Всем привет. Давайте поговорим о рисках. Нет, не о тех рисках, что оценивают инвестиционные компании и банки. О рисках, которые возникают в нашей жизни и работе. Обычных и очень специфичных. О мелких и катастрофических. О нашем к ним отношении, о том, как мы их оцениваем и в какие ловушки сами себя загоняем. Как реагируем на риски.
А начнем с того как происходит оценка в классическом риск-менеджменте.
Классический риск-менеджмент оперирует двумя характеристиками риска:
- Вероятность возникновения.
- Масштаб последствий.
При этом вероятность возникновения может оцениваться или статистически или посредством заключения эксперта (мне кажется, что это очень вероятно…). Масштаб последствий, как правило, рассматривается применительно к объекту оценки риска без учета влияния на другие объекты системы. Подобная оценка вероятности и масштаба довольно близорука, тем не менее в своей повседневной жизни мы придерживаемся того же подхода.
Но перейдем к конкретным примерам.
Когда вас уволят?
Конечно, я преувеличиваю, и вас никто не собирается увольнять. Но как вы оцениваете данный риск и что будете с ним делать? Да, вы работаете уже N лет на одном предприятии и являетесь крайне ценным сотрудником. Да, вы оцениваете вероятность подобного события как крайне низкую. Но в один прекрасный день вы приходите на работу, и руководитель просит вас зайти к нему. «У меня для вас неприятное известие. Мы очень вас ценим и… бла, бла, бла… но мы вынуждены отказаться от ваших услуг».
Вот так вот! Как гром среди ясного неба! А ведь ничто не предвещало беды и вы даже не задумывались об этом. Как вы теперь оцените вероятность данного события? Если мои слова заставили вас вживую представить подобную ситуацию, то, уверен, вероятность наступления риска стала существенно выше. Но действительно ли возросла вероятность? Конечно, нет. Вероятность увольнения осталась прежней. Масштаб последствий такой же – потеря работы и все неприятности с этим связанные. Что же изменилось? У вас появились сомнения. Появилось беспокойство. Для вас потеря работы может находиться в диапазоне от «неприятно» до «катастрофа!». Но ваши сомнения и беспокойство подливают масла в огонь и раздувают масштаб последствий. И именно масштаб последствий заставляет вас думать о повышении вероятности возникновения риска. Обратите внимание, до этого вы оценивали вероятность как низкую и не беспокоились. Сейчас же риск заставляет вас беспокоиться, хотя ничего не изменилось. Именно здесь кроется –
Ловушка №1 – Концентрация на вероятности, а не на последствиях
Если масштаб бедствия для вас огромен, то не стоит пренебрегать низкой вероятностью. В первую очередь необходимо понять – насколько для вас критично наступление риска? Если риск может иметь большое влияние на вас, то необходимо заранее подготовится, вне зависимости от вероятности наступления.
Ту же ловушку можно проиллюстрировать более красочным примером. Почему люди способны сыграть в русскую рулетку на большие деньги? Да потому что вероятность выигрыша большая (5 к 6)! Однако почему-то часто забывают о низкой вероятности и масштабе проигрыша… ну вы меня поняли. Только не надо утрировать и говорить что «жить вообще опасно и в любой момент на вас может свалиться кирпич». Мы говорим о том, что находится в зоне вашего влияния. Кстати… боитесь, что на вас свалиться кирпич? Не ходите рядом со зданиями.
Велосипед и сбитые коленки
Каждый родитель беспокоится о своем ребенке. И каждая ссадина или ушиб так же отдаются болью в родителях, как и в счастливом обладателе сей «награды». Мы прекрасно понимаем, что этого не избежать. Более того, ни одно нормальное детство не обходится без синяков и ссадин. Но почему-то каждый раз, когда ребенок идет на улицу, допустим с велосипедом, мы его наставляем «Быстро не езди. Смотри на дорогу. Не лихач» и т.д. и т.п. Даже после того как ребенок получил все указания, 10 раз повторил, что все понял и облачился во всевозможную современную велоброню, мы с беспокойством смотрим в окно, наблюдая за лихими виражами.
