Антон Харитонов: Регулирование цен в канале продаж в условиях жесткого антимонопольного законодательства

Антон Харитонов

Выражаю огромную благодарность Андрею Гершуну, Генеральному Директору и управляющему партнеру компании MAG-Consulting за помощь в подготовке материала.

Введение

Руководители представительств иностранных компаний в России и СНГ, а также люди, работающие в совместных предприятиях, в своей деятельности часто сталкиваются с жесткими ограничениями, вызванными отличием бизнес-моделей и этики, применяемых в США и Европе по сравнению с Российскими реалиями. Не обсуждая плюсы и минусы различных подходов, я ниже описываю реальную проблему, вызванную такими различиями и реальное решение, выработанное на рубеже 2003-04 годов и применявшееся вплоть до 2007 года в представительстве известной Американской IT-компании.

II. Исходная Ситуация

В начале 2004 года в российском представительстве международной компании – поставщика активного сетевого оборудования был назначен новый Глава. В то время в представительстве работало около 30 человек, которые отвечали за работу с партнерами (дистрибьюторами и реселлерами), а также за координацию маркетинговой деятельности на территории России и СНГ.

К концу 2003 года рынок полностью восстановился после кризиса 1998 года, и в результате, на фоне роста сегмента активного сетевого оборудования на 16-18% в год, резко обострилась конкуренция. Ситуацию усугублял массовый выход на рынок производителей из Юго-Восточной Азии с критически низкими ценовыми предложениями.

В результате:

• товары компании оказались плохо спозиционированы на рынке по соотношению «цена/качество».
• между партнерами, лояльными компании, начались «ценовые войны» с попытками снизить цены.
• это привело к резкой потере уровня маржи в канале партнерских продаж (как дистрибьюторов, так и реселлеров) и, как следствие, интереса к продвижению оборудования, производимого компанией.
• соотношение между закупочной ценой и возможной ценой реализации в канале продаж устремилось к единице, а при установке справедливой (высокой) цены, оборудование становилось плохо продаваемым благодаря наличию на рынке более дешевых товаров, меньшей функциональности, но аналогично спозиционированных.

Кризис продаж нарастал с середины 2003 года и к концу зимы 2004 год достиг своего апогея. Было отмечено существенное снижение объема продаж (около 30%) в сегменте самого ходового оборудования – коммутаторов для средних и малых локальных сетей, а также произошла практически полная потеря некоторых сегментов рынка. Особенно сильный ущерб был нанесен оборудованию нижнего ценового сегмента – для домашних сетей и малого бизнеса.

При этом было отмечено падение интереса партнеров к продвижению продукции. Снижение продаж и заказов от партнеров стало очевидно как из ежегодной финансовой отчетности, так и из фактов проигрыша нескольких тендеров, где были задействованы ведущие партнеры.

Поскольку, согласно бизнес-модели, финансовый результат представительства сильно зависит от взаимодействия с российскими партнерами, то снижение заинтересованности канала к продвижению продукции грозило серьезными проблемами.

Российское представительство вовремя не обратило внимания на цепную реакцию, которая была вызвана действиями штаб-квартиры по массовой раздаче скидок партнерами первого уровня (дистрибьюторам) с целью поддержания объема продаж.

Следствием этих действий явилось то, что рынок привык к работе по искусственно заниженным ценам и не был готов воспринимать товар по его реальной, более высокой цене.

Это, косвенно, нанесло удар по продажам более дорогого и более качественного оборудования, так как на рынке сформировался устойчивый стереотип восприятия компании как поставщика дешевой продуктовой линейки. Это, в ближайшей перспективе вело к потере серьезных корпоративных заказчиков, ориентированных на более дорогое оборудование.

Потеря же корпоративных и гос. заказчиков неминуемо означала отток из канала продаж крупных системных интеграторов (партнеров второго уровня), ориентированных на дорогие и сложные комплексные проекты при относительно высоком уровне маржинальности.

Дополнительно, на представительство довлели внешние для российского рынка причины связанные с созданием американской компанией совместного предприятия в Китае, что, по мнению российских партнеров, безусловно, снижало качество продукции, и должно было увести компанию в более дешевую ценовую нишу.

В представительстве возникла кадровая чехарда, связанная с демотивацией людей, так как они не могли выполнить поставленные планы, что также не сказывалось на ситуации в положительную сторону.

