Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать

Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать

Мечта руководителя

Обычно у вновь назначенного руководителя есть какие-то представления о том, каким он хотел бы видеть свое подразделение. Например, таким:

  • Компания работает как слаженный механизм.
  • У всех подразделений есть общее видение целей.
  • Деятельность подразделений ритмична и прозрачна.
  • Руководители подразделений осознают свою ответственность за состояние дел в компании в целом.
  • Большинство вопросов решаются горизонтально.
  • Решения принимаются оперативно, на основе известных критериев.
  • Документы согласовываются быстро.
  • Совещания немногочисленны, непродолжительны, проходят в рамках заявленной повестки, заканчиваются принятием конкретных решений.
  • Атмосфера в компании позитивная, сотрудники относятся к работе заинтересованно, удовлетворены результатами.
  • Клиенты довольны, с ними выстроены долгосрочные отношения.
  • Организуются новые каналы сбыта, продажи растут.

Типичная реальность

Как обычно бывает, реальное состояние сильно отличается от желаемого:

  • У руководителей подразделений нет единого видения целей.
  • Распределение функций между подразделениями нерационально или не вполне конкретно.
  • Нет однозначно понимаемых и принимаемых всеми правил взаимодействия.
  • Нет осознания необходимости совместной деятельности для достижения общих целей – они не умеют и не хотят координировать свою деятельность друг с другом.
  • Для принятия решений требуется длительное время и продолжительные обсуждения, большая часть решений принимается только на высшем уровне.
  • Совещаний много, они малорезультативны, так как цель многих участников – не найти решение, а отстоять свои интересы и уйти от ответственности. Последнее выражается в том, что одни постоянно требуют официальных согласований, визирований, другие стараются избежать подписания чего бы то ни было.
  • Руководители подразделений не осознают личной ответственности за состояние дел в компании, каждый считает, что его подразделение делает все правильно, а причиной проблем являются другие подразделения.
  • Неэффективная работа компенсируется удлинением рабочего дня.
  • Сотрудники уставшие, демотивированные, испытывают недовольство другими подразделениями, которое выливается в раздражение и перепалки на совместных совещаниях.
  • Целью многих являются не результаты, которых все равно нельзя достичь в требуемом объеме, а имитация деятельности, сохранение места.
  • Клиенты недовольны качеством обслуживания.
  • Продажи падают.

Прогноз развития ситуации

Ситуация не изменится сама по себе. Если не вскрыть причины проблем и не изменить подходы, то она будет продолжать усугубляться:

  • Приказы и регламенты будут работать все хуже; проекты будут выполняться со все большими задержками и превышением бюджета.
  • Клиенты будут все более недовольны.
  • Доходы будут падать.
  • Обстановка будет становиться все более нервозной.
  • Конфликты между подразделениями будут усиливаться и эскалироваться на верхний уровень.
  • Руководители подразделений будут все больше заботиться о личных интересах.
  • Сильные специалисты будут уходить, останутся те, кому трудно найти другую работу.
  • Эффективность деятельности будет продолжать снижаться.

И эта ситуация может длиться, пока у компании не закончатся деньги.

Что обычно «лечат», и почему это не помогает

Есть три варианта стандартного поведения руководителей в подобных ситуациях:

  • Начинают больше пугать: строже приказывают, громче повторяют, используют ненормативную лексику. Это работает, но недолго, потому что люди быстро привыкают и перестают пугаться. Кроме того, требуются большие усилия, чтобы заставить делать людей то, в чем они не заинтересованы. И эта деятельность прекращается сразу же, как только уменьшается давление.
  • Усиливают контроль: делают подробнее и строже регламенты, увеличивают количество отчетов, вводят KPI. Усиление контроля может помочь там, где результаты труда материальны. Количество, а главное, качество интеллектуального труда проверить и измерить сложнее, поэтому усиление контроля также не дает желаемого результата.
  • Проводят тренинги для персонала: если сотрудники не умеют договариваться – то тренинги по навыкам коммуникации, если не хотят сотрудничать друг с другом – то тренинги по командообразованию. Тренинги для персонала полезны, но только в том случае, если они являются завершающим этапом преобразований, не до преобразований и, тем более, не вместо. В противном случае, эффект от тренингов получается минимальным. Поскольку после тренингов люди приходят на работу, а там все то же, то тренинг остается просто приятным воспоминанием.

Если обобщить, то обычно пытаются влиять на то, что на поверхности, не вскрывая причин и не устраняя их.