Почему-то простая ссадина в глазах родителей приобретает масштаб открытого перелома. Самую обыкновенную ссадину надо срочно обработать перекисью водорода, намазать зеленкой, забинтовать, а сверху прилепить подорожник (шутка). А еще лучше срочно отвести к врачу. Таким образом, работает следующая ловушка –
Ловушка №2 – Концентрация на последствиях и игнорирование вероятности
В данном случае, как я демонстрировал в предыдущем примере, последствия увеличивают в наших глазах вероятность риска. Именно поэтому особо неудержимые родители идут на улицу, чтобы постоянно контролировать своего ребенка. Но от этого контроля ни масштаб, ни вероятность возникновения риска не уменьшится.
Ужасные последствия, в наших глазах, заставляют нас считать, что ребенок почти со 100% вероятностью разобьет оба колена. Конечно, если только мы не будет контролировать процесс. Правильным действием в данном случае будет все, что направленно на снижение вероятности, а не на масштаб. Хотите снизить вероятность падения ребенка с велосипеда? Научите его хорошо ездить. Кстати – не напоминает поведение некоторых руководителей по отношению к своим сотрудникам?
Таким же образом размышляют те, кто боится летать на самолетах. Со статистической точки зрения, вероятность падения самолета крайне низка. Однако масштаб риска для нас ужасен. Именно масштаб и заставляет думать, что самолет обязательно упадет. Хотя это никак не влияет на вероятность. Однако в боязни летать присутствует и другая ловушка, о которой поговорим в следующем примере.
Если я сам не сделаю отчет, он будет сделан плохо
Генеральный директор просит вас подготовить отчет по одному из направлений. Данный отчет он будет использовать на заседании совета директоров. Задание, безусловно, ответственное и крайне важное. Однако направление, по которому нужен отчет, является лишь одним из многих в вашем ведомстве. Деталями, необходимыми для отчета, обладает руководитель направления. По сути, составить необходимый документ не так уж сложно. Для этого не требуется каких-то особенных навыков и руководитель направления способен выполнить поручение самостоятельно. Однако вы просите его подготовить необходимые цифры, а дальше самостоятельно будете готовить документ. Зачем? Да потому что вы не имеете контроля над процессом подготовки отчета и не хотите потом переделывать. Стоп! Вот она!
Ловушка №3 – Чем больше обстоятельств находится вне зоны нашего влияния, тем больше для нас становится вероятность наступления риска
Вот с чего вы взяли, что отчет надо будет переделывать, если вы не сделаете его самостоятельно? Почему вы уверены, что ваш сотрудник, более того, руководитель направления настолько бестолков, что не сможет достойно выполнить столь простое задание? Да именно потому, что вы привыкли все контролировать и малейший выход ситуации из зоны вашего контроля повышает мнимую вероятность риска. В случае с сотрудником и отчетом, попадание в ловушку говорит о том, что ваша деятельность как управленца, мягко говоря, не эффективна. Вам срочно необходимо пересматривать собственные приемы и подходы к работе.
Для того чтобы избежать данной ловушки можно или повышать зону собственно контроля (что на самом деле далеко не эффективно) или снижать вероятность наступления риска посредством повышения и обеспечения качества не подконтрольной деятельности. Последний принцип лежит в основе процессного управления – формализация процессов, автоматизация и последующая оптимизация позволяет снизить риск появления не желательных действий в системе.
На самом деле именно данная ловушка и лежит в основе боязни полетов – мы не может контролировать процесс, значит, он не предсказуем, а раз он не предсказуем, значит, произойдет самое ужасное. Здесь же может подтянуться следующая ловушка.
