10 нелепых причин, по которым страшно уволить

Нет такого начальника, которому не приходилось бы увольнять. И ситуации, когда сотрудник уже не справляется с профессиональными обязанностями – перегорел, исчерпал ресурсы или просто не соответствует уровню занимаемой должности – нередки. Но все же руководители затягивают с этой неприятной процедурой. И иногда причины достаточно нелепые. Мы собрали десять таких из нашего опыта. Названия компаний и имена героев изменены.

1. «Мы лишимся ценного источника информации»

Вера Ивановна работает в компании N со дня основания – уже больше двадцати лет. Начинала с должности рядового продавца, а сейчас – коммерческий директор. С ней компания пережила кризис, наработала обширную партнерскую базу. Три года назад Вера Ивановна отпраздновала выход на пенсию, но осталась в компании. С каждым днем ее интерес к работе и эффективность падают. Но директор категорически не хочет слышать о замене. Она же носитель ценных экспертных знаний. Она знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт и выиграли конкурентную борьбу. С уходом Веры Ивановны компания потеряет весь опыт и наработки.

Что делать? С самого начала в компании нужно выстраивать принцип взаимозаменяемости: процессы не должны быть зациклены на одном человеке. К тому же память – самый ненадежный способ хранения информации. Поэтому лучше фиксировать информацию сразу после проведения мероприятия. Например: почему решили провести, к какому результату это привело, какова была цена результата. И в дальнейшем всегда можно будет обратиться к этим данным.

2. «А вдруг станет еще хуже?»

Компания по продаже сельхозтехники. В региональном подразделении царит полнейший бардак: планы не выполняются, продажи падают даже в самые «жирные» месяцы. Но директор боится уволить регионального руководителя, так как опасается, что будет еще хуже.

На самом деле, эта ситуация – уже хуже некуда. Если продаж и прибыли нет, с каждым днем убытки будут только расти. Вопрос с руководителем подразделения нужно решать в кратчайшие сроки. А иначе придется решать вопрос с самим директором.

3. «У конкурентов он был звездой»

Константин был ведущим бренд-менеджером в компании «АБВГД». Его переманили конкуренты, и в новой компании он не показывает никаких результатов. Да еще и сотрудники косо поглядывают на вновь прибывшую звезду. Руководитель не готов признать ошибку и настаивает на том, что если в предыдущей компании он был успешен – значит, «мы сами что-то делаем неправильно и должны под него подстроиться». Атмосфера накаляется. Что делать?

Ситуации, когда у сотрудника что-либо не получается на новой работе, случаются часто. Причин здесь много: не адаптировался к коллективу, возникли проблемы с руководством, не подходит специфика компании. В конце концов, а как вы измеряли уровень его успеха в другой компании? Может быть, это была всего лишь пыль в глаза, пущенная в соцсетях. Такое случается, и здесь нужно признать ошибку в выборе кандидата, расстаться с ним и принять на работу более подходящего сотрудника.

4. «А что, так можно было?»

Татьяну назначили руководителем отдела логистики. Вместе с новой должностью ей по наследству достались сотрудники отдела. И был среди них один такой, который и работу делал неважно, и Татьяне палки в колеса вставлял: настраивал команду против нее, саботировал работу, все делал для того, чтобы у нового руководителя ничего не вышло. Татьяна полгода проводила беседы, исправляла, доделывала, штрафовала. Но у нее ни разу не возникло мысли, что его можно просто уволить. Думала она так: ведь ей дали уже готовую команду хороших специалистов – значит, это она как руководитель не справляется.

Это так называемый «синдром самозванца», который присущ многим руководителям. Чтобы не сомневаться, первым делом нужно выяснить, что можно делать, а чего – нельзя. Какие решения можно принимать самостоятельно, а в каких ситуациях лучше посоветоваться с вышестоящим руководством. Ну и действовать, несмотря на неуверенность и страх.