О причинах происходящего

Многие руководители не осознают, что управление живыми объектами отличается от управления неживыми объектами. На промышленном производстве нормально описать процессы и ожидать, что они будут выполняться в точном соответствии с описанием. Но там, где работают не станки, а люди, результат очень сильно зависит от того, какие это люди, что они умеют, как относятся к работе, к коллегам, в каком настроении они находятся на работе.

Если сотрудники не делают того, что, по мнению руководителя, они должны делать, то есть всего три варианта, почему этого не происходит.

1. Непонимание

Хотя мы все живем в одном и том же мире, пользуемся одними и теми же словами для его описания, в голове у каждого из нас собственная уникальная модель этого мира, которая построена на основе уникального личного опыта. И когда мы воспринимаем информацию, анализируем, прогнозируем, принимаем решения, мы пользуемся этой моделью, как картой местности. Один и тот же текст два человека поймут по-разному, и это естественно и нормально. Проблемой же является то, что разное восприятие разными людьми одних и тех же слов, фраз, документов не учитывается, игнорируется, как если бы его не существовало:

  • Каждый из спорящих на совещании искренне убежден, что именно его трактовка обсуждаемого вопроса является единственно верной.
  • Руководитель, выдающий задания, редко проверяет, насколько то, что он сказал, и то, что понял сотрудник, совпадает.
  • Автор регламента, получающий вопросы от тех, кто должен его согласовать, раздражается и подозревает коллег в саботаже или глупости, потому что в его документе все понятно написано.

Поэтому среди причин невыполнения или неточного выполнения приказов, решений, регламентов на первом месте непонимание.

2. Нежелание

Для людей важно понимать смысл того, чем они занимаются. И важно, чтобы этот смысл не противоречил их ценностям, а лучше – совпадал. Когда задачи ставятся так, что их цели неясны, или непривлекательны, трудно ожидать энтузиазма от исполнителей. Зарплата и премия компенсируют непривлекательность работы только непродолжительное время и не для всех. Отсутствие традиции интересоваться тем, что важно для коллег, приводит к тому, что многие предложения одних подразделений воспринимаются другими в штыки.

3. Неумение

Тот факт, что большинство взрослых людей, выпускников вузов и программ МВА не обладают навыками системного мышления, организации собственной деятельности и взаимодействия, уже давно не подвергается сомнению. Как и недостаточный уровень навыков управления у многих руководителей. Тем не менее, общего решения этой проблемы нет, и каждая компания справляется с ней самостоятельно, в меру осознанности подразделения, отвечающего за персонал. Не углубляясь в подробности, перечислим только внешние признаки отсутствия навыков:

  • Об отсутствии системного мышления обычно свидетельствует безапелляционность, отстаивание своей точки зрения, как единственно верной, игнорирование обратной связи, нежелание выстраивать с коллегами отношения сотрудничества, уверенность в собственной значимости и незаинтересованности/некомпетентности коллег, нежелание брать на себя ответственность за свое эмоциональное состояние и здоровье, за результаты своих решений и коммуникаций, непонимание того, что постоянное удлинение рабочего дня снижает эффективность сотрудников и т.п.
  • Отсутствие навыков самоорганизации проявляется в неумении принимать критериальные решения, расставлять приоритеты, неумении спланировать свой день так, чтобы успевать все главное, уходить домой вовремя и на следующий день быть работоспособным.
  • На отсутствие навыков коммуникации указывают неумение кратко и внятно излагать мысли, неумение и нежелание слышать собеседника, учитывать его мнение, находить взаимовыгодные варианты, договариваться, неумение разделять предмет переговоров и личность собеседника, «держать рамку цели» на совещаниях.
  • Об уровне навыков управления у руководителя можно судить по тому, как выстроены его отношения с подчиненными – насколько однозначно с каждым из них определены приоритеты, насколько одинаково обе стороны понимают, что важно в каждом направлении, по каким критериям оцениваются результаты, насколько понятны подчиненным задаваемые руководителем правила взаимодействия, насколько подчиненные им следуют, есть ли в рабочем дне руководителя время на постоянное улучшение процессов, подбор и развитие подчиненных, является ли он образцом для подчиненных в том, что требует от них.

