Последнее время рынок труда в России все больше становится рынком работника. Хороших сотрудников становится все меньше, а задач для них — все больше. В этой ситуации очень важно найти, а потом и не потерять хорошего специалиста.
На мой взгляд, идеальный принцип руководства коллективом звучит так: «найди крутых специалистов, замотивируй их, поставь цель и не мешай им работать».
Сегодня поговорим про мотивацию.
Традиционная мотивация работает недолго
Традиционно используемые средства мотивации сотрудников — кнут и пряник. В качестве пряника могут выступать прибавка зарплаты, похвала, даже почетная грамота. В качестве кнута — негативная обратная связь. Проблема в том, что организм адаптируется к любой системе. Если постоянно предлагать сотрудникам повышение заработной платы, рано или поздно эта мотивация перестает действовать. Если сотрудника постоянно критиковать, он перестает воспринимать слова руководителя близко к сердцу.
Нужно искать дополнительные методы мотивации и комбинировать их. Чтобы система мотивации работала, нужно понимать, в чем именно нуждается человек, пришедший к вам в компанию.
Почему мы выбираем работу и остаемся на ней?
Давайте посмотрим на это с точки зрения сотрудника. Чего он ждет, приходя на работу в организацию? Я обычно представляю эти потребности людей в виде пирамиды Маслоу. Пройдемся по уровням пирамиды от низшего до высшего.
Самый первый уровень, на основе которого мы собственно и выбираем работу — физиологический: заработная плата и другие компенсации. Сотрудник хочет быть уверен, что компания даст достаточно денег, чтобы обеспечить его потребности. Это базовый уровень, который мы должны обеспечить сотруднику, — платить ему конкурентную заработную плату, иначе он найдет другое место, а скорее всего, вы просто не найдете человека, который согласится на неконкурентные условия. Но стоит учитывать, что потребности растут, и чем выше квалификация специалиста, тем больше денег он хочет.
Второй уровень — потребность в безопасности. Человек должен знать, что зарплату будут платить регулярно и стабильно; что начальник адекватный и не уволит его просто так; что если он хорошо делает свою работу, он ее не потеряет. Эти два уровня можно уточнить на этапе собеседования, и на их основе будущий сотрудник принимает решение о трудоустройстве.
Третий уровень связан с тем, почему мы остаемся на выбранной работе, порой даже если первые два уровня не совсем идеальны — это чувство принадлежности, команда. Людям нужно чувствовать, что они работают в коллективе, который разделяет общие ценности и пристрастия. Ты понимаешь, что принадлежишь этой команде, и ассоциируешь себя с ней.
Четвертый уровень — потребность в уважении: «Я не последний человек в команде». Человек должен ощущать, что в компании его воспринимают как крутого специалиста в каком-то вопросе. И неважно, в каком, главное — чтобы он осознавал свою ценность.
Самый высший уровень — потребность в саморазвитии. В стоячем болоте мотивацией и не пахнет. Сотрудник должен понимать свой трек развития, и видеть на примере других, что оно возможно.
Как использовать эту пирамиду на практике
Тот вариант пирамиды Маслоу, о котором я рассказал выше, лежит в основе любой мотивации. При этом стоит помнить, что руководитель должен идти по пирамиде в порядке важности потребностей сотрудника. Нельзя мотивировать человека более сложными задачами и карьерным ростом, если у него не закрыты потребности более низшего уровня.
Если зарплата недостаточная, он, скорее всего, уйдет даже от стабильности и хорошего коллектива. Если нет стабильности, и сотрудник постоянно ощущает угрозу увольнения, бессмысленно предлагать ему повышение в следующем году — он даже не знает, будет ли этот следующий год. Если он понимает, что стабильность есть, но отношения в коллективе плохие, предложение стать начальником в этом плохом коллективе тоже не сработает как мотивация.
