительную работу.
  • Никакие изменения не могут быть успешными без донесения информации и открытого общения с людьми.
  • Все изменения и все ценности будут внедряться теми, кто работает с клиентами. Это рядовой персонал и средний менеджмент, а не высшее руководство, которое разрабатывает планы. Надо, чтобы персонал тоже почувствовал суть и важность изменений.
  • Право сотрудников – получить информацию о намеченных реформах. Обязанность руководства – точно и понятно ее донести.
  • Для донесения правильной информации необходимо воспользоваться всеми возможными средствами коммуникаций. В одной из организаций специально для этого я создал внутреннюю академию развития, разъяснительные работы велись через организацию семинаров, тренингов, мозговых штурмов с участием среднего и линейного менеджмента.
  • Важно вовлекать людей в обсуждение реальных проблем. Чувство вовлеченности – очень сильный мотиватор, так как люди понимают, что их мнениям и мыслям придают значение.
  • Важно не оставлять без ответа или прояснения ни одного вопроса или сомнения со стороны персонала и среднего менеджмента.
Чего важно не делать?
  • Не стараться выглядеть крутым, используя непонятные термины. Средний менеджмент в возрасте старше 40 лет может не понять заумные слова вроде KPI, Lean Production и т.д. Общайтесь с сотрудниками на понятном им языке. Перед каждой встречей с персоналом задавайте себе вопрос: что я хочу сделать, ошеломить людей своими знаниями или донести до них свои идеи?

2. Неумение противостоять сопротивлению

В случае ожидаемых, но неясных изменений в компании персонал переходит из знакомого и уютного состояния в непривычное. У сотрудников появляется чувство дискомфорта и на этой почве вырастает сопротивление изменениям. Именно в этот момент люди начинают прислушиваться к неформальным лидерам и местным «звездам», не желающим реформ.

Вот некоторые из причин саботирования изменений, которые я встречал в своей практике:

  • Продолжительный успех, порождающий в компании инерцию.
  • Отсутствие в корпоративной культуре установки на регулярные изменения и совершенствование.
  • Нездоровая аура, когда любого, кто «за» изменения, называют предателем и начинают его травить.
  • Высокомерие: мы привели компанию к сегодняшнему успеху, и только мы знаем, как вести дело дальше.
  • Страх потерять в результате реформ работу или авторитет/власть.
  • Опасение наказания за ошибки в новой системе.
  • Понимание собственной неподготовленности к новым требованиям, страх лишиться работы из-за отсутствия нужных знаний и навыков.
  • Страх не вписаться в новую систему.

В принципе любые перемены вызывают у людей беспокойство и напряжение. Поэтому помогая им понять суть происходящего, можно ослабить чувство тревоги, уменьшить тягу к сопротивлению и дать возможность не только слушать, но и слышать.

Может ли повлиять сопротивление на ход изменений? Может. И не просто повлиять на скорость или направление изменений, а убить их на корню. В каждой фирме можно встретить людей, которые пережили много реформ и которые утверждают: «Да видели мы эти ваши реформы! Вон сколько человек до вас пытались переделать систему, и не смогли. Руководство все равно все отменит».

Что важно понимать и делать?
  • Уяснить, что все начинается в голове людей – и сомнения, и уверенность.
  • Изменения и реформы не проводятся только в административном порядке.
  • Нужно понять страхи, опасения и сомнения людей.
  • Важно выявить позитивно и негативно настроенных неформальных лидеров.
  • Основной навык, необходимый для внедрения изменений, – общение. Нужно терпеливо разъяснять людям свою позицию, стремиться понять их настоящие страхи.
  • После выяснения основных причин сопротивления следует составить план действий и начать действовать.
  • Не хватает знаний? Проводить семинары, тренинги, личные или групповые встречи и консультации.
  • У людей есть сомнения в целесообразности изменений? Встречаться с ними, разъяснять, передавать свой опыт.
  • Люди боятся интенсивности и скорости изменений? Давать им информацию о ситуации на рынке, пояснять, почему медлить опасно. Задавать сотрудникам наводящие вопросы, чтобы они сами приходили к важности реформ.
  • Люди боятся ошибаться? Создайте атмосферу доверия, расскажите о своих ошибках и не наказывайте никого за ошибки.
  • Важно понимать скрытые мысли людей, которые никто и никогда не озвучит, и давать ответы на них.

