Анатолий Еремин: Система Стратегического Контроллинга

Анатолий Еремин

Контроллинг – это комплексная система управления Компанией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. В основном состоит из элементов учета и анализа.

Введение

Основу ССК составляет один единственный показатель оценки Компании, который подводит итог под ее текущим состоянием – это ее Рейтинг. В этом состоянии учтены все ее аспекты, не только финансовые, но и другие, важность которых не поддается сомнению. Разделение всех показателей произведено на 6 основных групп, что позволяет сгруппировать неоднородные характеристики Компании в единую систему, а математическими методами определить ее состояние и перспективы. При подробном изучении можно увидеть состав и результаты работы в развернутом виде по всем элементам и направлениям ее деятельности.

Часть 1. Универсальный показатель

Может ли существовать один универсальный показатель, оценивающий Компанию? А чтобы он еще и оценивал не только финансовые результаты, но и другие ее стороны, учитывал текущее состояние, перспективы развития, рынок и персонал, клиентов и эффективность технических процессов?

Если бы существовал такой индикатор – то можно было бы получить быструю оценку по Компании для принятия правильного решения по ней, сравнить ее со своими представлениями, предпочтениями или согласиться на сотрудничество. А для менеджмента – сконцентрироваться на действительно важных задачах и проблемных местах, улучшить работу своей организации, которая представляет собой некое подобие единого организма. Эта задача стоит на всем протяжении деятельности Компании перед ее руководством и собственниками. Раньше казалось несбыточной мечтой посмотреть на понятный отчет о своей организации и мгновенно найти ее слабые и больные места, провести экспресс диагностику. Естественно не только увидеть, но и узнать причины проблем в каждом подразделении.

Система Стратегического Контроллинга (ССК) позволяет сделать это и много других полезных действий для многих заинтересованных сторон. Она представляет собой кирпичную стену 3-х цветов, где зеленый цвет означает, что данный элемент работает в полном соответствии с установленными нормативами, желтый – показатели ниже нормы, ну а при красном наблюдается проблемная ситуация на одной из зон ответственности, которая требует непосредственного вмешательства. Состав контролируемых показателей состоит из 6 групп: Финансы, Персонал, Производство, Логистика, Продажи, Процессы, в некоторых бизнесах состав этих групп не полный. Ну а перечень управляемых направлений зависит от состава самой Компании и выбирается исходя из его уровня развития, специфики деятельности.

Часть 2. ССК - Модель 100 баллов

Единственный показатель – это Рейтинг организации (Индикатор), показывающий ее состояние в соответствии с принятыми нормами и стратегическими целями Компании. Значение же его – математический набор показателей, наиболее значимых для каждого направления деятельности Компании.

Открытие любого (в том числе и зеленого) элемента ССК позволит получить расширенный перечень показателей выбранной группы. Эта таблица позволяет увидеть возникшую проблему на выбранном участке с дальнейшей детализацией.

Все данные приведены к единой форме – индексной системе, с максимальным уровнем в 100 баллов. Это позволяет более удобно интерпретировать и запоминать показатели, устанавливать нормативы, как в первичных данных, так и в этой индексной форме.

В качестве примера использован простой прямой расчет, где нормативом является 10% рентабельность продаж, при текущем уровне 4,86% (Индикатор 48,6). Превышение 10% значения даст результат Индикатора в 100 баллов. Отрицательных значений Индикаторов в ССК не предусматривается, т.е. при критических ситуациях он будет равен нулю. Для обратных показателей или коэффициентов с задаваемыми границами используются другие математические формулы. В учете возможно участие и специфических коэффициентов, исторически значимых для Компании или важных с точки зрения руководства.

И последний уровень ССК – уже конкретный показатель с точной информацией о нем, с подробной информацией о формуле расчета, установленных нормативах, истории его состояния. Там же есть информация и о первичных данных, на основании которых рассчитывается Индикатор. Обязательным моментом является и наличие ответственного лица за этот показатель с целью персонификации ответственности, делегирования полномочий за управление заданным участком.

