Зачем нужны советчики сильному бизнес-лидеру

Василий – собственник бизнеса. Производство, торговля. Всего в компании человек триста. Василий создал бизнес из ничего 15 лет назад, и в первые годы трудился не покладая рук. Ему было весело и интересно, спал он мало, зато гордился результатами.

А вот что делать сейчас Василий не понимает. Бизнес работает, преодолел кризис, хоть и не без потерь, особой помощи не требует. Совсем не ходить на работу Василий не может: во-первых, страшно оставить компанию, во-вторых, дома скучно. Однако ежедневно заниматься операционной рутиной ему невыносимо противно, от служебных записок с просьбой выделить деньги на замену масла в компрессоре или на наем нового ассистента в отдел продаж его тошнит. Уже почти физически. В итоге участие Василия в бизнесе сводится к двум вещам: либо он врывается в офис с новой гениальной идеей, которую нужно осуществить сию секунду, либо, оказавшись случайно на совещании, глубоко погружается в какую-нибудь мелочь, заставляя весь менеджмент заниматься этой проблемой, бросив все дела.

В компании есть несколько топ-менеджеров, толковых и лояльных. Василий относится к ним с уважением, они платят ему тем же. Они не ленивы, готовы работать, но их дезориентирует полное непонимание своих полномочий и обязанностей Василия. Василий может прийти в ярость как от того, что его дергают по пустякам, так и от того, что какие-то мелкие вопросы решаются без его участия. У организации нет четкого плана развития, и ее текущий курс в большой степени зависит от прочитанной Василием накануне книги или статьи. Василию кажется, что его подчиненные могли бы работать и лучше, но под нажимом признается, что во многом сам виноват в том, что они дезориентированы. Василий чувствует, что должен что-то предпринять, но не знает, что именно, и это его расстраивает.

История болезни

Василий – собирательный образ. Мы собрали его из чувств и поступков наших реальных клиентов и просто предпринимателей в российских городах и СНГ. Таких условных «василиев» в России множество, и собственная неприкаянность вызывает у них глубокое чувство фрустрации. Они чувствуют вину за то, что не занимаются бизнесом «как следует», но и не могут найти в себе силы полностью передать его наемному менеджеру (или менеджерам).

Считается, что менеджер и собственник – две разные роли, совмещать которые невозможно. Что для предпринимательства нужны креативность и смелость, а для менеджмента – системность и логика. Что хороший менеджер никогда не создаст свой бизнес, потому что будет слишком дотошно подсчитывать риски. На самом деле это не так. Точнее, не всегда так. Джефф Безос, Стив Джобс, Илон Маск, Джек Ма и многие другие не только сначала создали свои компании, но затем и управляли ими. А, например, собственник сети «Избенка» и «Вкусвилл» Андрей Кривенко, совладелец исследовательской компании «Радость понимания» Александр Новиков или создатель интернет-гипермаркета Esky.ru Александр Пискунов, наоборот, до того как стать предпринимателями, работали по найму. Ицхак Адизес говорит: «Я встречал много предпринимателей, которым повезло быть уволенными. Если бы их не сдвинули с места, они бы никогда не взялись за новое дело».

Но в 1990-е и в начале 2000-х в России была совершенно особая ситуация, когда для запуска бизнеса действительно требовались только креативность и смелость. Все рынки росли как на дрожжах, и можно было не только стать бизнесменом без опыта предпринимательства или менеджмента, но и много лет оставаться успешным, находясь на стартовом уровне менеджерских познаний. Поэтому «василиям» тошно на оперативных совещаниях не только от того, что их креативным душам тесно в жестких менеджерских рамках, но и потому, что они действительно мало чем могут помочь своим компаниям, даже если начнут работать с 9.00 до 18.00. Некоторые идут учиться, но перспектива возиться с мелкими производственными задачами от этого не становится для них радужнее.

У этой болезни есть два основных способа лечения. Они позволяют акционеру сосредоточиться на своих любимых задачах (вполне вероятно, что вообще за периметром бизнеса), зная при этом, что бизнес развивается, и развивается подконтрольно.