3. Неумение нейтрализовать саботажников

Для правильного распределения своей энергии в борьбе с противниками реформ необходимо заблаговременно знать о том, какие группы людей могут оказывать сопротивление, какой властью и степенью влияния на коллектив они обладают. По моему опыту, в компаниях есть два типа влиятельных противников реформ:

Руководители высшего звена или влиятельные коалиции/группировки. В основном это группировки, объединенные по местническому принципу или общим интересам. С этими договориться труднее всего, ибо у них уже есть собственное видение, свои цели и планы и любой, кто не вписывается в их привычный мир, является врагом. Обладая формальной властью, они могут причинить достаточно много головной боли. Для них присутствие реформатора в организации является потенциальной опасностью, и по этой причине достижение статус-кво просто невозможно на идейном уровне. Самый простой пример. В компании есть руководитель высшего звена или группа людей, которые коррумпированы и имеют свои финансовые интересы. И по этой причине они будут всеми силами саботировать создание прозрачной финансовой отчетности, которая уменьшит их незаконные доходы.

Неформальные лидеры. Кто такой неформальный лидер организации? Это может быть человек без каких-либо менеджерских позиций, с полным отсутствием формальной власти, но имеющий реальную власть и могущий оказать серьезное влияние на мнение людей по практически всем вопросам. Сделав карьеру с нуля и пройдя по всем ступенькам карьерной лестницы, я видел, какое мощное влияние может оказать какой-нибудь дядя Василий. Какие формы влияния есть у неформальных лидеров в компаниях?

  • Высказывание сомнений в целесообразности изменений и их благоприятном исходе.
  • Резкие негативные отзывы о тех, кто присоединяется к реформаторам. В один момент все получают сообщение: кто с ними, тот против нас.
  • Сокрытие важной информации.
  • Поверхностное исполнение новых процессов.
  • Показное пассивное или пренебрежительное отношение к словам руководства.
  • Открытый или скрытый саботаж.
  • Моббинг, травля сторонников реформ своего ранга или их социальная изоляция.

В каждой из этих групп есть важная прослойка: старая гвардия. Это те, кто на самом деле строил компанию с нуля, чьи качества и навыки были чрезвычайно важны на предыдущих стадиях. Со старой гвардией хоть и трудно, но можно договориться, ибо это в основном честные работяги, которые отдали компании свои лучшие годы. У каждого члена старой гвардии есть масса рассказов о том, как они сутками не спали, отгружали вагоны, ставили производство. Их надо уважать. Их надо понимать. С ними можно и нужно договариваться. Одним из основных страхов представителей старой гвардии, которые никогда в этом вслух не признаются, – опасение, что они могут не вписаться в новую систему управления из-за отсутствия современных знаний или незнания новой техники. Но старая гвардия пойдет на сговор с первой группой и неформальными лидерами лишь в том случае, если почувствует опасность для себя и не поймет цели реформ.

При этом обе главные группы саботажников будут стараться использовать ветеранов в информационной войне. Люди из первой группы ввиду своих позиций будут официально поддерживать изменения, но при этом подогревать страхи старой гвардии, чтобы повлиять на умонастроения персонала, сбавить скорость и эффективность нововведений. Что я советую в таких случаях? Вести серьезную просветительскую работу со старой гвардией, вовлекать ветеранов в обсуждения, встречи, приводить их успехи в качестве позитивного примера для сотрудников. А одновременно при помощи старой гвардии следует оказывать давление на неформальных лидеров.

4. Несоответствие слов, заявлений и дел

Ничто так не вредит преобразованиям, как действия руководителя, которые расходятся со словами. Люди сразу же получают важное сообщение: можно красиво говорить, требовать, и при этом не действовать или действовать поверхностно. Лично я был свидетелем ситуации в одной крупной компании, в которой вводился дресс-код: были расписаны новые правила, разъяснена их необходимость, руководство провело встречи с высшим и средним менеджментом. Все внимательно слушали, задавали вопросы: чувствовалась вовлеченность персонала. В назначенный день все были одеты по дресс-коду, в костюмы и галстуки. Общая аура в компании сразу же изменилась, все стали более сосредоточенными, серьезными, незаметно стал другим стиль общения. Конечно же, были недовольные, но их голос не был слышен. Однако через неделю руководитель появился в офисе без галстука. Через пару дней – без костюма. Еще через неделю все остальные расслабили узел галстука и нашлись пара сотрудников, которые не надели галстук вообще. И через какое-то время все вернулись к старой форме одежды.

Что важно делать?
  • Не забывать бесценные слова Авраама Линкольна: «Ваши действия так громко говорят, что я не слышу ваши слова».

