Как выстроить бизнес-процессы в организации?

Для полного счастья не хватает кол-во персонала и описание видов деятельности предприятия.

Вот полезные материалы http://www.businessstudio.ru/load/
По своему опыту встречал 2 проекта по комплексной формализации процессов. один на базе вышеуказанной системы.
в обоих случаях, произошло увольнение первых лиц. в одном случае зам.директора, во втором ген.директор.
причина: стало все прозрачно и выяснилось что люди просто не добивались нужных результатов.
во втором случае, результат стал заметен уже на первом этапе, когда увидели структуру процессов и начали обсуждать распределение ответственности.

Разумеется, можно. Подобные задачи и не следует решать в течение более длительных сроков. Правда, это относится к относительно небольшой организации. Но даже и в большой холдинговой структуре эти задачи должны решаться для каждого отдельного предприятия именно в течение месяца-квартала (но, поскольку процесс едва ли можно эффективно вести одновременно во всех предприятиях, он, конечно, растянется на более длительный срок). Результатом подобной «регламентации» должны стать: а) штатное расписание; б) должностные инструкции; в) регламент документооборота; г) учетная и бюджетная политика. Формальное описание бизнес-процессов, по существу, призвано систематизировать отношения между штатным расписанием, должностными инструкциями и документооборотом. (Учетная и бюджетная политика нанизывается не на бизнес-процессы непосредственно, а на документооборот, поэтому описание бизнес-процессов служит «скелетом» только для первых трех сущностей.) Но часто штатное расписание, должностные инструкции и регламент документооборота можно разработать без формализации бизнес-процессов в соответствующей нотации (типа стандартов IDEF или какой-либо из нотаций Aris'а). Боле того, я уверен, что эти нотации реально нужны только для описание сложных производственных или логистических процессов. Мне неоднократно приходилось заниматься решением подобных задач в холдинговых структурах (как правило, в связи с автоматизацией учета и бюджетирвания), и сроки, которые Вы называете, вполне соответствуют тому, что говорит мне мой опыт.

Сергей Кулаков пишет: Можно ли, не вдаваясь в глобальные дисциплины и, за относительно короткий период времени (2-3 месяца), внести в деятельность фирмы ясность в функционировании (кто за что отвечает, регламентация приоритетов в деятельности каждого сотрудника, общая трудовая дисциплина, четкие и понятные для всех правила и тд.)

Можно. Но для этого нужно: во-первых воля, очень высокая степень заинтересованности ключевых руководителей в общем результате, во-вторых высокая степень доверия этих людей друг другу, в-третьих достаточно высокий уровень их управленческой квалификации, который позволит перейти к новым формам управления. Без этих трех условий регламент превратится в гири на ногах, средство для внутренних разборок и кивания друг на друга, либо в лучшем случае просто останется на бумаге.

Если вкратце и просто то вот, раз:
http://www.e-xecutive.ru/community/articles/685191/?phrase_id=3155118

и вот два (это ответ на ВАШ вопрос):
http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1052702/

ну это краткий курс, так сказать...

А вообще - чем в этом деле меньше лишней занаучки - тем лучше компании. Проще внедряется. Ведь основная проблема (задача) не описать процессы и правила их исполнения. Проблема внедрить эти правила. Чтобы простой кладовщик делал то, что написано, причем в документе, а не на заборе
В общем просто о сложном, и все будет хорошо!;-)

С уважением,

Сергей Кулаков пишет: требует упорядочивания. Зачем? Для дальнейшего развития.

Если для развития, то без решения более общих вопросов вы просто потратите время. Куда развиваться хотим? Какими путями, способами, методами? Каковы цели? Далее неплохо бы ресурсы хотя бы грубо прикинуть. И только потом переходить к бизнес-процессам и прочему организационному дизайну. Срок всей этой работы зависит от степени вашей готовности: информационной и психологической. Если же не для развития, а для констатации существующего положения, можно и без всех этих "глобальных дисциплин". Но тогда и без "развития".