Часть 3. Анализ и Управление

Преимущества ССК состоит в том, что нет необходимости понимания стратегии всеми сотрудниками, им следует концентрировать свои усилия на своей зоне ответственности, своих Индикаторах эффективности работы. ССК является математической моделью и исключает субъективность в интерпретации результатов, что позволяет достаточно точно связать ее с системой мотивации в Компании. Так как в ее основе заложен принцип создания ценностей на своих рабочих местах через стремление достичь высокого значения Индикатора. А вот это и достигается за счет практических навыков, умений, внедрений. В ССК объединены все стадии менеджмента:

Планирования – через установку нормативов по показателям;

Организацию – через назначение ответственного сотрудника за показатель, мотивацию его по результатам работы;

Управления – через четкую и направленную концентрацию усилий на наиболее важных или проблемных показателях;

Контроля – через быстрое получение информации о причинах ухудшение рейтинга;

Анализа – через проведение работ по выявлению причин и последствий решений, которые повлияли на изменение показателя;

В ССК отсутствует непосредственная зависимость показателей между собой и это является ее значительным преимуществом, потому что в практике невозможно оценить и учесть все факторы которые влияют на результаты деятельности Компании. Стратегическое планирование с использованием ССК становится более удобным за счет правильного подбора параметров и их вклада (веса) в общий показатель. Интересным становится и методика выявления связанности показателей (корреляция) их по отношению друг к другу, а также цена их улучшения в конкретном денежном выражении.

Матрица индикаторов выполнена в 3-х цветной гамме и дает сигналы по принципу светофора: красный (меньше 50), желтый (50-80) и зеленый (80-100). Существенным преимуществом и универсальностью ССК является и то, что данные могут быть как количественные (стоимость активов), качественные (рентабельность собственного капитала), так и множественные (несколько показателей).

Внедрение ССК достаточно просто осуществить в большинстве Компаний. Основная сложность заключается в разработке верной стратегии, учитывающей наиболее значимые факторы. Изменение стратегии выполнить тоже достаточно легко, изменив состав и приоритет индикаторов через придание им более высокого веса – доли, которые они занимают в итоговом Индикаторе.

Для быстрого получения показателей необходимо программное обеспечение, которое представляет собой специальный модуль, а данные в него импортируются из корпоративной базы данных. В нем происходит математическая обработка первичных данных и построение карты выбранных индикаторов. Для визуального восприятия информации индикаторы отображаются в виде светофора, спидометра, эквалайзера или других графических элементов. Для точного определения результатов необходимо разделение бюджета между направлениями деятельности и проектами в Компании. Для быстрого выявления проблемных мест можно выбрать все индикаторы с проблемной зоны и работать непосредственно с ними.

Заключение

ССК может использоваться в измерениях людей, товаров, национальных экономик, т.е. в любых комплексных системах. Карту показателей составляют менеджеры по стратегическому планированию и развитию, их работа становится очень ответственной, конкретной, с четко понятной и измеряемой целью.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Первый вопрос по публикации связан с тем, что первично: ССП или ССК?

Автор о ССК сказал - Система Стратегического Контроллинга (ССК)
А об ССП - Системе сбалансированных показателей - забыл?
Хотя связь одного с другим здесь не то, что проглядывается, а лежит на поверхности.

Или Каплан с Нортоном что-то недоглядели? Не предусмотрели ССК?
Хотя бы для уважения к изобретателям ССП, давшим ход десяткам книг и тысячам публикаций, хлеб множеству консультантов, следовало о них сказать.

Получается, автор сам все, с нуля поднял. Ну, и не такое бывает...

Второй вопрос о том, что рассматривается в статье, о контроллинге.

Автор указывает, что ''Контроллинг – это комплексная система управления Компанией''. Хорошо, тогда надо было бы и про планирование что-то сказать, как же без него не только в управлении, но и в менеджменте обойтись?

Без планирования контроллинг неполный. Но автор не указал. Почему?

Третий вопрос об универсальном показателе

Давняя мечта начинающего руководителя. Чтобы глянул на один, главный индикатор, и стало легко (или трудно), но понятно, что делать, на какие рычаги управления нажимать. От одного ко многим двинуться...