У страха глаза велики
Вам 18 лет. Вчера вы провели бурную ночь со своей девушкой. Но вот ведь незадача – контрацептивов не было. Опыта у вас маловато. За плечами ничего нет. Понятное дело появление на свет наследника будет для вас катастрофой. И тут еще ваша девушка звонит и говорит сакраментальную фразу «Нам надо серьезно поговорить». И вроде вы понимаете, что за сутки ни один тест ничего не покажет. Но мозг уже объят пламенем и кричит «Попал!». Вы воочию начинаете представлять, как девушка показывает вам тест с двумя яркими полосками. Как вы идете к родителям сообщить радостную новость. Мама ударяется в слезы. Отец молча поджимает губы и, отвернувшись к окну, закуривает. Далее свадьба. Рождение ребенка. Низкоквалифицированная работа. Бессонные ночи. На успешной карьере поставлен крест. Жизнь пошла под откос. И прочее. И прочее. Вы уже в панике и масштаб бедствия затмевает солнце.
И вот он начинает продумывать варианты проведения анонимного аборта, займа денег на операцию и прочее. Бывали в такой ситуации? Или когда лабиринт воображения завел вас к мистеру Хайду? Наверное, да. Вы попали в ловушку!
Ловушка №4 – Компенсация неопределенности риска увеличением масштаба
Вы думаете, что это настолько очевидно, что в бизнес-среде мы не попадаем в подобные ситуации? Ан нет! И вот простой пример. Каждый раз, когда мы планируем маркетинг-бюджет, мы стараемся заложить как можно больше рекламы. Почему? Потому что мы не уверены, какое количество, и в каком виде необходимо для достижения наших целей.
К примеру, для привлечения определенного количества клиентов. Данная неопределенность образуется в результате отсутствия знаний в области медиа-планирования, оценки эффективности рекламы и т.д.
В данном случае единственной компенсацией является увеличение масштаба риска и его компенсация посредством увеличения бюджета – что-то, да сработает. Как не попасть в ловушку? Очевидно – снизить неопределенность и повысить свои навыки в планировании и оценке эффективности рекламы.
Возвращаясь к случаю с парнем и девушкой, все у них закончилось хорошо. На самом деле она хотела ему предложить познакомиться со своими родителями. Что прошло на славу, и через пять лет у них действительно появился чудесный малыш. А в тот момент наш герой мог избежать всех неприятностей, просто спросив – «О чем ты хочешь поговорить?».
А риск подкрался незаметно
Каждый день вы ходите на работу и с работы по одному и тому же маршруту. Вы уже досконально знаете эту дорогу. Каждый поворот и каждую ямку. Изо дня в день на данном маршруте ничего не меняется. Район спокойный и чем больше вы ходите по этой дороге, тем больше в вас уверенность, что дорога безопасна. И в принципе это действительно так. Время, а точнее наличие постоянных событий или наоборот их отсутствие на протяжении времени, дает нам уверенность, что и впредь все будет именно так. Иными словами – для вас риски отсутствуют. Как с точки зрения вероятности, так и с точки зрения последствий.
И тут происходит следующее. На привычной и спокойной для вас дороге на вас нападают. Какие то «залетные» молодчики решили поживиться вашим кошельком. Не будем углубляться в то, как сильно вы пострадали. Лучше посмотрим, что изменилось в вашем отношении к пути на/с работы. Дорога перестала быть безопасной. Появились риски. Причем, согласно описанным ранее ловушкам, рисков стало невообразимое множество.
Но ведь на самом деле ничего не изменилось. Ведь так? Разве одно нападение может говорить о том, что дорога опасна? Может это только исключение из правил? Все верно. Риски существовали и раньше. И нет, это не исключение из правил. Дорога действительно относительно опасна. Но вы не видели этих рисков, потому что попались в ловушку.
Ловушка №5 – Черный лебедь, или отсутствие события не является доказательством его невозможности
Однако достаточного одного события чтобы доказать его возможность.