5. Неподготовленность к долгосрочной работе

О каких бы изменениях мы ни говорили – технологических, в бизнес-процессах, в правилах работы, на самом деле мы говорим о внесении изменений в привычки людей. И не просто о внесении изменений, а о замене родных, сформировавшихся годами привычек на новые. Такой процесс требует времени: надо узнать людей, руководство, средний менеджмент, выявить формальных и неформальных лидеров, консерваторов, противников, несогласных, понять и почувствовать страхи людей, сформировать видение и ценности и донести их до людей, менять привычки, закреплять их, бороться с сопротивлением.

Нередко обращал внимание на одну распространенную среди реформаторов особенность: получив первые успехи, они расслабляются и сами удаляются в зону комфорта. Или забывают о том, что страхи и сомнения подчиненных остаются, процессы и привычки не закреплены, недовольные остались и не получили того, что требуют. В результате после первого периода рывка вперед изменения пускаются на самотек. С этого самого момента и начинается спад. И победа в первом сражении оборачивается поражением в войне.

Что важно понимать и делать?
  • Помнить, что изменения – это долгий путь.
  • Понимать, что изменения – это не стратегия, не набор техник или инструментов, а работа с людьми, которые будут претворять эту стратегию, применяя новые техники и инструменты.
  • Обращать внимание на то, что труднее всего поменять сознание людей. Человеку (особенно после 50 лет), который привык действовать по одной старой процедуре, трудно измениться за день или неделю.

6. Недостаток стойкости и настойчивости

Стойкость в проведении реформ означает не только умение принимать удары, а готовность изо дня в день пояснять свои цели и видение людям разного возраста, пола, с разными взглядами на жизнь, но объединенных мыслью об опасности перемен. Важно не бояться спорить с ними, находить силы обсуждать ситуации снова и снова, приводя каждой группе противников свои доводы и аргументы. В ответ недовольные и несогласные будут продолжать выказывать недовольство, нападать открыто или исподтишка, устраивать провокации. И, несмотря на это, реформатор не должен отступать.

Что важно понимать и делать?
  • Надо сфокусировать внимание на основных направлениях реформ, так как время и энергия весьма ограничены, и их необходимо расходовать эффективно.
  • Важно избегать открытой конфронтации. Разного рода разборки будут отнимать энергию и силы, уводить в сторону от решения самых важных задач. А через три месяца те же люди, которые вовлекали вас в них, зададут главный вопрос: а что сделано?
  • Надо выделить главное из всего многообразия задач, правильно сформулировать цели и смело отсекать второстепенные.
  • Важно не падать духом, изо дня в день делая по одному маленькому шагу в каждом из выбранных приоритетных направлений.
  • Важно понимать, что внедрение изменений – это еще и борьба терпений. Выиграет более терпеливый и настойчивый.

Важны все звенья цепи

Внедрение изменений в компании – это комплексная работа, которую надо вести по всем фронтам и направлениям. К этой деятельности я советую относиться как к цепи, где каждое звено должно быть достаточно сильным. Слабость одного из звеньев приведет к общей неудаче.

Представьте себе ситуацию, когда в компании планируются изменения. У руководства есть видение, планы, сильная коммуникация, действия лидеров полностью совпадают с их словами, они подготовлены к долгосрочной работе и стараются закрепить изменения в корпоративной культуре. Но одна только слабая коммуникация способна разрушить все усилия. И это же правило относится к каждому из указанных выше пунктов.

Какие красивые слова, слоганы, лозунги, термины, цели и намерения, вроде внедрения современных систем управления, внедрение системы оценки эффективности, ни были бы у руководства, надо помнить единственное правило: все делается людьми. И по этой причине краеугольным камнем всех изменений должна быть грамотная и эффективная работа с людьми.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Партнер, Украина

Автор поднимает очень важную тему для бизнеса. Но, в статье не указана главная причина провала реформ в компаниях - отсутствие жесткости со стороны высшего руководства к саботажникам - руководителям среднего звена - на практике именно они и саботируют реформы.

В корпорации Боинг при внедрении системы бережливого производства (и др.подобных систем) были уволены более 50% руководителей среднего звена, которые саботировали изменения - только после этого изменения были успешно внедрены.

У нас та же картина - об аналогичной ситуации рассказывает бывший директор авиазавода им. В. Чкалова (одного из немногих предприятий, где была успешно внедрена японская система управления).

А то, что написано в статье - то же правда, но она не является ключевой причиной неудачи. Если первый руководитель не готов безжалостно уволить саботажников из числа руководителей среднего звена, то и начинать серьезные реформы не стоит - только потеряет свой авторитет. Таких примеров предостаточно.