В этот момент Компания объявила о выпуске нового современного и весьма дорогого оборудования для средних и крупных предприятий. С позиций Штаб-Квартиры было очевидно, что появление такого оборудования должно привести к смещению акцента в продажах в сторону больших проектов и большего среднего объема заказа. Однако, Российское представительство оказалось в тупике: с одной стороны, продвижение было затруднено в силу потери репутации компании на рынке и потери лояльности со стороны крупных интеграторов, потенциально способных выполнять проекты с использованием нового оборудования, а с другой стороны было очевидно, что рынок в таком оборудовании нуждается.

Первым на наличие этой проблемы обратил внимание предыдущий Руководитель представительства и именно с его «подачи» , его заместитель и руководители направлений приступили к подготовке активных мер по выводу ситуации из кризиса. После этого, по прошествии 2-х месяцев в представительстве произошла смена руководства – предыдущий Руководитель перешел в другую, существенно более крупную компанию, а назначенный сначала Исполняющим обязанности, новый Глава представительства приступил к активной фазе действий.

III. Анализ ситуации и выработка решения

Для выработки правильного решения требовалось понять несколько принципиальных моментов, а именно:

• как вернуть лояльность партнеров – крупных дистрибьюторов и системных интеграторов. Было очевидно, что единственным «мотиватором» для них является возможность достойно зарабатывать на квалифицированных продажах т.е. определяющим фактором является уровень маржи.
• как обеспечить привыкание рынка конечных пользователей (корпоративных заказчиков) к новому ценовому и нишевому позиционированию продукции Компании.
• как избежать или пресечь попытки демпинга со стороны партнеров, занятых неквалифицированными т.е. «коробочными» продажами оборудования.
• как избежать нарушения жесткого антимонопольного законодательства США, которому подчинялась Компания в части запретов на «ценовой сговор».
• В обсуждении ситуации и разработке решения участвовали глава представительства, маркетинг менеджер, руководитель группы по работе с партнерами и представители ряда заинтересованных крупных партнеров-дистрибьюторов.

Изначально было проведено несколько мозговых штурмов с сотрудниками представительства, потом было созвано совещание с представителями руководителей компаний-дистрибьюторов. Потом главой представительства был составлен план действий по итогам этих совещаний, который повторно был вынесен на обсуждение в рабочие группы (как внутренние, так и внешние), и только потом, после принятия его всеми сторонами, он был одобрен.

IV. Решение

В качестве решения, были выработаны нестандартные меры, а именно предполагалось произвести воздействие, не свойственное американским компаниям, и давно не применявшееся на российском рынке с тем, чтобы затруднить быстрое противодействие со стороны партнеров, занимавшихся откровенным демпингом:

• «Волевым решением» Главы представительства (оно было заранее обсуждено со всеми ведущими дистрибьюторами) было введено регулирование цен на рынке. То есть, на основе «джентельменского» соглашения с дистрибьюторами (5 компаний) было постановлено, что уровень маржи при продажах оборудования партнерами первого уровня не может быть ниже определенной цифры. Контроль за исполнением данного решения возлагался на самих дистрибьюторов, поскольку «внешний» контроль закрытых дистрибьюторских прайс-листов оказался невозможен.
• Аналогичное решение, согласованное с пятеркой крупнейших реселлеров (т.н. «золотых партнеров»), было принято для обязательного исполнения партнерами второго уровня. Суть этого решения состояла в том, что партнеры НЕ ПУБЛИКУЮТ в открытых источниках цен, ниже оговоренного уровня. Формально, регулирование ценообразования в партнерсом канале не вводилось.
• В случае невыполнения этих решений, партнеру грозило лишение маркетинговых фондов и рибейтов, либо, в пределе, деавторизация. Это было серьезной угрозой т.к. не секрет, что при продажах высокотехнологичного оборудования, львиную долю прибыли компаний-реселлеров составляют не прямые доходы от конкретной продажи, а с рибейты и маркетинговые фонды, предоставляемые производителем в зависимости от объема продаж и выполнения квот. Лишение рибейтов и фондов грозило партнерам потерей до 60% маржи (хотя и неявной) при продаже оборудования, а деавторизация лишала возможности предоставлять заказчикам пожизненную гарантию на оборудование, о чем широко сообщалось через Интернет.
• Следующим шагом, компания зафиксировала так называемые «публикуемые цены». Публичный прайс-лист был скорректирован с учетом цен на рынке, и ВСЕМ партнерам, являвшимся на тот момент авторизованными Компанией, было выставлено условие, согласно которому, цен ниже согласованных публиковать в открытых источниках было нельзя.
• В рамках выработанного решения, представительством должна была быть проведена определенная маркетинговая активность, ориентированная на крупных корпоративных заказчиков. Были собраны семинары в Москве и регионах, на которых разъяснялась политика компании, и презентовались новые решения по еще «неубитым» ценам. Причем предлагались именно те модели оборудования, которые еще не продавались в России, а соответственно, цена на которые на рынке еще не сформировалась, и ею можно было варьировать достаточно сильно. Эти продуктовые линейки и модели специально «придерживались» для одновременного запуска с новой ценовой политикой.
• Одновременно, была подготовлена PR-компания, направленная на средних и крупных реселлеров, разъясняющая преимущества нового подхода к ценообразованию и анонсировавшая заранее подготовленные изменения в партнерской политике Компании – новые принципы формирования, поддержки и финансирования канала продаж.