Как перейти от текущего состояния к желаемому

Обязательные условия, без которых изменения в компании или в ее отдельном подразделении нереальны или недолговечны:

  • Решительность и последовательность. Если вы поняли, что проблемы сами не решатся и приняли решение о преобразованиях, объявите о своем решении и следуйте ему, подтверждайте слова делом. Тогда подчиненные начнут присоединяться к вам. Если слова и дела разойдутся, это понизит и без того невысокое доверие, и в следующий раз вам будет гораздо труднее увлечь кого-то своими идеями.
  • Фокусировка на главном. Суть преобразований не в том, чтобы еще лучше регламентировать все процессы и начать измерять большее количество параметров. Необходимо принять тот факт, что главная функция руководителя – это не оперативное управление (героическое тушение пожаров и преодоление препятствий), а стратегическое управление: планомерное улучшение процессов и выращивание подчиненных. Точнее, выращивание подчиненных, которые захотят и смогут постоянно улучшать процессы. Если на это не выделить время в ежедневном расписании, ничего не изменится.
  • Дисциплина. Необходимо понимать, что нет какого-то одного секретного способа, как наладить работу, но есть несколько известных и довольно простых правил, ежедневное следование которым приведет к желаемому результату.
  • Руководитель впереди. Начинать изменения необходимо с себя, а не с подчиненных. Люди не верят словам, но верят поведению. Никакие прекрасные планы, строгие приказы, точные показатели не дадут результата, если руководитель не будет демонстрировать ежедневное следование им и задавать образец желаемого поведения. Поэтому, если хотите результата, необходимо следовать совету Махатмы Ганди: «Стань тем изменением, которое хочешь видеть вокруг себя в мире».

7 шагов запуска процесса непрерывных улучшений

1. Выберите то, что вас больше всего не устраивает (например, неуправляемость, нескоординированность действий подчиненных, нестабильность, неэффективность совещаний, необходимость постоянного контроля) и определите, что вы хотите вместо этого. Опишите, как должна выглядеть после изменений ваша деятельность и деятельность ваших подчиненных, как должно происходить ваше взаимодействие с ними и их взаимодействие между собой. Сделайте описание кратким и понятным (мы можем достичь только тех целей, которые можем представить).

2. Обсудите ваше видение с каждым из непосредственных подчиненных. Объясните, что изменения сами не произойдут, внешние консультанты и тренеры их не сделают, все придется делать своими руками. Наблюдайте за реакцией подчиненных, отметьте тех, у кого ваши планы вызовут наибольшее доверие и интерес, и начинайте преобразования с них и их подразделений.

3. Станьте образцом: оцените свои навыки и начинайте развивать то, что недостаточно хорошо. Мы не можем научить других тому, что не умеем сами (и даже не можем оценить, в какой мере у подчиненного нужные навыки есть). Поэтому только после того, как вы осваиваете что-то сами, призывайте к этому подчиненных. Обучение правильному поведению происходит не через слова, а через демонстрацию привлекательных образцов поведения. От первого лица. Не призывайте подчиненных проводить совещания быстро и эффективно – покажите, как это надо делать. Не приказывайте им научиться слышать собеседника – покажите, как это делаете вы. Вскоре вы заметите, что призывы не нужны – люди сами начинают копировать более эффективное поведение.

4. Выделите лучшее время в своем ежедневном расписании и расписании подчиненных и станьте для них наставником. Явно и внятно объясняйте, на что важно обращать внимание, задайте ту норму, которой необходимо следовать. Сформулируйте и внедряйте элементарные правила взаимодействия – чтобы люди не боролись, а договаривались, чтобы целью коммуникации было не только передать информацию, но и убедиться, что собеседник понял. Регулярно давайте подчиненным обратную связь о том, что уже получается, и что еще необходимо улучшить. Когда люди поймут и примут правила, когда начнут улучшаться их навыки, ситуация начнет меняться.

5. Для ускорения процесса можно провести серию тренингов для руководителей подразделений, в первую очередь, по системному мышлению и коммуникации. При этом необходимо понимать, что на тренингах происходит только знакомство с навыками, а для их развития и превращения в новые привычки необходима регулярная фокусировка на них в процессе работы на протяжении двух-трех недель. И здесь роль руководителя трудно переоценить. Обращая внимание подчиненных на то, как текущая ситуация связана с их предыдущими решениями (или непринятием решений), вы повышаете их осознанность и системность. Показывая им, как «держать рамку цели», слышать собеседника, договариваться, вы повышаете их коммуникативные навыки.

6. После повышения уровня навыков руководителей подразделений, можно переходить к внедрению KPI. Делать это раньше малоэффективно: одни не смогут соответствовать показателям, другие не смогут измерить. Потому что чем более интеллектуальный труд (менее материальные результаты труда), тем больше показателей, которые являются экспертной оценкой руководителя. При внедрении KPI не пытайтесь измерить все и сразу. Вместе с руководителем каждого подразделения определите ключевые функции его подразделения (7±2) и опишите их простым языком. Обсудите показатели, которыми будете измерять результативность и качество выполнения функций подразделением. Помимо соблюдения сроков и бюджета, качества проектов, документов, писем, это должна быть удовлетворенность департаментов-заказчиков работой департамента в целом, удовлетворенность руководителей подразделений взаимодействием друг с другом. В период преобразований полезно включать в число KPI такие показатели, которые будут характеризовать динамику развития руководителей и сотрудников (не более трех-пяти в начале).