Образно говоря, у высшего руководства компании должны быть "крепкие орешки", чтобы успешно внедрить серьезные изменения в своей компании.

Вице-президент, зам. гендиректора, Воронеж

Все приведенные причины торможения , а так же советы решительных мер, классические рекомендации большинства руководств по внедрению новаций. Однако, на мой взгляд есть только два важных упущения в подходах на большинстве практик : первое – внедрение любой методики должно состоят из фаз от простого к сложному, и не ни как случае сразу сложно. На практических курсах специалисты реформаций, всегда предлагают несколько четко обозначенных моделей развития системы, позволяющие получать положительные результаты на всех этапах развития. Так система «бережливого производства» предполагает 3 последовательных модели, на всем 5 летнем цикле развития. Такие шаги менее затратные, более доходчивы в понимании и вовлечения сотрудников. Второй стороной является не достаточное внимание, которое уделяют системе мотивации и стимулирования. Особенно не материальных форм, которые в современных методиках практически не освещаются, но являются не мене весомыми, чем иные. К тому же у нас имеется богатый опыт СССР использования подобных методов.

Партнер, Красноярск

Оно всё так, добавлю один штрих. Сферические "изменения" - вещь не всегда сразу понятная, лучше с примерами. Ибо есть ситуации, когда цели изменений кардинально расходятся с целями не только среднего звена управления, а и всего коллектива. И тут хоть уработайся... Можно только принУдить, но вот убедить вряд ли удастся, и кому сочувствовать в такой ситуации - большой вопрос )))

Аналитик, Краснодар

В России любые изменения в компаниях, инициированные высшим руководством, исторически воспринимаются (благо есть богатый опыт) и будут восприниматься рядовым персоналом как попытки выжать из них, рядовых работников, еще больше за те же или даже меньшие деньги. Как пример - постоянные изменения мотивации менеджеров по продажам, единственная цель которых - ограничить их возможные доходы, сделать так, чтобы теоретически "потолка" по доходам не было, а фактически невозможно было выйти за пределы определенной суммы, которая обычно немного выше среднего по рынку. В России обычный рядовой персонал очень плохо относится и к низовым начальникам, и к топ-менеджменту, и к собственникам (считая их всех мошенниками и бандитами - ради справедливости нужно отметить, что часто так оно и есть). Поэтому провести изменения гладко и без проблем в принципе невозможно. Доверие утеряно надолго. Очень веселят различные консультанты, которые предлагают волшебным образом, без сучка без задоринки, провести любые изменения в компании. Типа вот в Америке такие изменения проводятся легко и быстро. Ну так на то она и Америка, что там это реализуемо. А здесь Россия.

Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан

Юрий Петров пишет:
Автор поднимает очень важную тему для бизнеса. Но, в статье не указана главная причина провала реформ в компаниях - отсутствие жесткости со стороны высшего руководства к саботажникам - руководителям среднего звена - на практике именно они и саботируют реформы.

Уважаемый Юрий, полностью согласен с Вашими мыслями касательно главной причины провала реформ в компаниях. Ввиду того, что это одна из важнейших причин, я решил уделить этому моменту отдельную статью.

По своему опыту знаю, что в компаниях с жестким, требовательным и бескомпромиссным руководителем сопротивление бывает не такое сильное и команда реформаторов бывает доминирующей.

Юрий Петров пишет:
У нас та же картина - об аналогичной ситуации рассказывает бывший директор авиазавода им. В. Чкалова (одного из немногих предприятий, где была успешно внедрена японская система управления).

Где можно об этом прочитать?


Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан
Леонид Харитонов пишет:
Все приведенные причины торможения , а так же советы решительных мер, классические рекомендации большинства руководств по внедрению новаций. Однако, на мой взгляд есть только два важных упущения в подходах на большинстве практик : первое – внедрение любой методики должно состоят из фаз от простого к сложному, и не ни как случае сразу сложно.