Казалось бы, ну о чем тут рассуждать? Ведь данные обстоятельства находятся вне зоны вашего контроля. И, правда, вы не можете повлиять на вероятность возникновения представителей «большой дороги». Но, что очень важно, вы не подготовились к такому развитию событий, потому что были уверены, что оно не произойдет. Вы стали жертвой, и это вам скажет любой специалист по персональной безопасности, потому что не были готовы. Не напоминает ситуацию из первого случая? Да, да. Но если увольнение вы могли предположить, то здесь просто игнорировали наличие риска.
В эту ловушку мы попадаем каждый раз, когда работа срывается из-за опоздания поставщика. «Но ведь до этого все было нормально… Они никогда не подводили… Кто бы мог подумать…» Вот, вот. Именно так – вся ловушка выражается четырмя словами – кто бы мог подумать. А именно это и следовало сделать.
Справка: Термин «Черный лебедь» в значении наступления невероятного события колоссального масштаба, принадлежит гениальному экономисту и специалисту в области рисков Нассиму Таллебу.
Держать руку на пульсе
К сожалению, у меня для вас печальные известия. Ваша собака (кошка, крокодил, хомячок – нужное подчеркнуть) тяжело больна. Причина болезни очень простая – старость. С каждым часом ей все тяжелее и тяжелее дышать. Вы очень любите ее и не отходите ни на секунду. Ведь вы понимаете – крайне важно следить за ее дыханием. Но вам нужно отойти от нее на 15 минут. Вы просите супругу (супруга) посидеть с ней и следить за дыханием. Вернувшись, вы застаете крайне печальную картину. Собака умерла, а тот несчастный, кого вы оставили за ней следить, заливается слезами.
Все что вы можете выдавить из себя: «Я же просил следить за ней». «Я следил». «И что?» спрашиваете вы… А правда, и что? С чего вы взяли, что если дыхание собаки будет под наблюдением, неважно чьим, все будет в порядке? Что бы вы смогли сделать? Ответ очевиден – ничего.
В эту же ловушку попадает каждый родитель, который считает, что если он будет сидеть на лавочке и наблюдать как его ребенок катается на велосипеде, ребенок не упадет. Вы когда-нибудь ездили на велосипеде? Если да, то должны понимать, что падение занимает доли секунды. Вы никогда не успеете его предотвратить.
Ловушка №6 – Иллюзия контроля снижает вероятность риска
Именно иллюзией контроля тешатся многие управленцы. Они считают, что если просто спросят сотрудника, что он сделал за сегодня, без погружения в суть, это снизит вероятность негативных последствий. Узнали себя? Срочно или бросайте сии бессмысленные действия или займитесь подобающим контролем. Правда для начала убедитесь, что контроль действительно необходим.
Я готов за это заплатить
Что означает слово «рискнуть»? Это значит, что вы готовы понести определенные потери в случае наступления риска. Это значит, что вы нашли приемлемой цену этого риска. К примеру, когда вы покупаете лотерейный билет, то имеете крайне низкие шансы выиграть. Однако это вас не смущает, потому что цена билета (риска) относительно низка. Здесь и сейчас вы готовы заплатить 100 рублей за билет. Даже если вы их потеряете – ничего страшного.
Но давайте представим себе такую ситуацию. Вы купили этот билет, но это были последние 100 рублей в вашем кошельке. Вроде мелочь на проезд есть и ладно. Вы садитесь в автобус, достаете деньги, но на проезд явно не хватает. Вы вспоминаете потраченные деньги на лотерейный билет, ругаете себя за неосмотрительность и идете домой пешком. Какова цена риска? Изначально она составляла 100 рублей. Но сейчас вы видите, что она составила 100 рублей, время, потраченное на дорогу домой, и физические усилия, связанные с пешей прогулкой. Не будем углубляться дальше в возможные вероятности развития событий, этого примера уже достаточно, чтобы продемонстрировать:
Ловушка №7 – Цена риска всегда выше той, что вы видите
В бизнесе данная ловушка особенно популярна. Начиная от ошибок в бюджете, и заканчивая большими инвестициями и ставками на новые, «прорывные» продукты. Как избежать? Да просто. Потратьте на оценку цены риска больше, чем обычно.