Но практика показывает, это мечта несбыточная, если брать современный менеджмент.
Но вполне возможная, по отношению к работникам ''копать от забора до обеда''.

Вопрос, как организация работает по этому универсальному показателю, начальники (от гендира и ниже), на этот показатель с утра смотрят или как?

Отсюда возникает последний вопрос.

Для какой сферы расписан подход управления по ССК, под какую организацию он приспособлен, рекомендации автора хотелось бы услышать.

Researcher, Москва

День добрый.
Согласен с замечаниями Александра, но дополнительно хочу задать вопрос:

Анатолий, Вам знакома математика и структура показателей, которую разработали в 70-90 годы прошлого столетия в СССР для государственного планирования, оптимизации и регулирования управления экономикой для государства, отраслей и конкретных предприятий? И каким образом за счет сформулированных, рассчитанных и обоснованных результатов принимать решения на всех уровнях управления?

Так вот, приведенная в тех работах математика, требовала только расширения в части ее динамического применения, с шагом не год, а ежедневно или более интенсивно.

К Вашему сведению, за первоисточниками данной методики, до настоящего времени охотятся ведущие корпорации мира.

Ввиду указанного выше, думаю, что использование приведенного Вами инструментария, может оказаться тупиковым для большинства руководителей!

Директор по развитию, Казахстан

Приветствую!
Системы ССП и ССК имеют много общего, это очевидно. Рассказывать об этом в одной статье не имеет смысла иначе она длинная получится, об этом было сказано в начале. Я хотел отметить основные преимущества ССК, был бы признателен за объективную критику.
Планирование - обязательный элемент всех систем, странно об этом напоминать, хотя подтверждаю что план - это основа ССК.
Нет, я не знаком с математической моделью 70-х годов в СССР и очень хотел бы изучить информацию об этом, она похожа на методологию управления рисками?
Спасибо!
С уважением, Анатолий.

Адм. директор, Москва
пишет: Она имеет открытую форму и является универсальным способом оценки деятельности любой компании.
''ничто не вечно под луной''... На каких или из каких оснований автор кладет такое утверждение ''универсальности''?
Преподаватель, Саратов

Добрый день!
Для меня статья позитивна.
Однако, есть несколько мыслей по ней.
1. Менеджмент и контроллинг? Что характеризует текущее состояние компании? Что первично? ))) Контроллинг как внутренняя или внешняя))) оценка компании?
2. Универсальный показатель не учитывающий: оперативный уровень, внешнюю оценку. Что он показывает? И кому?
А вообще редко последнее время интересные (для меня) статьи попадаются.
Так что автору спасибо и дальнейшего развития идей)

Партнер, Москва

Может ли существовать один универсальный показатель, оценивающий Компанию? А чтобы он еще и оценивал не только финансовые результаты, но и другие ее стороны, учитывал текущее состояние, перспективы развития, рынок и персонал, клиентов и эффективность технических процессов? (с)

каким образом эта модель может оценивать другие стороны помимо финансовых примерно понятно, через введение специальных показателей, интегрированных в общую систему. вопрос в том, включает ли в себя эта модель методику введения таких показателей, это самое интересное, а в статье об
этом не сказано ни слова?

Партнер, Москва

поправлюсь, методику выработки таких показателей, а не введения...

например как получить показатель, который будет оценивать эффективность найма персонала, или показатель оценивающий перспективы компании, как указано в статье.

Буду признателен за ответ,

С уважением,

А. Ли

Генеральный директор, Москва

ССК, которая описана в статье, является системой ОПЕРАТИВНОГО контроллинга (СОП), в отличие от ССП, которая является системой стратегического контроллинга. В этом, к сожалению, путаются многие. Попытайтесь разобраться, вот статьи, где объясняются различия:

***Ссылки удалены***

Уважаемый Анатолий!
Напоминаем вам положение п.7 Декларации Сообщества:
«7. Участникам Сообщества настоятельно рекомендуется:
2) при создании блога/дискуссии полностью излагать свою мысль/проблему, а не переадресовывать
участников Сообщества к сторонним сайтам. Администрация ресурса оставляет за собой право удалять
ссылки на другие сайты (по типу «Читайте дальше здесь» и др.)»