V. Изменения

По договоренности с дистрибьюторами, нижняя граница отпускной цены для партнеров была установлена на основе формулы FOB + Х%, которая позволяла партнерам первого уровня рассчитывать на прибыль, считавшуюся приемлемой для его операций.

Самую низкую цену в публикациях – то есть нижнюю границу цены для открытого рынка, решили расчитывать по аналогичной формуле на основе цены FOB. Это давало возможность партнерам второго уровня планировать минимальный «защищенный» уровень маржи и гарантировало высокую степень гибкости в предоставлении скидок для корпоративных заказчиков в случае, если партнер был готов отказаться от доходов при продаже оборудования в пользу, например, заработка при его монтаже и настройке.

Через две недели после утверждения на расширенном собрании дистрибьюторов и крупнейших интеграторов, изменение цен вступило в силу.

Привыкание рынка к новой структуре ценообразования наступило примерно через три месяца.

После этого компания была готова сделать следующий шаг: пересмотреть в целом партнерскую политику, сократить число партнеров и увеличить вознаграждения наиболее лояльным компаниям (в виде рибейтов и дополнительных маркетинговых фондов). Публикации на эту тему были заранее подготовлены журналистами ведущих профильных изданий и PR-атака на профессиональный рынок получилась достаточно компактной и массированной

В силу согласованности действий Российского представительства и партнеров, Главе Представительства удалось избежать нарушения антимонопольного законодательства США, поскольку именно партнеры, хоть и при посредничестве представительства, самостоятельно достигли соглашения об основных принципах новой ценовой политики, которая не предусматривала регулирования отпускных цен. Она ограничивала только возможности ПУБЛИКАЦИИ цен, не затрагивая свободы самого процесса ценообразования внутри канала продаж.

Первые полтора месяца внедрения новой системы были весьма болезненными. Партнеры жаловались, на резкий спад объемов продаж, что неудивительно – к новому уровню цены рынку предстояло еще привыкнуть.

Партнеры, не привлеченные изначально к согласованию данных мер, грозили сократить объемы закупок, перейти на других поставщиков (часть из них так и сделало).

Кредит доверия партнеров к Торговой марке и Представительству таял на глазах. Жесткое удержание ценовой политики привело к потере нескольких крупных партнеров, которые могли бы внести большой вклад в продажи.

С другой стороны, это с лихвой компенсировалось вторичными выгодами от данного соглашения. Повышение цен, как это ни странно, привело к увеличению количества корпоративных заказов, поскольку крупные интеграторы смогли спозиционировать продукцию Компании в верхнем ценовом сегменте и, отстроившись от дешевых азиатских брендов, начали активные продажи не только оборудования, но и сопутствующих услуг.

В качестве примера можно привести выигрыш в течение полугода тендеров на поставки оборудования в 12 предприятий черной металлургии России, что дало возможность Представительству спозиционировать решение на основе оборудования компании, как специализированное решение для этой отрасли.

VI. Контроль

Контроль выполнения поставленных задач осуществлялся сотрудниками представительства - менеджерами по работе с каналом продаж.

Для облегчения их работы, программист одного из партнеров написал программу, которая позволяла автоматически сканировать открытые сайты и прайс-листы партнеров, сравнивать опубликованные цены с установленными. Если цена оказывалась ниже, то

в первый раз партнер получал предупреждение с публикацией внутри партнерской сети,

во второй раз маркетинговый фонд партнера сокращался в 2 раза.

Всего было наказано не более 10 партнеров из 300.

Под деавторизацию попал один дистрибьютор в одной из стран СНГ и трое крупных реселлеров. Этого было достаточно.

Для того чтобы поддержать лояльных партнеров, с одним из российских ведущих веб-сайтов, публикующих ценовые предложения на компьютерное оборудование было заключено соглашение, по которому списку предложений авторизированных партнеров был добавлен баннер «Выбор Компании», а при поиске оборудования по контекстной строке, пользователь получал текстовое предупреждение «Компания предостерегает от покупки поддельного оборудования». Далее, там также было написано: «пожалуйста, обратите внимание на компании, помеченные значком «Выбор компании».