5. «Подбор и обучение персонала стоят дорого»

В компании «Парарам» в отделе монтажа есть несколько монтажников, которые регулярно не справляются с работой: клиенты постоянно предъявляют претензии к качеству. Приходится переделывать, что несет определенные затраты. Но директор боится их увольнять: «Мы сейчас потратим время и немалые деньги на подбор и обучение новых сотрудников. А вдруг они будут работать точно так же или еще хуже?».

Здесь поговорка «Старый друг лучше новых двух» работает плохо. Если старый специалист не справляется – значит, он наносит ущерб предприятию. Затраты на такого сотрудника будут несоизмеримо выше стоимости подбора и обучения нового. Кроме того, нерадивые сотрудники расслабляют тех, кто делает свое дело качественно, и теперь уже они начинают халтурить. А еще растет недовольство клиентов. Недалек тот день, когда они уйдут к конкурентам. В конце концов, посчитайте, сколько компания ежемесячно платит за некомпетентность. В том числе и руководителя, который не может ни обучить, ни заменить плохого сотрудника.

6. «У нее ипотека, трое детей и мама-инвалид»

Марина работает бухгалтером. Директор не очень доволен ее работой: то отчет в налоговую вовремя не сдаст, то ошибку сделает. Но уволить ее не позволяет совесть. Марина одна растит детей, и семья останется без средств к существованию. Жалость встречается очень часто. Особенно у тех руководителей, которые слишком редко увольняют сотрудников.

Хорошо. Возьмите калькулятор и умножьте зарплату специалиста на 12. Это годовая зарплата. Прибавьте налоговые и пенсионные отчисления. Приплюсуйте стоимость содержания (телефон, интернет, содержание рабочего места, оплату бензина…). Получится цена вашей жалости. Если желание заниматься благотворительностью все еще не пропало – выплатите специалисту хорошее выходное пособие. И начните выполнять собственную работу качественно, начав с увольнения некомпетентного сотрудника.

7. «Скандалист»

Перед руководителем компании «А» поставили задачу сократить штат сотрудников. И даже есть подходящая кандидатура для увольнения: сотрудница Ирина должности не очень соответствует, с обязанностями справляется слабо, регулярно подводит. Попытка подтолкнуть ее к увольнению по собственному желанию закончилась настоящим скандалом: кричала, рыдала, грозилась пожаловаться в трудовую инспекцию и прокуратуру. В результате руководитель принял решение уволить другого сотрудника, а Ирину не трогать от греха подальше.

Это самый настоящий шантаж. Идти на поводу у шантажиста более чем опасно. К тому же, если однажды этот метод с вами сработает, шантажист будет использовать его и дальше, только намного чаще. Такой сотрудник наносит вред не только своей неэффективностью, но и подрывает авторитет руководителя. А потому прощаться с ним все-таки нужно. Заранее продумайте варианты вреда, который может нанести данный сотрудник, и свои действия по его предотвращению.

8. «Близкий друг или родственник»

Максим и Иван были коллегами и лучшими друзьями. Что называется, детей вместе крестили. Максима повысили, и теперь он руководитель Ивана, который, откровенно говоря, свою работу не тянет. Но как же его уволить? – терзается Максим. Ведь дружбе придет конец.

Ситуация на самом деле сложная, хоть и нередкая в наших российских реалиях. Это тот самый вариант, когда бескровно ситуацию не решить – в любом случае что-то пострадает: либо бизнес, либо отношения. Если Максим начнет покрывать друга, рано или поздно это выяснится, и с работой придется попрощаться обоим.

9. «Это человек собственника»

В компанию «Системы планирования» пришел новый инженер. Точнее, его привел собственник. Руководитель отдела производства не доволен: новый сотрудник не понимает специфику продукта, не выполняет обязательств и срывает сроки. Разговоры об увольнении этого сотрудника собственник воспринимает в штыки: «Он же классный специалист, мне его рекомендовали. Я его сам привел, пусть работает».

