Выбор учетной программы, ее внедрение и поддержка – инвестиционный процесс по определению. С одной стороны, когда каждая цифра на своем месте, развитие и рост бизнеса относительно управляемы и почти неизбежны, следовательно, инвестиции оправданы. С другой, возможны потеря денег и человеко-часов, а прозрачность и приемлемая для аналитики точность так и не будут достигнуты.
Процесс придется поддерживать постоянно. Сложная производственно-сбытовая структура предполагает пожизненное сопровождение минимум одним техническим специалистом из собственного штата или с привлечением сторонних специалистов и плановые обновления программного продукта. В простых структурах текущую внешнюю поддержку можно исключить, если на этапе внедрения все было сделано грамотно, или свести к минимуму (несколько раз в месяц / в год), а вот плановые обновления в любом случае остаются.
Существуют четыре базовых вопроса, над которыми целесообразно поразмышлять эффективным управленцам до начала постановки управленческого учета.
Какую внедренческую команду собрать?
Правильно выбранная команда определяет 80% успеха. Как такую собрать? Можно обратиться в профильную компанию или самостоятельно пройти весь путь от выбора продукта до полноценной отладки процесса учета, но тогда хотя бы один из участников должен располагать практическими навыками подобного внедрения.
Методист во внедренческой команде является необходимым звеном. Это посредник между программистами и остальными участниками проекта. Он отлично знает функционал внедряемой программы, управляет техническими заданиями и первоначально настраивает отчеты, а также обучает пользователей корректно работать с программой и самостоятельно менять конфигурации отчетов.
Если представить себе проект по внедрению как пошив сложного изделия, то работа методиста в кооперации с руководителем проекта обеспечивает правильный «раскрой» и «соединение» деталей. Компания с 99% вероятностью провалит внедрение, если «сэкономит» на этих двоих. Выбирая стороннюю компанию для решения задачи, целесообразно убедиться, что они задействуют методистов при реализации проектов.
Команду внедренцев следует подбирать с точки зрения «оптимально», а не «удобно». Оптимальный партнер располагает необходимыми и достаточными знаниями и предлагает то, что действительно требуется конкретной компании.
- Не просто реализует все «хотелки», а включает объективную критику.
- Работает с пользой как для партнера, так и для себя – не поощряет слабости партнера неумение/нежелание вести дела эффективно.
- Открыто и быстро признает свои ошибки и тщательно проясняет спорные вопросы в работе.
- Прежде чем предоставить возможность работы в кредит, проверит репутацию.
- Максимально конкретно обозначает правила взаимодействия на стадии переговоров и не станет работать ниже реальной стоимости своего труда.
Вывод: ищите тех, с кем работать продуктивно, а не «удобно» в плохом смысле этого слова.
Какое программное решение выбрать?
Условно внедрения программных продуктов можно разделить на типовые и на сложные многоэтапные проекты. Типовые внедрения подходят для небольших магазинов, автосалонов и автомастерских, парикмахерских, кафе, сервисных компаний, проектных организаций и других, где количество сотрудников не превышает 20 человек, а обороты до 150 млн рублей в год.
Вне зависимости от выбранного варианта, прорисуйте канву учета в Excel или Google таблицах, чтобы наглядно определить форму основных отчетов и проверить, насколько хорошо в компании организован учет первичной информации. Но эти инструменты не следует использовать в качестве учетной программы для внесения и хранения первичной информации. Это удобные вспомогательные инструменты для объединения и анализа данных, но они не предназначены для организации первичного учета.
При выборе уникальных программных решений постарайтесь оценить вероятность ухода провайдера с рынка и обратите особое внимание на то, как выбранный учетный продукт свяжет бизнес-процессы: получение и обработка заказов от клиентов offline и online, прием платежей, обмен данными при сотрудничестве с маркетплейсами, предоставление скидок покупателям и прочие системы электронного документооборота. Планируются ли выгрузки из управленческой программы в бухгалтерскую или удобнее внедрить ERP-вариант и объединить управленческие и бухгалтерские данные по производству, складам, продажам, персоналу в одной программе?