Разумеется, подобные «волевые решения» не могли пройти совсем без сопротивления. Партнеры и заказчики постоянно проверяли выбранную представительством политику на устойчивость. Не проходило недели, чтобы кто-то из партнеров не пытался опубликовать предложение с низкими ценами, а каждый из дистрибьюторов регулярно делал партнерам второго уровня «выгодные» предложения с целью начать перераспределение рынка – перетянуть некоторую часть партнеров от конкурентов на себя. Но в целом, политика регулирования цены себя оправдала и спустя полгода, в канале начался устойчивый рост продаж.

Только через год было сделано первое «послабление» - по согласованию с партнерами, было разрешено отпустить цены на продукты нижней линейку, которые стоили менее 200 долларов. Это было не оказало влияния на общую ситуацию, так как оборудование этого сегмента не интересовало корпоративных клиентов и, следовательно, не могло серьезно повлиять на бизнес системных интеграторов, обеспечивавших на тот момент уже 80% оборота компании.

VII. Поддержка и сопротивление

Для проведения изменений, Руководителю необходимо было опереться на поддержку партнеров первого уровня. Для этого пришлось сломать принятый стереотип о взаимосвязи объема продаж и количества получаемой прибыли.

Также необходимо было получить поддержку сотрудников внутри московского представительства, которым пришлось осознать, что без производимых мероприятий обойтись нельзя. При этом, сотрудникам пришлось «потерпеть» без премиальных в течение необходимого времени, чтобы дать рынку развиться.

Получение поддержки с обоих сторон стало возможным благодаря активной позиции по согласованию, разъяснению сути производимых преобразований со стороны Главы Представительства. Уверен, что глубокое вовлечение всех заинтересованных сторон в процесс выработки решения на самой ранней стадии его формирования позволил обеспечить максимальную лояльность всех участников процесса.

Для повышения лояльности патнеров 2-го уровня, была локализована и запущена новая программа по поддержке реселлеров. Согласно нововведениям, были введены несколько уровней поддержки, в зависимости от оборота партнеров: от 1 до 5% отложенной скидки (back end rebate) в зависимости от объема продаж и, дополнительно, от 1 до 3% маркетингового фонда (поддержанного жесткой отчетностью о его целевом использовании).

В результате проведения комплекса этих непопулярных мер и мер по поддержке, возросла общая лояльность партнеров. Был обеспечен существенный рост продаж в среднесрочной перспективе (1 год) и стратегический выход на новые рынки в сегменте дорогого корпоративного оборудования.

Как следствие, были установлены партнерские отношения с крупнейшими системными интеграторами в России, что гарантировало «вход» в крупные частные и бюджетные организации. Появился определенный задел маркетинговых средств партнеров, позволивший в дальнейшем более активно развивать рынок.

VIII. Выводы

Для того чтобы провести необходимые изменения и спасти уровень бизнеса Компании в территории, региональному представительству пришлось на время отказаться от классической формулировки «клиент всегда прав», точнее от ее видоизмененной формы: рынок всегда прав, а также от еще одной «священной коровы» - утверждения, что главной ценностью представительства являются партнеры. Именно это является типичными установками, постоянно культивируемыми среди сотрудников западных представительств.

Пришлось понять, что рынок компьютерного оборудования, по крайней мере, в России на самом деле не является живым, самоорганизующимся организмом. Рынок управляется небольшим количеством конкретных людей. Одной из причин этого являются, видимо, его относительно небольшие размеры. Как следствие, психологическое давление на этих людей, а, следовательно, и на рынок, возможно ограниченными мерами и доступно даже для компании с долей рынка 18-20% в узком нишевом сегменте.

Основной экономический вывод для Главы представительства состоял в том, что хотя объем продаж является важным показателем, но партнерская сеть работает ради получения денег, и если продажа товара пусть в очень больших количествах не приносит прибыли, то этот товар не является интересным для рынка, как коммерческий продукт.

Дальнейшее развитие событий показало, что существенно выросла маркетинговая активность партнеров, которые начали зарабатывать, продавая продукты компании.

Крупные российские заказчики, озабоченные в тот момент освоением бюджетов на развитие ИТ, не восприняли увеличение цены оборудования на 3-5% как существенный вызов. С другой стороны, позиционирование оборудования компании в более высоком ценовом сегменте привело к частичной миграции заказчиков из premium-сегмента, что расширило рынок сбыта верхней линейки продуктов.