Первое лекарство: стратегия

Мы много писали о пользе стратегии как управленческого инструмента, поэтому долго на этом останавливаться не будем. Речь пойдет немного о другом. Стратегия – это не только план развития бизнеса, это еще и форма общественного договора между собственником и менеджментом. Утверждая стратегию, собственник благословляет менеджмент на самостоятельную работу, не требующую его вмешательства или ежедневного контроля. Конечно, это возможно только при условии, что стратегия написана правильно – с планом мероприятий, бюджетом, набором контрольных показателей, которые можно корректно подсчитывать и постоянно отслеживать. Конечно, стратегия не освобождает собственника от работы полностью. Однако если он знает, что стратегия у его бизнеса есть, что она охватывает все важные аспекты деятельности предприятия и что менеджмент по мере сил старается ей следовать, он может немного расслабиться и ограничить контроль до форматов ежемесячных совещаний с разбором контрольных показателей по итогам и нескольких регулярных отчетов на электронную почту.

Наличие стратегии облегчит жизнь не только собственнику, но и менеджменту. Теперь наемному руководству компании, по крайней мере, будет ясно, что делать и к чему стремиться. Как бывший наемный директор, я не понаслышке знаю, как это обидно – узнать о существовании правила только тогда, когда тебя наказали за его нарушение. Стратегия – это еще и набор правил, ориентиров, по которым директор прокладывает курс бизнеса, и этот набор одинаков для собственника и директора, так как оба поставили под стратегией свою подпись.

Второе лекарство: совет директоров

Если стратегию в России и СНГ применяют до обидного мало, то второе лекарство – совет директоров – применяют еще реже, хотя это направление понемногу развивается и в частном секторе, причем не только в крупных компаниях.

Обычно совет директоров ассоциируется с чем-то огромным – с Уолл-Стрит, с Газпромом, с Роснефтью. Кажется, что только огромным компаниям нужен не один директор, а целый совет. Но на самом деле советы директоров вполне успешно работают в компаниях с численностью персонала и меньше ста человек.

Совет директоров – коллегиальный орган стратегического управления бизнесом, защищающий компанию от воли, прихотей или ошибок одного человека, будь-то собственник или генеральный директор. Совет директоров нужен, чтобы важные решения, перед тем, как быть принятыми, обсуждались кругом людей, обладающими кругозором, опытом, видением, знаниями, которые сопоставимы с опытом и видением первого лица. Предположим, собственник бизнеса размышляет над серьезной дилеммой. С кем ему обсудить ее? К чьему мнению прислушаться? Разумеется, мнение подчиненных важно, но подчиненные далеко не всегда обладают нужным опытом и знаниями, чтобы взглянуть на проблему под нужным углом. Кроме того, у подчиненных могут быть скрытые мотивы. Например, они могут стараться угодить начальству и поддерживать рискованный проект (рискуют же не они). Или наоборот – если реализовывать проект придется им, и они боятся не справиться, они найдут массу аргументов против.

Можно посоветоваться с друзьями, особенно если они тоже предприниматели. Но вряд ли они глубоко в теме, и, не зная некоторых важных нюансов, могут дать неверную рекомендацию. Совет директоров – это круг людей, которые обладают большим опытом и глубокими знаниями (желательно в различных сферах), которые могут помочь собственнику посмотреть на проблему с различных углов и принять более взвешенное решение.

Типичный совет директоров – это собственники (или их представители), представители менеджмента (один-два человека, например генеральный и финансовый директора) и независимые директора. Последние – ключевые фигуры в совете, хотя и играют скорее роль советников, чем управленцев. При правильном подборе членов совета независимые директора – это люди с большим опытом (часто директора или собственники неконкурирующих компаний или консультанты), не вовлеченные во внутрикорпоративные интриги, не испытывающие психологических сложностей, которые неизбежно испытывают собственник и директор, находясь в отношениях «начальник – подчиненный». Их мнение действительно независимо, они вольны говорить то, что считают нужными, даже если это не нравится собственнику. Например, в одном из советов, куда вхожу я, работают независимыми директорами два руководителя крупных компаний. Они получают деньги за работу в совете, но это явно не основной источник их доходов. Так что даже если собственник разозлится на них и прогонит из совета, это не разрушит их карьеру, и потому они говорят то, что думают.

Структуры советов могут быть разными. Обычно советы утверждают стратегию и результаты финансово-хозяйственной деятельности, одобряют кандидатуру директора, утверждают его вознаграждение, одобряют крупные сделки и получение кредитов. Советы директоров занимаются только стратегическими вопросами крупного калибра, и не должны вмешиваться в работу менеджмента. Это, кстати, важная штука для менеджмента – правильная организация работы совета подразумевает четкое, прописанное на бумаге разграничение полномочий. Совет директоров четко описывает функции, которые берет на себя, а все остальное по умолчанию остается за директором. Поэтому директор может работать спокойно, понимая границы своих полномочий.