Справка: Не стоит путать масштаб последствий и цену риска. Масштаб последствий это то, что произойдет в случае наступления риска. Цена – то, что придется потратить для ликвидации последствий риска.
Как бороться с ловушками?
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать простой вывод – оперирование двумя классическими свойствами риска неэффективно. Такое управление повышает вероятность (!) попадания в одну из ловушек. Помимо вероятности и масштаба последствий также необходимо учитывать следующие составляющие риска:
- Мнимая вероятность. Степень возможного искажения оценки вероятности.
- Ожидание вероятности. По аналогии с инфляционными ожиданиями – изменение последствий в связи с мнимой вероятностью.
- Мнимый масштаб. «Раздувание» масштаба последствий.
- Обстоятельства риска вне зоны контроля и их влияние на оценку риска.
- Неопределенность оценки вероятности или масштаба.
- Наличие «черного лебедя».
- Возможность иллюзии контроля.
- Реальная цена риска.
Теперь еще раз кратко пробежимся по ловушкам и способам их избегания.
| Ловушка | Признаки | Как избежать ловушки |
| Концентрация на вероятности, а не на последствиях. | Вы уверены в вероятности риска при этом не берете в расчет масштаб последствий. | Стелим соломку заранее. Необходимо реально оценить возможный масштаб бедствия, и если он велик, заранее подготовить план действий. |
| Концентрация на последствиях и игнорирование вероятности. | Возможные последствия риска затмевают объективную оценку вероятности. | Необходимо осознать в каких случаях может наступить риск и максимально снизить или исключить наступление таких случаев. |
| Чем больше обстоятельств находится вне зоны нашего влияния, тем больше для нас становится вероятность наступления риска. | Ощущение того, что если риск не контролировать, он точно наступит. | Необходимо системно выстроить работу таким образом, чтобы сам процесс исключал наступление риска. |
| Компенсация неопределенности риска увеличением масштаба. | Неопределенность вероятности наступления риска заставляет вас постоянно обдумывать масштаб последствий и увеличивать его. | В первую очередь необходимо перестать волноваться попусту. Далее необходимо снизить неопределенность. |
| Черный лебедь или – отсутствие события не является доказательством его невозможности. Однако достаточного одного события чтобы доказать его возможность. | Уверенность в том, что риск просто не может возникнуть в данных обстоятельствах. | Напоминайте себе о том что чем дольше что-то не происходит, тем больше вероятность того, что это произойдет. |
| Иллюзия контроля снижает вероятность риска. | Поверхностный мониторинг событий позволяет вам думать, что вероятность риска снижена. | Задумайтесь, зачем вы совершаете те или иные действия по псевдо контролю. Если данные действия в реалии не влияют на риск – перестаньте это делать и готовьте план для реального воздействия на риск. |
| Цена риска всегда выше той, что вы видите. | Вы слишком легко принимаете цену риска. | Еще раз продумайте все возможные последствия и определите, как можно избежать наиболее неприятных. |
Позитивная сторона риска. Заключение
Что-то прям «Этюд в багровых тонах» получился. На самом деле ведь не все так плохо. Да, риски окружают нас повсюду. Да, каждый день мы множество раз волей неволей оцениваем тот или иной риск и принимаем соответствующие решения. Да, нужно внимательнее к этому относиться. Но надо понимать, что риск имеет не только негативные последствия. Риски могут быть позитивными. Тот же выигрыш в лотерею можно отнести к позитивным рискам. Рискнув и сделав ставку на нового поставщика, вы можете получить отличного и надежного партнера. А ставка на новый, уникальный продукт способна сделать из вас Стива Джобса. Отношение к позитивным рискам должно быть таким же, как и к негативным.
Также необходимо избегать вышеуказанных ловушек. Единственная разница между позитивными и негативными рисками в том, что в первом случае вы хотите увеличить вероятность и/или последствия, а во втором уменьшить.