7. Завершающий шаг в запуске процесса непрерывных улучшений – состройка по ценностям. Тренинги для руководителей и внедрение KPI помогут ускорить преобразования. Но они же и увеличат разрыв в эффективности отдельных подразделений. Скорость изменений будет зависеть от того, насколько руководители состроены по ценностям. Те, для кого важно повысить эффективность и качество, обычно хорошо включаются в процессы постоянных улучшений. Те, кто заинтересован, в первую очередь, в сохранении места, стараются избегать любых изменений. Что делать с последними – решается в каждом случае индивидуально. Но вновь принимаемых руководителей и сотрудников лучше подбирать с учетом их ценностей.

Неоптимистичные выводы

Изложенные подходы не являются суперсовременными. После того, как еще в прошлом веке японцы начали использовать кайдзен, а Питер Сенге изложил концепцию обучающейся организации, об этом много говорят и пишут.

Описанные подходы не требуют больших затрат. Каждый из базовых навыков элементарен, для его освоения требуется от нескольких часов до нескольких дней, и в среднем три недели на то, чтобы новое поведение стало привычкой.

Выгоды от такого способа изменений очевидны. Экономятся силы и время, которые раньше затрачивались на то, чтобы заставлять людей работать более эффективно и контролировать их.

Тем не менее, эти подходы распространяются очень медленно. Причина в том, что существует корреляция: чем выше должность руководителя, тем меньше он готов меняться сам и тем больше хочет решить проблемы за счет изменения других.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Руководитель проекта, Московская область

Отлично! Кратко и по сути, хотя, как автор сам написал, не ново. Однако "прописные истины" надо повторять.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
  • Об отсутствии системного мышления обычно свидетельствует безапелляционность, отстаивание своей точки зрения, как единственно верной, игнорирование обратной связи, нежелание выстраивать с коллегами отношения сотрудничества, уверенность в собственной значимости и незаинтересованности/некомпетентности коллег, нежелание брать на себя ответственность за свое эмоциональное состояние и здоровье, за результаты своих решений и коммуникаций, непонимание того, что постоянное удлинение рабочего дня снижает эффективность сотрудников и т.п."

  • не откажу себе в удовольствии разобрать по пунктам данное категорическое суждение, оно же
  • п. 1 безапелляционное суждение :) о плохости безапелляционного суждения
  • п.2 "отстаивание своей точки зрения, как единственно верной" - согласен, уверен, что автор не считает свою точку зрения, выраженную в данной статье, единственно верной.
  • п3."игнорирование обратной связи" - безусловно, и в навозе сверкает жемчуг.
  • п.4 "нежелание выстраивать с коллегами отношения сотрудничества" но в объективно существующей п.5 "уверенность в ... незаинтересованности/некомпетентности коллег" выстраивание сотрудничества с такими коллегами конечно желательно, но не на платформе "незаинтересованности и некомпетентности", иногда война это хорошо для дела, а сотрудничество с саботажниками - всегда плохо для дела.
  • п.5 "уверенность в собственной значимости" - в смысле павлина - плохо, в смысле нормальной самооценки - хорошо
  • п.6 " нежелание брать на себя ответственность за свое эмоциональное состояние и здоровье" - формулировка мне не понятна.
  • если в смысле "Все, что происходит с тобой зависит от тебя" - нет, не все. Дождь от тебя не зависит, от тебя зависит реакция на дождь.
  • "за результаты своих решений и коммуникаций" - безусловно
Консультант, Пермь
Виктор Шкурин пишет:
не откажу себе в удовольствии

Приятно, когда те, кто не получил от статьи пользы, получают хотя бы удовольствие.

Директор по производству, Украина

Скучна прочитанная статья. Потому как, выглядит "копирайтом" -- пересказом ранее прочитанного. То есть, всё названо, всё разложено по полочкам. Но, чтение валит в сон. Потому что, нет главного – КАК ДЕЛАТЬ? Нет описания технологии. Да, конечно, в статье есть «7 шагов». Но, они изложены не своими словами. Для них-то нужен личный опыт.

По теме статьи есть пример публикации, написанной по личному опыту – Е.В.Корнев «Директор из центра: с чего начать?». На Е-хе были и другие публикации. Но, они не запомнились. А не запомнились именно из-за отсутствия их основы – личного опыта.