Все потребности надо закрывать постепенно, по очереди, учитывать необходимо каждую ступень. Чем выше человек поднялся по этой пирамиде, тем сложнее ему уйти: ему придется искать работу, на которой есть все то, что предлагали ему вы, плюс следующая ступень пирамиды — а это сложно.
Как это работает у меня
Любое наше влияние на сотрудника — кусочек этой пирамиды. Первый этап — это собеседование. На этом этапе мы можем отобрать людей, для которых наш оффер будет интересным, и работать с ними дальше — и в плане должностных обязанностей, и в плане мотивации.
Первая ступень пирамиды — обеспечение материальных потребностей. Все сотрудники моей команды получают конкурентную заработную плату — чуть-чуть больше, чем предлагают конкуренты.
Второй момент — безопасность: я никогда не угрожаю увольнением. Это как достать пистолет: если достал, то должен выстрелить. Сюда же я отношу лояльное отношение к рабочему графику. Работать 8 часов без перерыва физиологически невозможно. Вернее, можно включить «режим берсерка» и в таком графике работать несколько дней, но потом все равно нужны перерывы на кофе, перекуры, разговоры с коллегами. И это тоже часть мотивации — обеспечение потребности в безопасности. Важно показать, что ты не собираешься увольнять человека за малейшую ошибку.
Чувство принадлежности. За свою жизнь я успел поработать в то числе и тренером по командообразованию. Вероятно, это наложило некий отпечаток на мое отношение к работе в команде. Честно говоря, я не могу выделить, что конкретно делает нашу команду командой. Дурацкие и иногда «на грани фола» шуточки? Любимая фраза одного из сотрудников «все обосрутся кроме нас»? Конкуренция на рынке и желание стать лучшим продуктом? Наверное, все по чуть-чуть. У вас, безусловно, найдется свой рецепт, который будет самым правильным.
Далее — потребность в уважении. У людей проявляются таланты, полезные для всей команды. Кто-то помимо того, чтобы быть крутым партнерским менеджером, начинает проводить бизнес-игры. Кто-то умеет круто выступать на публике. Я стараюсь не присваивать заслуги команды только себе и регулярно рассказываю о них другим коллегам и руководству. Так ребята чувствуют себя признанными в компании специалистами.
Далее — личностный и профессиональный рост. Если сотрудник проявляет готовность заняться каким-либо проектом, я его полностью поддерживаю и помогаю, даже если это означает переход в другую команду.
Весь этот трек мотивирует людей оставаться рядом со мной, и команда растет. У них нет базовых страхов, есть лояльность к команде и понимание, в каком направлении они могут развиваться.
Что имеем в остатке? Применяя пирамиду потребностей можно очень логично продумать мотивацию сотрудников. Не стоит ограничиваться финансовой мотивацией — она работает до тех пор, пока сотрудника «не перекупят». Захватывайте любовь сотрудника к себе целиком, и тогда он от вас никуда не денется.
Читайте также:
Их, мягко говоря, немало. Выходили практически ежегодно. Таких документов - десятки томов.
http://docs.historyrussia.org/ru/nodes/343674-resheniya-partii-i-pravitelstva-po-hozyaystvennym-voprosam
Посмотрите по ссылкам и названиям сборников, там обширная библиография.
Проблемы сельского хозяйства в целом, некоторые важные цифры и решения приведены, например, здесь:
https://statehistory.ru/5762/Kak-SSSR-stal-pokupat-pshenitsu-za-granitsey--sovetskaya-khlebozagotovitelnaya-politika-v-1963---1970-gg/
Правительство СССР и ЦК КПСС хорошо понимали тяжесть ситуации. Кризис управления в сельском хозяйстве - конечно, это застарелая проблема.
Увы, не могу с этим согласиться. Дело не миллионах тонн и не в самом факте импорта, а в удовлетворении спроса - если нет собственной продукции в достаточном количестве, её импортируют. Так весь мир и живёт. Продовольственная безопасность - стратегическая проблема.