Здесь проблема в том, что собственник лично с работой сотрудника не сталкивался и не может судить о его эффективности. В таком случае стоит продемонстрировать результаты (или их отсутствие), а в разговоре оперировать фактами и показателями. В интересах собственника прибыль, а не сохранение работы конкретному человеку. Покажите, как нерадивый сотрудник отбирает прибыль, и собственник, возможно, скажет вам спасибо.

10. «Он отлично кладет плитку в ванной»

У Ивана Ивановича есть замечательный сотрудник: установил ему систему полива в саду, шикарно уложил плитку в ванной. И все это совершенно бесплатно. Вот только на основной работе со своими обязанностями техника справляется слабо. Но Иван Иванович никак не решается с ним расстаться: он чувствует, что обязан отплатить добром за добро.

Держать в компании человека из чувства долга очень разорительно. Лучше отказаться от непрофильных услуг подчиненного. В конечном счете оплатить услуги разнорабочего выйдет значительно дешевле.

***

Какова бы ни была причина, не стоит затягивать с увольнением сотрудника, который не справляется со своими обязанностями. Во-первых, компания несет убытки. Вы оплачиваете работу сотрудника, который не приносит результата. Во-вторых, вы показываете другим сотрудникам, что можно работать хуже, и им за это ничего не будет. Сегодня плохо работает один, завтра будет плохо работать весь отдел. Бороться с разгильдяйством будет сложнее. В-третьих, вместо того, чтобы заниматься важными стратегическими задачами, вы работаете над удержанием отдела или компании на плаву. Снижается ваша управленческая эффективность.

И напоследок. Вы определили слабое звено, которое нужно устранить. Можно ли что-то сделать до увольнения? Попробовать решить ситуацию мирным путем? Поговорите с сотрудником. Он должен знать, что его работа вас не устраивает. Опирайтесь только на цифры и факты, а не на домыслы и слухи. Вместе с сотрудником определите, как он может исправить ситуацию. Обговорите план действий, обозначьте сроки. Если это ни к чему не привело – увольняйте.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Начальник участка, Волгоград

Для меня описываемая ситуация странная. Она говорит что непосредственный руководитель данного сотрудника не исполняет свои обязанности.
Все описываемые ситуации имеют элементарные решения. По пунктам:


1. В организации нет понимания о формализации бизнес процесса необходимости ведения информационных баз. Наказывать надо директора организации, а не с коммерческого директора. Он эту ситуацию создал.
2. Директору съездить и разобраться в чем проблема в региональном отделении. Потом наметить пути решения. А просто махнуть шашкой и уволить кого то не профессионально.
3. Надо разбираться в чем проблема. На какой стадии была допущена ошибка. Выяснить причины. Сделать выводы. Разработать мероприятия, просчитать риски.
4. Татьяна, была не опытна и могла ошибаться, а чем другие руководители занимались? Проблема в этом случае не в сотруднике, а в том что неопытного руководителя бросили без методической помощи. И исправление ситуации увольнением не решается необходимы меры дисциплинарного наказания руководителя Татьяны.
5. Проблема контроля качества выполненных работ увольнением и набором сотрудников не решается. Решается разбором каждого случая и взысканием затрат организации за некачественно выполненную работу. Необходимо наказывать руководителя подразделения.
6. Случай с тяжелой социалкой. Надо разбираться в чем причина. А после этого руководителю разговаривать с человеком.
7. Возможно руководитель принял правильное тактическое решение. Потому что недовольный сотрудник владеющий информацией может легко уничтожить организацию.
8. Если бы мне сказали слово "не тянет" я бы поинтересовался о причинах. Если бы мне не назвали четких причин уволил бы сперва Максима, как не желающего заниматься управленческой работой.
9. Руководитель отдела не может обосновать свои претензии фактическим материалом, к его словам нет доверия. Возможно проблема в руководителе отдела.
10. В данном пункте проблема в Иван Ивановиче. Он должен прояснить свои отношения с техником. Вопрос увольнением не решается.