Генеральный директор, Москва
Александр Кочнев пишет: ССК, которая описана в статье, является системой ОПЕРАТИВНОГО контроллинга (СОП), в отличие от ССП, которая является системой стратегического контроллинга. В этом, к сожалению, путаются многие.
А тут нетрудно запутаться, тем более, что граница между стратегическими, тактическими и оперативными задачами часто бывает одной картиной в голове у командира и совершенно другой - у исполнителей. Если подходить без формализации заключенных в них идей, подходов и задумок и приземления их в привычные планы работ (при наличии системы планирования). Что часто встречается, поскольку разговоров про стратегические и оперативные задачи много, но их разделение, в практическом смысле, в повседневной деятельности, не так очевидно. Ему, начальнику, и так ясно вроде бы, где его (наша) стратегия, а где ваши оперативные задачи, обеспечивающие мою стратегию, господа менеджеры, вот что он очень хочет знать, большой босс. А снизу доносится, что им там, наверху нужно, мы же в процессе исполнения имеем свой момент инерции и неспособны так шустро разворачиваться, со скоростью завихрения мыслей топ-менеджмента. Что открывает всем широкий простор для манипуляций и потери времени в бесплодных дискуссиях под туманным облаком звучных, но слабо определенных терминов (ССК, СОП, ССП, KPI, стратегия, тактика, ...). Хотя по соображениям временного охвата тут как бы и постороннему наблюдателю теоретически понятно, где какие показатели и за какой срок и как надо их добиваться. Кстати, вопрос автору, а почему опять новое определение - стратегический контроллинг? Какое место он занимает в схеме управления предприятием? Является ли он составной частью системы управления или, м.б., наоборот? Чем контроллинг более убедителен и для кого вводится, или в чем тут замысел, кроме демонстрации знакомства с методами? Вопрос Александру Кочневу: а почему ССП нельзя использовать для решения оперативных задач? Для оперативного контроллинга? Почему не получится? Кто и что препятствует этому?
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Может я чего не понял или автор так изложил? 1. В таблице ''Часть 1. Универсальный показатель есть различные столбцы ''Производство'', ''Логистика'', ''Продажи'' и ''Процессы''. Отсюда у меня напрашивается вывод, что в ''Производстве'', ''Логистике'' и ''Продажах'' - ПРОЦЕССОВ НЕТ!?? Я этого не понимаю. 2. Кроме того мне непонятно объединение в одной строке сущностей системы управления ''Персонал'', ''Производство'' и ''Всего''. 3.
Александр Ли пишет: Может ли существовать один универсальный показатель, оценивающий Компанию? А чтобы он еще и оценивал не только финансовые результаты, но и другие ее стороны, учитывал текущее состояние, перспективы развития, рынок и персонал, клиентов и эффективность технических процессов? (с)
Может, Александр!! Но это будет измерено в ''попугаях''. Сложение показателей с их весовыми коэффициентами, рангами, драйверами (АВС) и приоритетами??? - этим занимаются аспиранты от экономики. На практике, за последние 15 лет консалтинга ничего живого не встречал. 4. Скажу больше: 4.1 В ССП - ни разу не видел нормальных драйверов от ''перспективы Персонал'' к ''перспективе Процессы''. Или этой связки нет, тогда карта ССП - живая. Или связка ''притянута за уши''. 4.2 Везде, где видел ССП с ОДНИМ овалом сверху (''Прибыль''), задавал вопрос: ''Вы торгуете наркотиками?'' Народ сначала обижался, а когда получал объяснения что у любой организации существует как минимум 5 (пять) групп стейкхолдеров, каждая из которых имеет свои, противоречивые цели, соглашались и начинали понимать, что работа топов + гендира - очень непроста. С уважением Виталий. P.S. 5 обобщенных групп стейкхолдеров - Инвесторы, Потребители, Сотрудники, Поставщики и Общество.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.