Тема здесь неоднократно обсуждалась, дебатировались различные подходы, методики и программные средства... В общем если нужны: Просто о Процессном Подходе или Простые Способы Описания Бизнес-Процессов Вашего Бизнеса для Наведения Порядка и/или для Подготовки к Франчайзингу. Быстро, Наглядно и Понятно: Собственнику, Руководителям и Персоналу: то: http://napyc.com/irmeza/ Проверено, доступно даже выпускникам ВУЗа, не требует больших трудовых, временных и денежных затрат. Все, что нужно, у вас скорее всего уже есть. В случае вопросов звоните: +7-910-387-1922 Михаил Тришин

Основная проблема разгребания "авгиевых конюшен" в том, что реальное противодействие возникает даже не при внедрении, а примерно через год помышленной эксплуатации системы. Потому как любая "прозрачность" системы убирает теплые места и делает очевидным для всех привычный для некоторых "режим максимального личного комфорта на рабочем месте". И вы наживаете реальных врагов, которые никогда не выйдут на бой открыто, но способны дезавуировать всю систему тогда, когда деньги вложены, об успехе доложено и руководство потирает руки в предвкушении эффективной работы. И вот в этот момент времени инициатор внедрения попадает под реальную угрозу лишиться работы и уважения. Поэтому я бы посоветовал не замахиваться на "вильяма нашего, на шекспира". Возьмите простое:
1. каждый приказ должен быть выполнен - документооборот с обратной связью.
2. каждый приказ не может быть потерян или проигнорирован - единый автоматизированный storage для внутрикорпоративных документов
3. телефонный звонок или голос на совещании "к делу не пришьешь", значит - внутрикорпоративная эл переписка по всем вопросам, максимальное затруднение разговоров по телефону, вплоть до отключения аппаратов, исключение факс-аппаратов (бумага) как класса.

Если сделаете хотя бы это, необходимость реорганизации будет очевидна многим, появятся соратники. И Вас либо затопчут сразу (но Вы не успеете потратить слишком много денег и дать слишком большие обещания), либо помогут на следующем этапе, ктороый, как правило, потребует весомого усиления Вашей личной позиции в компании.

Максим Беспалов пишет: И вы наживаете реальных врагов, которые никогда не выйдут на бой открыто, но способны дезавуировать всю систему тогда, когда деньги вложены, об успехе доложено и руководство потирает руки в предвкушении эффективной работы. И вот в этот момент времени инициатор внедрения попадает под реальную угрозу лишиться работы и уважения

Ужас какой! Как дальше жить!

Максим Беспалов пишет: Возьмите простое: 1. каждый приказ должен быть выполнен - документооборот с обратной связью. 2. каждый приказ не может быть потерян или проигнорирован - единый автоматизированный storage для внутрикорпоративных документов 3. телефонный звонок или голос на совещании "к делу не пришьешь", значит - внутрикорпоративная эл переписка по всем вопросам, максимальное затруднение разговоров по телефону, вплоть до отключения аппаратов, исключение факс-аппаратов (бумага) как класса.

То есть вместо системного подхода "прикрывание тыльных частей тела на перспективу?"

Максим Беспалов пишет: Если сделаете хотя бы это, необходимость реорганизации будет очевидна многим, появятся соратники

Бывает, что необходимость реорганизации уже не один год видна очень многим, и даже уже не только менеджменту, но и линейному персоналу. Только "соратники" не возглавляют строительство системы и не участвуют в ее построении. И от наличия соратников не становится ясно избыточна ли должность или ее не хватает для обеспечения функции. Да и нужность самой функции при таком несистемном подходе уловить путем общения с соратниками практически невозможно. Этот подход похож к отрубанию хвоста собаке по частям, чтоб не так больно было:)

Не совсем так.... могу сказать исходя из некоторого опыта. Кроме системности (которую никто не отменял) и функциональной полноценности (необходимость которой достаточно очевидна) у внедренца подобных систем должна быть некая управленческая "мудрость". Конечно, сам руководитель проекта по внедрению, должен представлять себе полнофункциональную систему, то, к чему он хочет продвинуть свою компанию. Но, кроме этого идеала (который теоретически достижим, не спорю), грамотный внедренец должен представлять этапы внедрения как этапы "открытия слона народу". Слон - он слоном и остался, но сначала открываем "ногу" (единая база контрагентов и договоров - тупо реквизиты чтоб не искать), потом "ухо" (документооборот в урезанном виде, только чтобы мгновенно показать директору у кого и сколько документов застряло на исполнении и дату самого раннего такого документа), потом "глаз" (мониторинг скорости исполнения указаний - для еженедельных "разборов" у ГД) и так далее. Сам - вижу слона. Люди - видят этап. Тогда внедрение проходит эффективнее. Второй вариант - метод силового внедрения. Требует от хозяина "максимального накала раздражения от бардака", чтобы он дал "дубину". Но про это много пишется на любом IT форуме. Так вот, методика "поедания слона по частям, планомерно, не теряя слоновости" в эпоху кризиса - это интересная тема. Очень интересная. Я бы почитал.

Кроме того, предполагая развитие дискуссии, давайте вспомним, что хотел топикстартер:

----
Организация существует 5 лет. С основания до текущего момента организация находилась в стадии роста. Задачи, объемы деятельности, оборот, и тд за этот период изменились радикально. Изначально большинство бизнес-процессов никак не регламентировалось, потому что не было известно, что и как регламентировать, а также целесообразность регламентации тех или иных процессов. На сегодня - то состояние, в котором находится организация, требует упорядочивания. Зачем? Для дальнейшего развития. Можно ли, не вдаваясь в глобальные дисциплины и, за относительно короткий период времени (2-3 месяца), внести в деятельность фирмы ясность в функционировании (кто за что отвечает, регламентация приоритетов в деятельности каждого сотрудника, общая трудовая дисциплина, четкие и понятные для всех правила и тд.)
----
Я говорил исходя из заданного. Меня смущает только одно (про "слона"): топикстартер хочет "кто за что отвечает, приоритеты, трудовая дисциплина, четкие правила", что по сути своей звучит "мы поняли что нам плохо, сделай нам хорошо, только от работы не отвлекай - ато нам хуже станет". Ну, я так понял. Потому и сказал именно то, что сказал.

Максим Беспалов пишет: Сам - вижу слона. Люди - видят этап.

Ну да. Так верно. Управление изменениями:)

Предложу подход без особых заморочек - однажды это сработало. Не факт, конечно, что сработает в любой компании, тем не менее, подход:

1. Вся деятельность отражается в документах, это факт.
2. Деятельность делают отдельные структурные звенья - или подразделения, или отдельные сотрудники с определенным функционалом.
3. Эти структурные звенья, отличающиеся функционалом (бухгалтер, продавец, юрист и пр., если упрощенно) пишут так называемую карту процесса. Какие в деятельности есть входы (документы про конкретные аспекты деятельности) и какие из этих входов получаются выходы. Например, в кадрах есть заявка на поиск сотрудника - вход, готовый сотрудник - выход, в документах это трудовой договор.
4. Одна умная голова, или коллективно на совещании, совмещают эти карты процессов, входы и выходы, и кто что-то упустил - дополняет, чтобы у каждой структурной единицы входы и выходы совпадали с входами и выходами контрагентов.
5. Те же умные головы объединяют получившиеся необорванные цепочки вход-преобразование-выход в бизнес-процессы и дают им названия. По пути исключают лишние, или наоборот, придумывают отсутствующие входы-выходы. Подразделение, занимающееся преобразованием входа в выход и ответственное за конечный результат является владельцем процесса.
6. Владельцы процессов описывают требования к входам и знакомят с ними поставщиков входов.
7. Вся эта красота сводится в один (или несколько) локальный нормативный акт и об этом информируется вся общественность. Сотрудники функциональных подразделений делят между собой обязанности по преобразованию входа и продолжают свою работу уже в свете процессинговой, а не функциональной модели организации :)

Существенный минус:
может увеличиться количество документов (например, раньше просто договаривались)

Существенный плюс:
открываются глаза на причины проблем, особенно после описания требований к входам от коллег.

У нас этот процесс в не самой мелкой компании длился около 2 месяцев. При активном содействии топ-менеджмента.

Есть такой способ. Делал я однажды. Правда в итоге пришлось привлекать независимого аудитора как рефери в битве с бухгалтерией (простыню создавал по финансовым документам). Это хороший метод для подготовки формализации документооборота, там можно указать время, которое отводится каждому сотруднику на исполнение бумаги. Но прежде чем этим заниматься надо сразу озадачиться неким механизмом как контролировать этот регламент. Иначе, написать - напишется, но исполняться не будет. Ибо не проконтролировать.

Максим Беспалов, То вы хотите можно сделать и за неделю... :!: Вопрос не в этом...))) Вопрос в переориентации многих процессов внутри компании, а зачастую и трансляция на внешнюю среду, вопрос в сопротивлении изменениям, вопрос в наличии ресурсов и терпения....