Порой, особенно в кризисных ситуациях, резких изменениях на рынке, серезных изменениях в технологиях, просто не бывает времени на фазы "от простого к сложному" и необходимо просто действовать, не теряя времени на объяснения

Но в общем, теоретически, согласен - постепенное внедрение по степени сложности самый безболезненный метод

Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан
Дмитрий Карусев пишет:
В России любые изменения в компаниях, инициированные высшим руководством, исторически воспринимаются (благо есть богатый опыт) и будут восприниматься рядовым персоналом как попытки выжать из них, рядовых работников, еще больше за те же или даже меньшие деньги. Как пример - постоянные изменения мотивации менеджеров по продажам, единственная цель которых - ограничить их возможные доходы, сделать так, чтобы теоретически "потолка" по доходам не было, а фактически невозможно было выйти за пределы определенной суммы, которая обычно немного выше среднего по рынку. В России обычный рядовой персонал очень плохо относится и к низовым начальникам, и к топ-менеджменту, и к собственникам (считая их всех мошенниками и бандитами - ради справедливости нужно отметить, что часто так оно и есть). Поэтому провести изменения гладко и без проблем в принципе невозможно. Доверие утеряно надолго. Очень веселят различные консультанты, которые предлагают волшебным образом, без сучка без задоринки, провести любые изменения в компании. Типа вот в Америке такие изменения проводятся легко и быстро. Ну так на то она и Америка, что там это реализуемо. А здесь Россия.

Согласен. Думаю, что это проблема не только России, но и всех постсоветских стран, где люди могли десятками лет работать в одной компании без каких-либо изменений или совершенствования процессов. Лучшей демонстрацией этого является популярное в интернете сравнение фотографий : Лада 1970-х годов и сегодня, и Тойота тех же периодов.

То же самое мышление подсказывает, что работодатель - это зло, капиталист, цель которого безжалостно эксплуатировать рабочих.

Изменения проводить гладко не получается - верно. Хотя бы в силу того, что основной массе людей трудно покинуть свою зону комфорта. И это не только сегодня сложившийся стереотип : еще в древности люди не хотели покидать теплую пещеру, где есть огонь, тепло, еда для того, чтобы выйти на холод, пойти охотиться и работать на земле.

Лично я не верю тем, кто обещает без сучка и задоринки провести изменения. И никому не советую верить подобным людям. Даже мы, меняя свой образ жизни, испытываем массу сомнений в целесообразности, необходимости, и стараемся придумать для себя разные "отмазки".


Партнер, Украина
Фахри Агаев пишет:
Юрий Петров пишет:
У нас та же картина - об аналогичной ситуации рассказывает бывший директор авиазавода им. В. Чкалова (одного из немногих предприятий, где была успешно внедрена японская система управления).
Где можно об этом прочитать?

На ютуб есть видеоролик, где генеральный директор авиазавода им. В. Чкалова рассказывает об этом - это дает реальную картину мира тем, кто собирается внедрять СЕРЬЕЗНЫЕ изменения.


Я бы даже сказал, что эти 2 видео могут быть использованы как наглядная иллюстрация подхода, который ДАЕТ РЕЗУЛЬТАТ и минимизирует риски.

Член совета директоров, Санкт-Петербург

На 100% согласен с автором статьи и Юрием Петровым. В большинстве случаев инициирование серьезных изменений на предприятии идет именно от недавно пришедшего в компанию нового ТОПа , у которого естественно находятся куча противников из числа "старичков".. Собственники компании (или ГД) зачастую начинают прислушиваться к мнению этих "старичков" , взвешивать все за и против и очень часто, после всех этих "взвешиваний" , многие предлагаемые изменения оказываются без поддержки "сверху", после чего - все, пиши пропало...

Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан
Юрий Петров пишет:
Фахри Агаев пишет:
Юрий Петров пишет:
У нас та же картина - об аналогичной ситуации рассказывает бывший директор авиазавода им. В. Чкалова (одного из немногих предприятий, где была успешно внедрена японская система управления).
Где можно об этом прочитать?
На ютуб есть видеоролик, где генеральный директор авиазавода им. В. Чкалова рассказывает об этом - это дает реальную картину мира тем, кто собирается внедрять СЕРЬЕЗНЫЕ изменения.
Я бы даже сказал, что эти 2 видео могут быть использованы как наглядная иллюстрация подхода, который ДАЕТ РЕЗУЛЬТАТ и минимизирует риски.

Спасибо большое, Юри

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Услуги ЖКХ можно будет оплатить в обход управляющих компаний

Цитата дня: Управляющие компании «не смогут прикасаться к этим деньгам».

Google организует подписку на СМИ

Новость дня: Google планирует привлечение платных подписчиков для СМИ и брать за это комиссию.

​«ВКонтакте» провела хакатон

Факт дня: Сеть «ВКонтакте» провела хакатон в сфере финтеха, культуры и медиа.

«Касперский» раскроет свой код

Секрет дня: «Лаборатория Касперского» намерена раскрыть исходный код своих программ, чтобы развеять подозрения США.