В обсуждаемой статье нет и глубины.

В управлении не бывает «передовых практик». Потому что, попытки «тиражирования» далеко не всегда приносят успех. Ведь, в общественных делах отсутствует детерминизм, присущий процессам в «неживой» природе. Причина – наличие «рефлексивной связи» Сороса. Думаю, со временем многое о Соросе забудется. А его анализ общественных наук на фоне естественных наук, его «теория рефлексивности» останутся. Именно теория рефлексивности Сороса даёт ключ к пониманию поведения людей в «неравновесных» ситуациях, в которых часто действуют новые руководители (особенно «со стороны»).

Управляющий директор, Москва

На самом деле написан план построения коммунизма в одной отдельно взятой стране одном отдельно взятом департаменте. То есть вся компания работает "не так", а этот начинает вдруг работать хорошо и правильно, он изолировался от остальных подразделений шлюзами, чтобы не смешивались атмосферы, и начал работать до жути эффективно.

Реалистичность подобного каждый может оценить сам.


Консультант, Пермь
Владимир Зонзов пишет:
Нет описания технологии. Да, конечно, в статье есть «7 шагов». Но, они изложены не своими словами. Для них-то нужен личный опыт.

По поводу описания технологии. Вы считает управление таким пустяшным делом, что технологию управления можно описать в короткой статье? Покажите как, с интересом прочитаю.

По поводу опыта не угадали. Опыт многолетний.

Консультант, Пермь
Михаил Ободовский пишет:
То есть вся компания работает "не так", а этот начинает вдруг работать хорошо и правильно, он изолировался от остальных подразделений шлюзами, чтобы не смешивались атмосферы, и начал работать до жути эффективно.Реалистичность подобного каждый может оценить сам.

Такое возможно для IT-департаментов и подобных им подразделений, которые довольно автономно работают.

Но главное даже не это. Попытки упорядочить хаос в компании часто бывают неуспешны именно потому, что преобразования начинаются масштабно, в раках всей компании. В процесс включаются и те, кому это надо, и те, "кто может оценить реалистичность".

Когда наведение порядка начинается с одного-двух подразделений - шансы выше.

И, согласна с Вами, лучше это делать при поддержке или по решению первого лица.

Директор по рекламе, Москва

а мне статья понравилась :) описана проблема роли руководителя в той ситуации, когда характер коллег очень далек от рационализма, что для нас является нормой (у нас даже декларация рационализма чаще всего просто декларация и дымовая завеса иррациональных мотивов)

в этой ситуации роль руководителя как координатора привносящего рациональность в ситуацию и доносящего эту норму до всех коллег

насчет заимствования "ихнего" опыта нужно учитывать, что "у них" рационализм воспитывается как цивилизационная норма, а у нас не так, т.е. у нас на руководителя выпадет больше работы по продвижению координации на нормативе рационального и поэтому наши директора будут намного больше работать

Консультант, Пермь
Дмитрий Федоров пишет:
описана проблема роли руководителя в той ситуации, когда характер коллег очень далек от рационализма, что для нас является нормой

Да, это частая ситуация, когда руководитель видит клубок проблем и не понимает, с чего начать, чтобы этот клубок распутать.

Цель статьи - показать причины и структуру происходящего и возможную последовательность шагов по исправлению.

Рада, что Вам статья понравилась ))

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Статья понравилась, хотя в новизне я и не уверен - что с моей точки зрения не является чем-то важным. По сути: да, реальные изменения - дело сложное и небыстрое. то ли дело отчитаться по формальным признакам: тренинги провёл, показатели ввёл, повышайте/премируйте. Если кто-то хочет добиться реальных изменений, то вполне может руководствоваться рекомендациями уважаемой автора статьи.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
В МРЦ прошла встреча с будущими госслужащими

Участникам рассказали об особенностях государственной службы в Санкт-Петербурге и работе Ресурсного центра, который не только занимается обучением госслужащих, но и выполняет ряд кадровых функций.

Компания OneBox запустила акцию, где дарит CRM-лицензии

Рыночная стоимость одной лицензии – $399. Подарочные буклеты с промокодами получат участники форумов, где целевая аудитория смежна с аудиторией OneBox: предприниматели, топ-менеджеры и руководители ИТ-отделов.

Компания «ТоМесто» запустила онлайн ресурс

Онлайн ресурс компании «ТоМесто позволяет быстро бронировать столики в ресторанах.

Россия возобновила импорт вина из Молдавии

После почти четырех лет запрета молдавские вина вновь начнут поступать на российский рынок.