Таким образом, собственник, управляющий бизнесом при помощи стратегии и совета директоров, знает, что его бизнес идет выбранным курсом, а курс выбран с учетом мнений нескольких профессионалов с разносторонним опытом, что снижает вероятность ошибки. Совет, собираясь регулярно, следит за работой менеджмента, а комитет по аудиту при совете сторожит активы и денежные средства. В этой конструкции собственник может немного расслабиться и заняться тем, что для него важно в данный момент.

Разумеется, такой подход требует воли и мужества. Воли разработать стратегию и следовать ей, и мужества передать свои единоличные, безграничные полномочия группе людей, которым ты платишь деньги, но которые имеют право тебе возражать и голосовать против твоих решений. Но находясь перед выбором – оставить ли свои бизнесы бесхозными, без полноценного руководителя, в состоянии неопределенности задач и полномочий собственника и директора, управленческого хаоса, или перейти к более цивилизованным, хотя и более трудным формам управления, лучшие предприниматели в ближайшие годы однозначно выберут второе.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Времена управленческих надстроек заканчиваются. Чем более развит собственник, тем больше шансов у компании на успех в развитии (Касперский, Б. Гейтс, Цукерберг, и т.д... )

Генеральный директор, Украина
Павел Кузовников пишет:
Времена управленческих надстроек заканчиваются. Чем более развит собственник, тем больше шансов у компании на успех в развитии (Касперский, Б. Гейтс, Цукерберг, и т.д... )

Так это в случае ..."Чем более развит собственник".

А на практике подавляющее большинство собственников нуждаются в подобных структурах, но они как правило не формальные и называются "узкий круг".

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Любому капитану полагается штурман.

Генеральный директор, Украина
Марат Бисенгалиев пишет:
Любому капитану полагается штурман.

Наоборот, штурманом должен быть владелец. ОН, как предприниматель, прокладывает курс. А капитан - это менеджер - администратор, который ведет корабль по этому курсу.

Консультант, Беларусь
Павел Кузовников пишет:
Времена управленческих надстроек заканчиваются. Чем более развит собственник, тем больше шансов у компании на успех в развитии (Касперский, Б. Гейтс, Цукерберг, и т.д... )

На самом деле мы не знаем, какие структуры помогают этим собственникам.

Researcher, Москва

Я категорически поддерживаю тезис: "Сильному бизнес-лидеру нужны советчики (консультанты).

Проблема только в том КАК он будет их использовать.

Варианты:

1. Будет делать так как говорят "советчики".
2. Будет СЛУШАТЬ, анализировать, а ДЕЛАТЬ как считает нужным.

Мое мнение, что вариант №1 ущербный и гарантировано ведущий к краху.

Вариант №2 - единственно возможный и вероятностно может вытащить компанию.

И если цепляться к словам, то термин "сильный лидер" уже определяет то что он всегда использует Вар №2, потому и сильный.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Перефразирую неоднократно сказанное Валерием Ивановичем, в обсуждениях тем прошлых лет: «Сильному бизнес-лидеру» нужны не советчики, а информация.

И уточню: «Сильному бизнес-лидеру» информация нужна для поиска решений владельческих задач (развитие бизнеса; защита бизнеса).

. . .

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Всё таки добавлю.

«Сильный бизнес-лидер» знает-понимает, что свои владельческие задачи он не может перепоручить никому. Поэтому, со временем у него накапливаются опыт-знания-навыки поиска-добычи-обработки нужной ему информации.

Кстати, конечно, в статье описаны не все источники информации, необходимой «сильному бизнес-лидеру» для решения его владельческих задач.

Руководитель, Беларусь

На мой взгляд, владельцам бизнесов, как и наемным топам, в первую очередь не хватает аналитиков - для оценки текущей ситуации, рисков и возможностей. Именно пропускание этого этапа ведет к потерянным возможностям, часто - к колоссальным ошибкам и убыткам.

Игорь Сапрыкин Игорь Сапрыкин Руководитель, Москва

Советчиков у руководителя должно быть много. Но это должны быть профессионалы своего дела. Это могут быть и руководители департаментов и специалисты-аналитики, и внешние консультанты. Жаль, мало кто из них скажет горькую правду о бизнес-реалиях деятельности компании ее владельцу. Бывает и так, что властный и жесткий руководитель узнает всю правду о своем бизнесе и себе лично, оказавшись в кругу таких же руководителей, например, во время обучения в бизнес-школе. Именно в таких условиях разбираются ошибки и причины неудач, и каждый говорит что думает, не заискивая и не думая о последствиях. Хороший способ для лидера стать лучше и сохранить бизнес.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.