Для того чтобы управлять рисками нужно иметь «холодную голову», широкий кругозор, способность рассматривать действия на много ходов вперед и, самое главное, мыслить и действовать системно. Но вы же всем этим обладаете, так? Так. А значит, все будет хорошо.
Избегайте неприятностей и пользуйтесь возможностями. Удачной охоты за рисками!
Фото: pixabay
Вы проверили Виталий? Слово ''вроде бы'' говорит о том что нет. Зачем писать если не уверены? Неужели так сложно ознакомится с материалом в той же Википедии? Эх... вот зачем вы это писали?
Н да. Я ошибся. Излишне увлекся написанием комментария. Приношу свои извинения Виталий. Действительно - в задаче необходимо поменять выбор.
Борис, Максим. Неопределенность это совокупность всех вариантов развития событий которых мы не знаем. В следствии того, что на количество вариантов влияет количество элементов системы и количество их взаимосвязей мы можем сказать что неопределенность всегда существует. Вы верно заметили – всех вариантов просчитать невозможно. Но отсюда же следует что время, а точнее горизонт планирования, увеличивает неопределенность в геометрической прогрессии. Причина – время увеличивает не только варианты неопределенности но и элементы и взаимосвязи. Понятна моя мысль?
Далее. Как мы можем снизить неопределенность? Мы можем просчитать возможные варианты. Но надо понимать, что эти варианты возможны лишь с нашей точки зрения. Таким образом мы снижаем неопределенность в рамках нашего понимания ситуации. Это ограничение. На своем опыте могу сказать – крупные компании относятся к учету рисков намного более скрупулезно чем компании поменьше. Почему? Потому что, и здесь вы правы, они менее поворотливы, а значит реакция на наступивший риск может быть снижена только за счет подготовки системы к этой реакции. Это и называется «стелить соломку» заранее. Компании поменьше могут этим пренебречь потому что они могут развернуться гораздо быстрее.
Мы говорим о рисках а не о возможностях. Причем здесь тогда «самим быть изменениями»? Не путайте одно с другим.
И последнее. Да, чем чаще поставщик вас не подводил, тем выше вероятность того что он подведет в следующий раз. Эту мысль тяжело принять. В свое время это понимание сильно изменило мое представление о многих вещах. Я рекомендую вам ознакомится с работами Н. Таллеба по этому поводу.
Роман! Согласен что риски лучше учитывать и отслеживать - и делать это можно только являясь частью системы/компании. И даже в случае если компания сама является ''источником изменений'', то оптимально когда кто то не только критически смотрит на планы прорывов для внесения в них заранее более взвешенных решений, но и в последствии постоянно следит за тем что происходит в самой компании и на рынке. Успех же компании определяется прежде всего не грамотно выстроенной защитой, а новыми шагами на рынке. Лидер отечественной филосовской школы Г.П.Щедровицкий высказал мысль о том что ''Управлять можно только изменениями''.
Например для крупных компаний: что касается вероятности того что может подвести поставшик, то эти ситуации уже описаны в классическом менеджменте в виде ''системы качества'' и подразумевают что покупать нужно минимум у трех поставщиков, чтобы в случае если подведет один можно было договориться с двумя другими об увеличении объема поставок.
Борис. Статья о рисках и их восприятии. Не методах достижения успеха, не о изменениях, не о действиях на рынке. О рисках. Зачем вы мешаете мух с котлетами? И простите, господин Щедровицкий, лидер какой школы? Стоицизм, схоластика, номинализм, агностицизм? Какая школа?
Кроме того, он не прав. Управлять можно чем то. Т.е. объектами. А изменение это состояние, которое происходит благодаря изменению состояний объектов. Управлением изменениями в систеемах я сам занимаюсь давно.
Ваш пример относительно метода страхования рисков компании в случае с поставщиком общеизвестен.
Но еще раз - статья о рисках! Вы говорите о других вещах.