Если сельское хозяйство в самой большой стране мира и в условиях плановой экономики не обеспечивает население основными видами продовольствия в необходимом количестве, я бы не говорил об эффективности - достаточной, высокой или какой угодно еще.
Мы же не про импорт бананов, кофе и какао. Надеюсь, что Вы меня поняли.
Так их и не могло быть мало. Управлять страной молча не возможно.
По ссылке не проблема сельского хозяйства в целом, а меры по преодолению неурожая 1963 года. Всё же не одно и то же.
Думаю, это кризис управления. Идеологические установки мешали осознать причины общего кризиса управления.
Ну, если бы Вы легко соглашались, я бы не ценил общение с Вами так высоко.
Здесь я с Вами согласен. Кризис управления был неизбежен, так как не прослеживался системный подход в управлении. Плюс идеологический пресс не давал оценить реальные угрозы и риски.
Это была ссылка на некоторые факты о производстве зерна. Можно найти что-то похожее о мясе и молоке.
Возьмём другой год - практически любой, по которому приведены цифры. Прочие детали есть в постановлениях и опубликованных приложениях.
Если Вы дочитали до конца, Вы, возможно, обратили внимание на следующее:
Причины, заставившие советское руководство пересмотреть свои взгляды, довольно легко объяснимы – 1965 г. обернулся новой катастрофой в хлебозаготовках.
...
Кроме того, зерно, поступившее в государственные закрома, оказалось пониженного качества (низконатурное, с пониженным содержанием и неудовлетворительным качеством клейковины и т.д.). Снизились в 1965 г. закупки не только пшеницы, но также проса и овса, поэтому в 1966 г. в несколько раз были сокращены объемы продаж пшена и овсяной крупы. Гречихи и риса-сырца хотя и были заготовлено больше, чем в 1964 г., но и их явно недоставало для удовлетворения потребительского спроса.
...
Проблема обеспечения животноводства кормами стояла настолько остро, что в записке о хлебофуражном балансе, подготовленной комиссией под руководством А.Н. Косыгина, сообщалось, что такое резкое сокращение выделения зерна на кормовые цели приведет к «свертыванию деятельности комбикормовой промышленности»
...
И последнее, что я бы процитировал как иллюстрацию того, какие практические меры принимались на высшем уровне руководства страны:
После того, как с полей стали приходить вести о массовом неурожае, Москва принимает решение о дополнительной закупке за рубежом еще 5 млн т зерна. На этот раз помимо традиционных драгоценных металлов и предметов роскоши (в том числе – 400 т серебра, 1,3 млн каратов алмазов, 2,2 млн норковых шкурок), в срочном порядке экспортируется 50 млн т нефти и почти 10 млн т мазута (топочного и флотского). Вырученные от продажи деньги пошли не только на закупку пшеницы, но на них, в том числе, были приобретены 22 млн м2 шерстяной ткани (корда) и трикотажных изделий, 350 тыс. т стальных труб. Были закуплены продовольственные товары: 96,8 тыс. т мяса и мясопродуктов, 40 тыс. т бананов, 15 тыс. т сухого молока, 14 тыс. т сельди и 3,5 тыс. т сыра. В начале августа руководство страны утвердило еще одно постановление о закупке 3 млн т пшеницы, выделив для этой цели 210 тонн чистого золота. Наконец, в середине сентября 1965 г. государство выделило еще 30 тыс. т золота для закупки 500 тыс. т пшеницы в Румынии. Всего в 1965 г. было импортировано 9,5 млн т зерна или почти 26 % от уровня государственных заготовок хлеба.
Только благодаря импортной пшенице и разбронированным государственным запасам брежневское руководство сумело избежать продовольственной катастрофы.
Источник тот же.
Браво! Тронут.
Понятно, что личностные цели индивида достигаются, меняются и т.п. Это отношения человека со своей жизнью и со своей судьбой. А при чём тут организация?