Еще один существенный момент: на чьем сервере предполагается хранение данных, сохраните ли вы доступ к ним, если решите сменить поставщика услуг, внезапно не сможете или не захотите оплачивать ежемесячный доступ к данным. Подумайте, какая степень свободы в этом вопросе приемлема для вашей компании.
Как подготовиться к процессу внедрения управленческого учета?
Неплохо определиться до начала внедрения со следующими нюансами:
- Как вы видите настройку и поддержку программы: один раз настроили, далее только плановые обновления, встанете на ежемесячное обслуживание в профильной компании или организуете собственную штатную единицу, а к сторонней поддержке станете обращаться только за обновлениями?
- Как продвигаться в процессе внедрения: придерживаться четкого плана по каждому этапу с постоянными чекапами или просто определить конечную цель и критические точки, но в случае обнаружения неучтенных обстоятельств, изменения в структуре компании и прочего изменять пути следования и держать в фокусе конечную цель?
- Как действовать, если внедрение затянется и/или в начале процесса бизнес был одного размера, а далее открываются новые направления, производства, магазины и появляются новые процессы и задачи?
- Если исполнитель не выполняет обязательства без объективных причин, обычно следует расставание, но как действовать, если систематически проявляется непоследовательность со стороны заказчика?
- Как определить, что результат внедрения достигнут и процесс перешел в рабочий режим?
Ответы на все перечисленные «как» должны продумать финансовый директор и главный бухгалтер компании, в которой происходит внедрение, а далее согласовать с управляющим собственником или директором. Приоритетное значение на начальном этапе внедрения стоит отдать корректной организации первичной информации: по закону и по соответствию фактическому состоянию активов и обязательств – это задача главного бухгалтера.
Источник информации для управленческого учета, как ни крути, бухгалтерские данные и здесь действует железное правило: если на входе в учетной программе заложен «мусор», значит на выходе, то есть при формировании управленческих отчетов, тоже получится «мусор». На мой взгляд, за конечный критерий следует взять качество информации в оборотно-сальдовой ведомости и пригодность этой информации для целей налогового учета.
Задача следующего этапа в зоне ответственности финансового директора: определить набор показателей и отчетов – необходимый и достаточный минимум для каждого из четырех «П»: производство, продажи, персонал, прибыль. Охватить каждый процесс в достаточной мере и при этом не погрязнуть в деталях помогут центры финансового учета или центры финансовой ответственности, если в бизнесе разветвленная структура со множеством выделенных и финансово-самостоятельных подразделений.
Цель внедрения – создать оптимальную систему учета и анализа данных, чтобы располагать набором инструментов для принятия управленческих решений, влияния на финансовый результат деятельности компании и ее стоимость. Любая система предполагает непрерывные и последовательные действия.
Обучение сотрудников в обязательном порядке сопровождает успешное внедрение. Обучение эффективно разбить на базовое знакомство с функционалом программы (проходят все сотрудники) и на консультационные сессии, которые организуют в течение оговоренного периода по мере возникновения вопросов у пользователей.
Внедрение – командная игра, и ответственный за проект обязательно должен быть внутри компании. Он направляет процесс внедрения, отмечает и принимает пройденные этапы, собирает недочеты, недовольства, недостатки и трансформирует все это в улучшение качества и взаимодействия участников процесса.
Как определить возможный бюджет на внедрение продукта?
Классический способ: понять, во что бизнесу обходится отсутствие изменений. Предположим, компания работает на рынке более 3 лет. Регулярные продажи составляют от 2 млн рублей в месяц, то есть порядка 24 млн в год, а собственник не только не получает доход, но и постоянно занят устранением кассовых разрывов.
Средняя рентабельность небольшого бизнеса в сфере В2В или В2С лежит в пределах 10-20%, в приведенном примере это от 200 до 400 тыс. рублей в месяц. Значит, отсутствие изменений ежегодно стоит бизнесу от 2,4 млн рублей, не считая непокрытого убытка, если работа идет в минус, а не в ноль. Стоимость внедрения складывается из цены программного продукта и оценочной стоимости часов прямой работы сотрудников компании, которая предоставляет услуги по внедрению учетной системы.
Внедряла ли ваша компания учетные продукты, с какими сложностями вы сталкивались в процессе? Поделитесь своими историями в комментариях.
Также читайте:
