Мыльные пузыри для собственника

«Управление не допускает вранья», – как-то сказал своим слушателям один известный российский консультант. И был прав на 100%. Вот и я буду стараться говорить правду, называя вещи своими именами. Поговорим о мыльных пузырях – переливающихся и красивых снаружи, но абсолютно пустых внутри. Они исчезают, почти не оставляя следа, так же как и многие тренинги. Несмотря на практически мизерную эффективность, за красивую упаковку бесполезного товара приходится расплачиваться – временем, отсутствием результатов и… деньгами собственника.

Сразу подчеркну – я не говорю о том, что тренинги и семинары не нужны в принципе. Просто необходимо понять одну простую вещь – это всего лишь один консультационный инструмент из множества существующих.Следовательно, бездумно его применять для решения большинства организационных проблем – дело заведомо бесперспективное. У каждого консультационного инструмента есть свои преимущества и недостатки, и их надо знать. Проблема отсутствия в компании необходимых знаний может решаться по-разному, и тренинг – не самый эффективный способ их получения. Что касается приобретения навыков, то существуют более эффективные подходы.

«Для многих (если не для всех) компаний обучение – все равно что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Компании надеются, что, научившись чему-то новому, сотрудники быстро изменят свое поведение к лучшему.
Но этого почти никогда не случается».
Дэвид Майстер

История из практики

Насколько бездумно компании тратят деньги на обучение, легко показать на типичном примере. Итак, осенью 2009 года компания из города Харькова объявила тендер на проведение корпоративного тренинга на тему описания и формализации бизнес-процессов. Эта компания из ряда тех, которые цены себе сложить не могут. Местные тренеры их не интересовали априори, подавай, как минимум, киевских. В конечном итоге, компания остановилась на «тренере европейского уровня». Что вкладывалось в это понятие, неизвестно. О тренерах «европейского» уровня – разговор отдельный. На момент написания статьи, а это апрель 2010 года, тренинг так и не провели – это уже из области «оно им так надо было». Факт того, что весь руководящий состав компании имеет высшее экономическое образование, некоторые даже со степенью МВА, и при этом не знаком с темой бизнес-процессов, также наводит на определенные мысли. Для меня эта ситуация интересна вот чем – куда и на что в компаниях выбрасываются деньги собственников и могла ли задача по обучению сотрудников бизнес-процессам быть решена более эффективным способом? Безусловно, варианты есть. И намного дешевле, с точки зрения стоимости, и эффективнее, с точки зрения конечного результата. Компания готова была платить – около 25 тыс. гривен, то есть примерно 4 тыс. у.е. за двухдневный тренинг. И не удивительно, что выдвигалось требование, чтобы по результатам тренинга вся топ-команда умела описывать бизнес-процессы не хуже самого тренера. Людей не волновало, что этому учатся месяцами, если не годами. Собственно, фантазировать или тешить себя иллюзиями никто не запрещает.

Способы обучения персонала

Какие же существовали варианты решения задачи? Перечислю по мере эффективности в порядке убывания.

Вариант №1. Стоимость решения задачи 0 грн. 00 коп. Время – около месяца. Ресурсы – сотрудник компании, которому поручено разобраться в этой теме и в дальнейшем передать полученные знания своим коллегам. Плюс Интернет и желание искать информацию – книг по бизнес-процессам в свободном доступе достаточно. Эффект будет лучше, чем после тренинга, потому что такой инструмент как наставничество никто не отменял. Он более кропотливый, но и более эффективный. Когда обучение проводят люди со стороны, рядовым сотрудникам остается лишь догадываться, насколько серьезно руководство фирмы относится к обсуждаемым темам. Обычно самые эффективные тренеры – сотрудники в самой компании. Когда свои коллеги проводят обучение, персонал гораздо охотнее его воспринимает и применяет полученные знания на практике.

Кто-то может возразить, мол, у тренера и опыт есть в нужной области, и знания. С этим, вроде бы, не поспоришь, но не забывайте, тренер – это своеобразный ретранслятор информации. А любой ретранслятор – это дополнительные искажения. О том, как зачастую составляются программы тренингов, чуть позже. Весьма наивно полагать, что за два дня в головы руководителей будет вложен необходимый массив информации, и они, воодушевленные такой радостью, побегут описывать бизнес-процессы. В основном, обучение в бизнесе, кто бы его ни проводил, является пустой тратой времени и денег, потому что лишь микроскопическая часть усвоенных знаний и навыков применяется на практике с желаемыми результатами.

Да, безусловно, риски есть, что сами могут не осилить. Но и гарантий никто не даст, что после тренинга, спустя месяц, все это не угаснет. Для того чтобы что-то реализовать, нужно прилагать усилия – и немалые.

В варианте №1 есть несколько проблемных моментов. Сотрудники HR-службы как-то ни при делах. Как же им показывать свою «бурную деятельность» перед боссом? Плюс в компании должна быть принята процедура передачи знаний от одного сотрудника другим сотрудникам. А то за счет компании, то есть «на шару», желающих учиться много, размахивая потом очередным сертификатом, за которым мало что стоит. Просто не нужно путать полноценный диплом и сертификат двухдневного тренинга. Как только в организации будет поставлен вопрос о том, что после любого обучающего мероприятия за ее счет полученные знания должны быть переданы компании, то есть другим сотрудникам, желающих учиться сразу станет меньше.

Есть и еще одна проблема, уже для руководства – любой обученный сотрудник будет думать, что стоит он уже больше, потому что повысился уровень квалификации, а платят ему все так же. И если ничего не будет предпринято в области мотивации или карьерного роста, рано или поздно у такого сотрудника появится мысль поиска новой работы. Получается, уважаемые руководители, ваши сотрудники не только бездумно тратят ваши деньги, но и вы собственными руками обучаете их для своих конкурентов. Ни для кого не секрет, что когда человек уходит, он в первую очередь ищет работу в аналогичных компаниях.

Вариант №2. Стоимость решения задачи 1500-2000 грн., т.е. меньше 300 у.е. Время – то же, что и в варианте №1. Ресурсы – тот же сотрудник, плюс билеты в столицу и обратно, плюс деньги на книги по бизнес-процессам и сам книжный рынок. Далее все аналогично варианту №1.

Безусловно, оба варианта не рассчитаны на людей, которым надо все принести не только в красивой обертке (не особо заботясь о содержимом), но и положить в рот, помочь разжевать, помочь проглотить, желательно помочь подумать и, наверное, еще и работу за них выполнить. То есть не для откровенно ленивых.

Вариант №3. Это тот путь, который выбрала вышеназванная компания. В долгосрочной перспективе – путь в никуда, так как переход компании на процессное управление – дело нужное, но достаточно кропотливое и во времени исчисляется месяцами. Смогут ли сотрудники данную задачу решить после тренинга самостоятельно – большой вопрос. Про эффективность в краткосрочной перспективе говорить нечего. Обучившись чему-то новому, сотрудники возвращаются в свои операционные группы, где применяются прежние критерии и управленческие подходы. Люди сразу видят несоответствие между тем, чему их учили, и тем, как ими управляют, поэтому они почти (или вообще) не применяют на практике новые знания и навыки, усвоенные в ходе обучения.

Безусловно, вначале все будут «бегать с зажженными глазами» и демонстрировать «бурную деятельность»... Многие не захотят признавать, что они реально совершили глупость, это подтвердит любой психолог. Кто ж признается собственнику: «Уважаемый, мы твои деньги выбросили на ветер и потратили время впустую, купив очередной красивый, но пустой мыльный пузырь… Сорри…»?

Кроме трех перечисленных вариантов существуют и другие – от отправки одного сотрудника на тренинг открытого формата до покупки книг через интернет. Механизмы, риски и результаты схожи с первыми тремя вариантами.

Безусловно, есть более эффективный подход, чем рассмотренные варианты. Но. Если и говорить об обучении, то об обучении действием. Это работа «в поле», то есть в компании, внешних консультантов. И по времени это займет, как я уже говорил, месяцы. Правда, и результат гарантирован в долгосрочной перспективе, и сотрудники получат необходимые навыки, которые априори не могут быть переданы за два дня в «лабораторных» условиях тренинга. И риски, что персонал, тихо саботируя, все сведет на нет, также минимальны. Но кто из большинства тренеров возьмется за столь кропотливую работу? Им ведь поток нужен.

«Уникальные мега-супер-тренера европейского уровня» и их подходы

Теперь про тренеров «европейского» уровня… По большому счету, реальных тренеров мирового уровня немного. Чтобы их пересчитать, хватит пальцев двух рук. Но сам подход использования всяких регалий, размахивание массой сертификатов сомнительной ценности, козыряние названиями известных работодателей с указанием должностей, на которых тренер никогда не работал, – все это откровенно манипулятивный подход с целью привлечь клиентов, известный еще со времен графа Калиостро. Механизмы также известны примерно с тех же времен – манипулирование сознанием, подмена понятий, элементы гипноза, причастность к группе «избранных» и самовнушение. Причем последнее в одурачивании масс играет ключевую роль. Конечно, спрос рождает предложение. Каких только «пророков управления и просветления умов человеческих» не найти. Можно назваться и Коучем №1 Вселенной, и Волхвом Всея Руси, и Лучшим Спикером Тысячелетия, и Трансформационным тренером №1 в странах СНГ и на острове Мадагаскар, и Академиком Академии умопомрачительных наук. За выдуманными регалиями ничего не стоит. Что ж, люди хотят шоу – люди его получают… Ведь один из часто задаваемых вопросов потенциальных клиентов, звучит так: «Ну чем вы нас можете еще удивить?!». Нужно понять, что если человек ищет шоу, то ему или в цирк, или на концерт. Не надо путать шоу с обучением.

Если бы руководителям известных западных или японских компаний рассказали, что нашим руководителям внушают, какова была бы их реакция? Рассказать им, что управлять можно и нужно с помощью интуиции, считывать информацию со снов для принятия оптимальных управленческих решений, показать программы некоторых тренингов. А еще рассказать, что эффективное управление, как заявлял мне один из собственников, делится по принципу Парето: 80% – это манипулирование людьми и только 20% – это все остальное (структура, процессы, документы, планирование, бюджеты и так далее). Бедный Парето, как только не склоняют его принцип… Я уже не стал объяснять, что смысл данного принципа в том, что большая часть усилий не дает желаемых результатов. А как раз те 20%, которые этот собственник игнорировал, и позволяют добиваться 80% ожидаемых результатов. Обидно то, что этому собственнику кто-то из «знатоков управления» такую чушь про манипулирование вложил в голову. После подобных вещей реакцию западников предположить сложно, а вот у японцев однозначно и навсегда изменилась бы форма их глаз – с узких на квадратные. В принципе, все это объяснимо, когда у собственника или руководителя знаний и навыков в управлении явно не хватает, человек начинает компенсировать их чем-то другим. Компенсировать «помогают» разного рода «гуру управления», как правило, с образованием в области психологии. Результат – неадекватное восприятие организации как объекта управления.

Дальше – больше. Науку об управлении начинают подменять не только околонаучными, зачастую необоснованными и бездоказательными «познаниями», но и откровенной ересью вроде саентологии или онто-психологии. Почему никого не заставляют задуматься говорящие о многом факты биографии «просветителей» этих направлений – один был пациентом психиатрической клиники, второй имел неоднократные проблемы с законом. Доказательства есть в Интернете – ищите и думайте! Главное – желание искать. Наверное, лень наших соотечественников и желание мгновенно получать результат без приложения усилий делают свое черное дело. Их не смущает тот факт, что эти направления на законодательном уровне запрещены во многих европейских странах, потому что считаются сектами. А на постсоветском пространстве все это «благоухает» – есть масса тренинговых и консалтинговых компаний, исповедующих эти «учения». Понятно, что весь этот массив преподносится за очередное чудо в области управления и жизни человека. Да, наш народ всегда испытывал жажду к чудесам и мессиям. Ну, жили мы долгое время в информационном вакууме. Так что, теперь открыв пошире рот, проглатывать все подряд? Так ведь и отравиться недолго.

Теперь о содержании программ многих тренингов. Что можно сказать о тренинге на тему «Как бросить курить, при этом ничего не бросая»? Название – чистая манипулятивная техника, взятая из онто-психологии, и это правда. Рассчитано на людей не способных думать, не желающих прилагать усилия для решения своей проблемы и ожидающих очередного чуда. И это тоже, правда. А что можно сказать об уровне такого тренера? И абсолютно неважно, что гонорар составляет кругленькую сумму и что титулов много и имя раскрученное. Как показывает практика, это не показатель.

Никто не задумывался, что собой представляет программа любого тренинга? О тренингах, основанных на одной книге, программа которых на 90% соответствует содержанию этой книги, и говорить не хочется. Это даже непрофессионализмом назвать нельзя. Просто нужно понимать, что в управлении нет самой лучшей книги по менеджменту, самой достоверной теории, самого правильного метода или самого универсального инструмента. Но даже если при подготовке тренинга использовались разные источники, то в любом случае это выжимка информации, и ее «пережевывание» тренером. Знаете, есть расхожая фраза – «пережеванное – не вкусное». Другими словами, часто совершенно сознательно вы становитесь участником всем известной с детства игры в испорченный телефон. Каких положительных изменений в своей компании после подобного мероприятия хочет получить собственник? Уважаемые, вы обманываете самих себя. А истинная эффективность тренингов утаивается по одной банальной причине – для многих это способ обогащения. Лень читать книги, искать информацию, а также расчет на чудо и нежелание прилагать усилия для решения возникшей проблемы – все это приводит к разочарованиям и выброшенным деньгам. Вашим деньгам.

Продолжая тему внедрения в массы всякой околонаучности, не имеющей ни малейшего отношения к законам, методам и принципам управления, привожу следующий пример. Раздел тренинга: «Система сброса причинностей основных аномалий и патологий внутри предприятия». Основные подразделы: «репрессивное управление», «поощрение негативами», «система оправданий», «гниющий идеализм», «саморазрушающиеся процессы» и так далее. Особо забавно звучало уже в другом разделе «исследование действием». Интересно, а как можно еще исследовать объект? Разве он исследует сам себя? Разве не надо прилагать действия? Даже созерцание – это уже действие. Обидно то, что тренер известный, а пишет откровенную дурь. Потом эту дурь вдалбливают слушателям. Если называть вещи своими именами, то этот тренинг – очередной мыльный пузырь. Естественно, недешевый. Тема-то «уникальная».

Проблемы точечного обучения

Подобное одурачивание руководителей приводит только к одному – компания топчется на месте, время бездумно тратится, деньги выбрасываются на ветер и вас подсаживают на иглу – тренинговую иглу. С которой спрыгнуть так же тяжело, как и с наркотической.

Для того чтобы не оказаться на подобной игле, перечислю наиболее распространенные проблемы точечного обучения. Другими словами, речь о проблемах, которые свойственны всем тренингам. Вы обязаны знать правду.

Проблема 1: Некорректность определения потребности

Из многих проводимых бесед с руководителями компаний становится видно, что люди плохо представляют, что они покупают и к каким результатам та или иная форма обучения приводит. Многие их представления об ожидаемых результатах, как правило, требуют иных, более сложных и длительных форм обучения, по сравнению со стандартными тренингами или семинарами. Ни семинар, ни тренинг не гарантируют, что человек начнет делать в жизни то, чему его учили. И делать так, как надо.

Проблема 2: Тришкин кафтан

У Тришки на локтях кафтан продрался.
Что долго думать тут? Он за иглу принялся:
По четверти обрезал рукавов -
И локти заплатил. Кафтан опять готов;
Лишь на четверть голее руки стали.
Да что до этого печали?
Однако же смеется Тришке всяк,
А Тришка говорит: «Так я же не дурак
И ту беду поправлю:
Длиннее прежнего я рукава наставлю».
О, Тришка малый не простой!
Обрезал фалды он и полы,
Наставил рукава, и весел Тришка мой,
Хоть носит он кафтан такой,
Которого длиннее и камзолы.
***
Таким же образом, видал я, иногда
Иные господа,
Запутавши дела, их поправляют,
Посмотришь: в Тришкином кафтане щеголяют.
басня Ивана Крылова

Даже если представить себе ситуацию, когда потребность в обучении определена корректно, компания может не добиться желаемых результатов. Связано это с тем, что любая организация – объект системный, а любой тренинг – инструмент «точечного действия», узкой направленности. Именно поэтому часто возникают ситуации, когда «залатав» одну организационную проблему, «лопаются швы» по другим управленческим направлениям. В таких случаях компания начинает бегать по кругу.

«Любая попытка рассматривать какие-либо процессы в организации – экономические, технологические, социальные или психологические – изолированно, в отрыве друг от друга лишь увеличивает неопределенность и может приводить к непредсказуемым последствиям».
Давид Шустерман

Проблема 3: Кратковременность эффекта

Возбуждающее, «наркотическое» действие тренинга через несколько недель или месяцев проходит. Если высшее руководство не занимается отработкой полученных знаний и навыков, с течением времени эффект обучения сводится к нулю. Закрепить все знания и навыки во время тренинга практически невозможно, так как многие из них требуют многократного повторения (применения в повседневной работе, а не в «лабораторных» условиях тренинга). А для основательного закрепления полученных знаний и навыков нужны уже другие, более трудоемкие консультационные инструменты, такие, к примеру, как обучение действием.

Проблема 4: Три в одном, или ожидание чуда

«Дайте нам побольше за те же деньги». Поскольку обучение дорого стоит, а также исходя из веры в «чудеса тренингов», клиенты стремятся получить программу, состоящую из максимально возможного количества тем. Дескать, научите их тому, тому, вот этому, и еще вот о том расскажите. И это за два дня! Да что за два дня, недавно обратилась компания с просьбой прочитать им двухдневную программу за один день! Интересно, чем люди думали, когда ставили такую задачу?

Проблема 5: Соотношение цена/качество

Отдельно необходимо отметить еще одну проблему: многие компании при выборе программы обучения руководствуются в основном ценой. Дешевое обучение – далеко не всегда синоним обучения эффективного. Но и завышенная цена – не показатель эффективности.

Проблема 6: Хаотичность обучения

Если у компании отсутствует система отслеживания потребности в обучении, а также система планирования и отслеживания эффективности обучения, сам процесс будет происходить стихийно, и результаты, даже хорошие, скорее всего не будут замечены. В этой ситуации высока вероятность того, что «новый дом» будут строить «на старом фундаменте». Здесь вопрос «перестройки фундамента» целиком оставляют на обучающихся. А в этом случае результаты статистически предсказуемы: кто-то с этим справится, кто-то – нет, причем последних будет подавляющее большинство.

Проблема 7: Состав группы

Кого приходиться видеть в группе обучения? Тех, кого направили, не спросив их желания, или тех, кто хочет учиться и развиваться? Наверняка первых будет больше. Тогда каких результатов от такого обучения стоит ожидать? Нет смысла обучать тех, кто этого делать не желает!

Проблема 8: Не существует универсальных инструментов

Часто приглашают решать проблемы с помощью одного или нескольких тренингов там, где нужна работа совершенно другого уровня. Если речь идет о нескольких тренингах, как правило, они не согласуются между собой. В таких ситуациях заказчику тратить деньги на обучение опасно вдвойне: вы не только тратите их впустую, но вы еще и вкладываете деньги в обучение тех людей, которые, скорее всего, будут применять его, работая на ваших конкурентов.

Проблема 9: Невозможно строить дом, если фундамента нет

Многие проблемы, связанные с усвоением и дальнейшим применением полученных знаний и навыков, можно проследить до одной базовой причины. Эта причина – отсутствие необходимого фундамента либо такое его искажение, что «построить» нечто на этом фундаменте невозможно.

Что такое «фундамент»?

Под фундаментом подразумевается наличие базовых навыков, то есть основных элементарных навыков, лежащих в основе деятельности и жизненно необходимых для успешного ее осуществления.

Например, стратегическое управление компанией. Для этого есть курсы, на которых учат специальным методам. Но для того, чтобы руководитель мог эффективно пользоваться этими методами и управлять стратегией компании, ему необходимо иметь персональный базовый навык постановки и достижения целей, особенно сложных целей. Без него вся технология стратегического планирования – как суперкомпьютер в руках третьеклассника.

Базовые навыки представляют собой элементарные кирпичики, из которых складываются навыки профессиональные. И если отсутствуют один/несколько базовых кирпичиков, то попытка положить следующий слой провалится, что приведет к неэффективности обучения.

Второй пример: продавцов учат улыбаться клиенту и говорить стандартные фразы вежливости, но продавцы это не воспринимают. Почему? Потому что у них сложились определенные стереотипы поведения, заставляющие их вести себя по-другому. То есть имеющиеся базовые навыки у них совершенно не такие, какие нужны для их профессии. И при попытке вбить в них новые знания мы сталкиваемся с синдромом «новое поверх старого», то есть наложение новых навыков на неподходящий фундамент. Старое в таких случаях всегда побеждает.

Третий пример: большинство семинаров рассчитано на то, что сотрудник будет сам на опыте применять полученные знания и методы и учиться дальше. А ведь для этого необходим целый набор базовых навыков по самообучению, планированию, самооценке и прочее, что, к сожалению, встречается далеко не у каждого. Вот и получается, что тренинг вроде бы и полезен, но при отсутствии подготовленной почвы совершенно неэффективен.

Говоря о фундаменте, прежде всего нужно помнить о создании в организации своеобразного «скелета» компании, без которого новые знания и навыки не на что «навешивать». Поэтому, изначально необходимо: корректно распределить функции и полномочия; выработать единые «правила игры» – стандартизировать виды работ с целью удешевления коммуникационных процессов и достижения прозрачности для собственников; подкрепить желаемое поведение персонала соответствующей мотивацией и критериями оценки труда; создать системы планирования и контроля. Тогда есть шансы, что деньги на обучение не будут потрачены зря. И еще, может лучше брать заранее подготовленных специалистов? Желание сэкономить при найме на зарплате и квалификации приводит в последующем к необоснованным затратам на обучение.

***

Управление не допускает вранья. Вы можете игнорировать законы, методы и принципы менеджмента. Но это не значит, что их нет. Вы можете пытаться заменять их другими, откровенно сомнительными подходами, теряя при этом драгоценное время. Опять же, это не значит, что принципы менеджмента не работают. И это также не говорит о том, что ваша компания сможет обойтись без них.

Также смотрите:

«Не обманешь ― не продашь»: семь распространенных уловок тренинговых компаний

Зачем в кризис тренинги

Железные критерии выбора бизнес-тренинга

Привычные бизнес-тренинги бесполезны

Фото: freeimages.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Преподаватель, Москва
Статья хороша для ''интеллектуального почёсывания''. Когда директор консалтинговой фирмы ''честно'' выкладывает ''подноготную правду'' о тренингах, возникают предположения: 1) уж сам-то он работает честно, не используя описанные инструменты; 2) это - скрытая реклама ''на костях'' неконкретных конкурентов. Возможны и другие варианты. Следом возникают возражения. Возражение первое. При всей правдоподобности приведенных случаев никто не отменял действие известного ''эффекта Барнума'', который может раскачать заскорузлое воображение потенциального заказчика и заставить его заказать действительно полезный тренинг. Отрицать это - все равно, что отвергать полезную функцию рекламы вообще. Возражение второе. Что - в результате статьи? Что делать напуганному заказчику, согласившемуся с автором, что все бизнес-тренеры - жулики и ''картиногоны''? Многозначительное молчание, что просто непорядочно по отношению к читателю. Жаль, начало было многообещающим.
Директор по продажам, Владивосток

''- Шакал я паршивый... У детей деньги отнял. Детский сад ограбил.
- Какой культурный нашёлся, а?.. А когда ты у себя там на колонке бензин ослиной мочой разбавлял, не был паршивым...
- То бензин, а то - дети... ''

1971. Джентльмены удачи. Навеяло почему то...

Консультант, Москва

С одной стороны все оно так... С другой - Всё оно так! Буквально все.
Консалтеры разводят барыг на тренинг, здорово, а барыги, что дети и сверхприбыли сугубо на ''общественно полезной деятельности'' делают, а не народец потравливают и обирают?

И тут уже навеяло ''Никого не жалко никого. Ни тебя, ни меня, ни его.'' С.Шнуров.

Россия сегодня - рашка, оккупированная, презираемая всеми развитыми странами территория. Манагеры управляющие рашкой, культивируют здесь культ денег и отсутствие всяких ценностей. На их стороне выступает и РПЦ. Процесс этот будет развиваться по нарастающей, до своего апогея. Помочь до того можно - только усугубив, чем все собственно и заняты...

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск

Забавно))

Статья довольно поверхностная. Например, внутреннее обучение чему-то, проводимое собственным сотрудником не может стоить 00.00. И любую программу 2-дневного тренинга вполне можно провести за 1 день (а можно и за 10). Странно, что автору это кажется чем-то нереальным. Просто знания будут даны другой глубины. Об этом заказчику обычно сразу и сообщается. Просто тренерам это невыгодно, т.к. оплату они получат меньшую, чем за 2 дня. Да практически в каждом абзаце сомнительные моменты присутствуют.

Руководитель проекта, Беларусь

эххх, грустно все как-то. И тренера нехорошие, и клиенты только и глядят как бы в секту какую-нить вступить, где ''все ответы в одной великой книге - прочти и успокойся''.

Но в последний год я все-таки наблюдаю позитивную динамику. Все больше проявляется хороших специалистов, которым уже не нужно называть себя ''Великим Каа который спустился с гор''. И все больше появляется клиентов, которые, обращаясь за консультационными услугами, понимают что им в первую очередь придется поработать самим.

А графы Калиостро и онто-гдето-нае...ологи все равно будут. Это часть экосистемы. Своего рода падальщики. Тоже делают важное дело, выключая из рынка душевно ослабших и морально непригодных.

Руководитель проекта, Москва

Общаются два владельца бизнеса на отдыхе. И один (производство пластиковых окон) как бы мимоходом, ''да я тут на первой строчке в Яндексе стою...''. Понятно, что это неоправданно дорого, сомнительно эффективно, но зато какой красивый выход. Человек себе приятно сделал. И имеет право на это, так как заработал.
Также и с модным европейским тренером. Пусть лажа и все такое, но зато павлин красииивый :)
Ведь нельзя же все время про эффективность думать, крыша поедет :)

Генеральный директор, Тверь
Возражения по пунктам. > Обычно самые эффективные тренеры – сотрудники в самой компании. Когда свои коллеги проводят обучение, персонал гораздо охотнее его воспринимает и применяет полученные знания на практике''. Из нашей практики - весьма спорный тезис, ибо работодатель, экономя на полноценном и системном обучении отдела, например, обучает где то ''наставника'' или поручает ему изучить предмет и довести его до остальных. Отсюда вопросы - ''наставнику'' за это платят и сколько? Как правило столько, что мотивации углубляться в предмет просто нет. О каком качестве информации и ее глубине тогда можно вести речь? Следующий момент: предположим, ''наставник'' из коллектива получил доступ к знаниям извне или по особому поручению шефа и тем самым увеличил свой личный проф.капитал. ЗАЧЕМ ему делиться этим с остальными, плодя себе конкурентов? Никто его не заставит и не замотивирует это сделать - ибо срабатывает инстинкт ''самосохранения'' - он ценен - пока является носителем информации. Далее. Мы в практике убедились, что уровень восприятия информации от коллег (пусть и стоящих выше по служебной лестнице) остальными сотрудниками крайне низок, ибо играет роль многофактороность - от конкуренции (''что это он, настолько умнее меня? Выслуживается? Готовит почву чтоб на нас пахать еще больше (даже когда 80% времени в одноклассниках и т.п.), до зависти (''ему заплатили, вот он и получит еще ''бабок'' за результат нашего обучения, а мне с этого - что?''). Не забываем и про общие тенденции - зачем проводятся тренинги - чтобы повысить эффективность труда, решитьб какие то тактические задачи. Кто из работодателей доплачивает за улучшение результатов? Практически никто. Экономия и повышения трудоспособности - вот цели - ''мы же тебя обучили за собственные деньги - ты нам теперь должен - отрабатывай''. Вопрос - на фига ''обученому'' сотруднику повышать свой проф. уровень в принципе? Поэтому и выходит - знания какие-то в копилку кинул - и ''свалил''. >Весьма наивно полагать, что за два дня в головы руководителей будет вложен необходимый массив информации, и они, воодушевленные такой радостью, побегут описывать бизнес-процессы. Не случайно я упомянул о системности. Образование - получение знаний, умений и навыков. И два дня - это только ''затравка'' для формирования задачи и обозначения ее возможных решений. А руководство мечтает, что отправив из 100 человек на обучение 1 (Одного!) сотрудника, в организации ВНЕЗАПНО увеличатся продажи или вырастет многократно эффективность труда. >В основном, обучение в бизнесе, кто бы его ни проводил, является пустой тратой времени и денег, потому что лишь микроскопическая часть усвоенных знаний и навыков применяется на практике с желаемыми результатами. Т.е. атор не только огульно заявляет о некомпетенстности тренинговых структру, но и возлагает ответственность за внедрение и применение знаний на практике на обученный персонал?! ''Не путайте мягкое с теплым!'' (с) Типичный пример - над одним испонителем - 7 (Семь!) начальников. И ни один не был на курсах, где был он - следовательно - разное информационное поле. И что будет делать исполнитель, внедрять? Не смешите. После двух-трух дерганий начальства сотрудником с горящими глазами, верящего в возможности улучшения и знающего новые методы изменения работы, ему быстро и коротко объясняют кто он и куда ему следует пойти. Особенно, если ''топик'' еще и собственник организации. Так обученный азам профессии сомелье сотрудник рассказывает потом нам, что не смотря на все его попытки, ответственность за поставки ассортимента вина (какого, зачем?) несет по прежнему бухгалтерия (!). Зачастую сами руководители, обучающие персонал, не готовы ни к каким качественным улучшениям - бонусы и з/п капают. А внедрение новшеств требуют от него личного участия - принятие решений по их обеспечению, контролю за процессом внедрения, формированию мотиваций или передаче каких-либо своих полномочий. Ну конечно, есть риск, что ленивый сотрудник не привенесет ничего нового - ну так и это закономерно. Кого направляют зачастую на обучение? Быстрые, умные и решительные итак полны задора - да и ''нельзя оставлять пустым их фронт работ даже на пару дней''. Лентяев и бездарей - учить вообще глупо - ''их вот-вот уволим''. А ''середнячки'' - самое оно - вроде и поучить бы их надо, но если и ничего не принесут - ''ну так я их же сам и отправлял, чего от них ждать то (тем более я особо ничего и не жду)?'' А как учатся ''середнячки''? К сожалению - большинство - вложение денег в их проф капитал руководством воспринимаетс якритически - ибо они себя то знают точно, и действия конторы - заигрывание или поод для безосновательного увеличения чувства сосбвиенной важности. Таким уже не до учебы. Но и методы воздействия со стороны тренеров есть, уж поверьте. Лично применял. Эффективно всеьма. Так что все начинается с руководителя. С понимания им целей и необходимости обучения. Мы на переговорах сразу объясняем, что результат обучения - это качественные улучшения в организации и это - качество нашей работы и репутация и что обучение группы работников потребует принятия комплекса управленческих решений. Готов ли к этому заказчик? Понимает ли это он? Осознает, что его лень может ''убить'' как все наши усилия, так и коллектив? Зачастую никто не готов. И даже если и заявляют это - практика показывает иное. И результат - наши лучшие педагоги работали зря, обученные сотрудники недовольны и уходят. А начальство? На HR-менеджеров ''собак спустило'' и набрали новых. Все. > ''Люди сразу видят несоответствие между тем, чему их учили, и тем, как ими управляют, поэтому они почти (или вообще) не применяют на практике новые знания и навыки, усвоенные в ходе обучения''. Абсолютно точно. Только не нужно делать выводов про глупых тренеров-теоретиков, и гениев-руководителей. Нормальный тернинговый центр предварительно проводит срез ситуации у заказчика по интересуемому предмету. И строит программу, исходя из максимального результата решения задачи. И именно поэтому методы и система управления настолько разняться от фактической ситуации на месте. Ибо как у нас управляют? ''Я - начальник, ты - дурак. Ты паши, а богатеть буду только я!'' > ''Безусловно, есть более эффективный подход.... ....если и говорить об обучении, то об обучении действием. Это работа «в поле», то есть в компании, внешних консультантов......И риски, что персонал, тихо саботируя, все сведет на нет, также минимальны.'' Абсолютно согласен на сей раз. Только не нужно излишне демонизировать персонал, почему - пояснил выше. > ''Но кто из большинства тренеров возьмется за столь кропотливую работу? Им ведь поток нужен.'' А с этим - категорически нет. Если заказчик не понимает необходимости системности обучения, (а такого понимания нет ибо зачастую у компании нет даже стратегического плана развития), то и не готов платить за это. А тренер: есть заказ - есть работа. Поток нужен только шарлатанам. Нормальным тренерам нужен результат и репутация, а не количество выданных кому-то за что-то ''сертификатов''. > ''Из многих проводимых бесед с руководителями компаний становится видно, что люди плохо представляют, что они покупают... ...представления об ожидаемых результатах, как правило, требуют иных, более сложных и длительных форм обучения, по сравнению со стандартными тренингами или семинарами. Ни семинар, ни тренинг не гарантируют, что человек начнет делать в жизни то, чему его учили. И делать так, как надо.'' Уважаемый, вы вообще о чем? Гарантии в нашей стране дают только в морге, и то не всегда. ЗАДАЧУ тренеру ОБЯЗАН формировать ЗАКАЗЧИК. Или предложение о необходимости того или иного после диагностики предлагает тренер, и решение надо или нет, платить или нет - принимает ЗАКАЗЧИК! Я лично от таких диалогов крайне устал: ''Что вы можете? - А что вам надо? - А что вы можете? - Мы можем ВСЕ! Что нужно именно Вам? - А мы не знаем! - ТОгда давайте проведем срез - например телефонный этикет или эффективность продаж оценим - можем и независимо - и по результатам Вы примите решение? - А это бесплатно? - Нет. - Тогда не надо - вы же про нас будете знать ВСЯКОЕ.'' Почему то заказчик зачастую ценить и берет деньги, не стесняясь, только за свою работу или продукцию, при этом не готов платить за чужую работу вовсе. Специфика российского (тверского?) рынка. Плохо представляют, что покупают? Я бы сказал - плохо понимают что им нужно и главное - ЗАЧЕМ. Типичный пример - отдел телефонных продаж одной крупной компании. Пошли о Ко плохие отзывы и репутация стала падать. Принимаем заказ на треннинг по коммуникациям - ни одного начальника службы или отдела нет, не смотря на наши требования - ВСЕ ЖУТКО ЗАНЯТЫ. То, что говорили работающие сотрудники отдела - даже не передам. Но вкратце - ВСЕМ ПЛЕВАТЬ НА ВСЕ. Даже на то что уволят. Семинар на 1 день - как и настаивал Заказчик - этого якобы хватит. Хватило. Чтобы понять, что управления нет, ''обратная связь'' не работает, продаж тоже нет. Системы контроля и мотивации нет. Можно продолжать. По окончании мучений с этими ... сотрудниками, пишем расширенное рекомендательное письмо. ''...было выявлено то-то и то-то. Так-то и так-то. Тем-то и тем-то. Рекомендуем - то-то в такие-то сроки.'' Результат - крик и ор на нач.отдела, а нам сказано - ''мы с вами больше работать не будем. Вы ведь теперь про нас все д****о знаете.'' И это типично. Тренер - как врач - лечит. А нужен все чаще хирург. Или патологоанатом. > ....любая организация – объект системный, а любой тренинг – инструмент «точечного действия», узкой направленности. Именно поэтому часто возникают ситуации, когда «залатав» одну организационную проблему, «лопаются швы» по другим управленческим направлениям. В таких случаях компания начинает бегать по кругу. Все верно, объект сиситемный. Но кто сказал что обучение - точечено? С чего вы взяли это вообще? Не вина тренера, что он решает задачи локальные, на сколько хватате желания или женег у заказчика. Поставит заказчик задачу - ''разработка и внедрение комплекса превентивных мер по недопущению вреда ущерба репутации фирмы'' - он его и получит. Если обратится не к шарлатанам. И тренер не может физически решить за заказчика - кому ему платить деньги и за что. Работа с тренерами, как и с рекламщиками, тоже требует усилий, как не странно. Ибо результат нужен в первую очередь самому заказчику. Автор делает все время упор на комлексность, системность и проч. И переворачивает все с ног на голову - несчастый заказчик пришел на рынок, дал кому-то денег (зачем и сам не знает), и получил и поУЧИЛ кота в мешке. Ай-ай-ай. Не лукавьте. Руководитель обязан знать о фактическом состоянии дел, обязан принимать решения - даже когда не хочется, обязан управлять. Отсутствие системы начинается с него. И у нас были случаи, когда учредители меняли руководство после наших семинаров и тренингов. Ибо впервые объективная информация о бизнес-процессах стала доходить до своих адресатов. Автор говорит ''Вот и получается, что тренинг вроде бы и полезен, но при отсутствии подготовленной почвы совершенно неэффективен''. Все верно. Только причина не в тренерах, как показывает наш опыт. Почву готовит или зазакчик или совместно с тренером. И уж будем честны - совместно с коллективом. Что имеем в итоге? СИСТЕМА управления, мотиваций, поощрений и наказаний, контроля и обеспечения - головная боль ТОЛЬКО руководителя. Именно за это оно и получает свои деньги. И несет ответственность за принимаемые им решения. Поэтому роль тренеров на современном этапе - выявлять или диагностировать проблемы, которое вечно занятое руководство уже просто не видит, а информации ''снизу'' не доверяет. В ресторане пахнет, простите санузлом, у офциантов ногти на руках до колена, а лиц просто - нет и почему - не важно, респешн - спит, кофе подают не правильно, в обед зал - полупустой, сроки обслуживания не соблюдаются и близко, стандраты не выполняются (в силу отсутствия оных), а ''директрисса'', вся такая в шаль закутанная и в ''брульянтах'' по брови, и на ''гелендевагене'', рассказывает, что им ничего не надо ибо у них ВСЕ ПРОСТО ПРЕКРАСНО, учить никого и ничему не нужно, ибо клиенты (! а не гости) итак довольны. Видать клиенты точно довольны. А вот гости вряд ли, ибо их тоже просто нет. И каково резюме критикуемой статьи? Перефразируя известный анекдот - ''Вы можете учить персонал. Можете не учить. Но вы одинаково пожалеете и о том, или о другом''? Мое твердое убеждение - анализ ситуации - выявление проблематики - совместные поиски способов устранения ''дыр'' в управлении и успешные решения задач - взаимная ответственность триады ''Заказчик - Персонал - Тренинговый центр'' и залог нормального сотрудничества и развития организации. Только один вопрос - а кому надо развитие и длительный эффект в период жизни ''временщиков''?
Руководитель проекта, Москва

Мне кажется, что статья весьма правильная в целом, оказалась сильно сжатой в середине (проблемы) и особенно в конце (рекомендации). Т.е. тоже правильной, но недостаточно детальной. Это ничуть не снижает ценность статьи - большое спасибо Автору!
Просто если он разовьет те мысли, которые дал конспективно – то статья будет просто супер. Надеюсь, увидеть развитие в следующих статьях... :)

Ведь проблема низкой эффективности значительной части тренингов - факт...
Самое интересное, что причина низкой эффективности не столько непрофессионализм тренера, сколько недостаточное понимание заказчиков того, что им может и должен дать тренинг…
Причем как в разрезе, потребностей: что компании нужно или цели тренинга
Так и в разрезе технологии проведения: как это будет проводиться или реальность достижения целей

Для того, чтобы заказчик правильно понимал то, в чем он не обязан разбираться ему нужно помогать, причем объясняя на примерах множество правил и техник в обеих областях. Увы, объясняя долго и нудно (с деталями, которые ему явно не нужны для работы, но увы нужны для понимания).
Поэтому такие статьи очень нужны, но именно в развитии, т.е. с деталями.

Предлагаю конкретизировать вопросы, на которые надо дать ответы для развития Заказчиков тренингов

1) Для чего нужен корпоративный тренинг (как форма активного обучения группы сотрудников компании)?
2) Чем это отличается от открытого тренинга (как формы активного обучения отдельных сотрудников в группах со специалистами других компаний)?
3) Чем КТ отличается от семинаров (как формы пассивного прослушивания большого массива информации)? И когда он может быть нужен компании?
4) Как правильно понять: какие Технологии нужны компании и Навыки - сотрудникам?
5) Какие этапы внедрения технологии существуют и как различные виды тренингов могут помочь их выполнить эффективно? Например: этап выбора технологии подходящей компании по целям и специфике деятельности, этап постановки технологии, этап опытного (пилотного) внедрения, этап массового перехода и т.п.
6) Как связаны технологии компании и навыки сотрудников?
7) Как формируется навык и какие уровни сформированности навыка нужно выделять?
8) Может ли быть целью тренинга - доведение навыка до последнего уровня?
9) В каких видах тренингов и до каких уровней надо доводить навыки. Например, для выбора технологии или для постановки – явно нужен разный уровень навыков у участников работы
10) И главное как эти навыки выделять из технологий! Но это уже целая группа вопросов

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск
Антон Новиков пишет: Далее. Мы в практике убедились, что уровень восприятия информации от коллег (пусть и стоящих выше по служебной лестнице) остальными сотрудниками крайне низок, ибо играет роль многофактороность - от конкуренции (''что это он, настолько умнее меня? Выслуживается? Готовит почву чтоб на нас пахать еще больше (даже когда 80% времени в одноклассниках и т.п.), до зависти (''ему заплатили, вот он и получит еще ''бабок'' за результат нашего обучения, а мне с этого - что?'').
Есть такое - «нет пророка в своём отечестве») Даже если всем известно, что не сам сотрудник «такой умный», а кто-то его обучил, тем не менее, коллеги часто воспринимают такое обучение неспециалистом, как самоутверждение выскочки. Сюда не относятся случаи обучения признанными специалистами в своей области. Например, если финансовый директор проведёт ликбез для менеджеров продаж о том, как правильно считать прибыль, и что на неё влияет – это будет воспринято позитивно.
Генеральный директор, Тверь
Елена Тихоненко пишет: Например, если финансовый директор проведёт ликбез для менеджеров продаж о том, как правильно считать прибыль, и что на неё влияет – это будет воспринято позитивно.
Соглашусь. Но если он начнет им рассказывать как продавать и кому, или азам телефонного этикета учить.. думаю выйдет конфуз )))
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Цифры и факты
Иран завел уголовное дело на Павла Дурова

Персона дня: Иран завели уголовное дело в отношении основателя Telegram Павла Дурова.

Роуминга не будет

Новость дня: Операторы сотовой связи с 2018 года откажутся от роуминга,

Тиньков пошел на мировую

Персона дня: Тиньков пообещал отозвать все иски и заявления против Nemagia.

Промышленность против АЭС

Протест дня: Промышленные потребители электроэнергии просят правительство отложить запуски АЭС