Все вышеперечисленные проблемы это в основном проблемы вышестоящих руководителей. Отсутствие элементарных навыков, знаний, методик, банальная лень и не желание выполнять собственные обязанности порождает подобного типа проблемы.

Программист, Владивосток

Всё правильно написано, увольнять нужно, но оглядываясь на рынок труда, взвешивая финансовые последствия. И руководителей среднего звена нужно настраивать на полноценную воспитательную работу. Был свидетелем когда мой генеральный отчитывал одного из середняков, после того как тот жаловался, что дважды уже обновил персонал, а результат нулевой. Просто сказал "представь, что это - твои дети, ну нет и не будет других, нельзя их заменить, работай с ними, воспитывай, мотивируй, всё что нужно, у тебя есть... или я вместо тебя поставлю другого руководить".

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В заключении среди перечисленных причин, почему не стоит тянуть с увольнением, не хватает ещё одной, очень важной, про которую почти все забывают: вы тратите не только время и средства компании, но и время самого человека. Он моложе не становится, но тратит время там, где все равно будет уволен, вместо того, чтобы искать "своё" место.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

В компании, где отсутствует настоящий (не формально) руководитель - сотрудники могут вытворять всё, что угодно.....

Менеджер группы продуктов, Москва

А меня интересует, почему в Российских реалиях все еще существует подход подтолкнуть к увольнению по собственному желанию? Если Вам надо договоритесь о компенсации и попрощайтесь. Гораздо лучше, если сотрудник покинет компанию быстро и с хорошей компенсацией, чем будет какое-то время копить негатив, потом все равно вы его уволите с выплатой тех же денег, только он Вам еще в интернете наследит о психологическом климате в компании, порядочности руководства и тд.

Креативный директор, Нижний Новгород

Конечно, вся организация кадровой работы зависит от высшего руководства. Генеральный директор должен наладить такую систему, в которой ему не придется лично заниматься наймом или увольнением, обучением, воспитанием, переговорами с рядовыми сотрудниками. Для этого есть их непосредственные руководители и служба HR (если речь не о малом бизнесе).

А вот со своими непосредственными подчиненными - менеджерами высшего (среднего) звена - Генеральный и должен вести работу. И какой импульс он задаст на своем уровне, такой они и понесут потом вниз. Если на каком-то этапе этот импульс искажается или тухнет - отслеживаем этот этап по цепочке и наводим там порядок. Это логичнее и правильнее, чем "подстраиваться" под замечательных специалистов, "звезд", "заслуженных ветеранов" или под социально незащищенных, или под друзей/родных и т.д., которых неловко уволить.

Права работников необходимо соблюдать, это не обсуждается. И правильное оформление документации, действие регламентов, систем безопасности и проч. должно быть в компании по умолчанию. Только при этом нужно помнить и о правах работодателя, и о том, что от нерадивых коллег страдает весь коллектив. Потому что кому-то приходится тратить свое время на исправление чужих косяков, или весь отдел не получит премию из-за ошибки одного, или вообще организацию ждут трудные времена, когда люди сами начнут смотреть на сторону.

Поэтому, как ни трудно, но руководителю нужно взять под контроль свои эмоции и с холодной головой взвесить плюсы и минусы возможного увольнения - экономические, репутационные и т.д. Рассмотреть худший сценарий, лучший и компромиссный. Провести переговоры и прийти к решению.

Аналитик, Москва

Мария, спасибо за интересную статью!

Рискну предположить, что смысл статьи был "Коллеги, увольнять МОЖНО! Не стесняйтесь это делать при необходимости".

Но первое впечатление после прочтения совсем другое...

В преамбуле ставится вопрос: "Что делать, чтобы нерадивые сотрудники-манипуляторы не взяли за горло?". А в заглавии даётся ответ "...уволить".

Складывается впечатление, что вы рекомендуете "Увольнение" как препарат широкого действия, который следует прописывать от любой проблемы (и описываете 10 ситуаций, в которых это помогло... или помогло бы).

А между тем, как правильно заметил Алексей Уланов: "Надо разбираться в чем проблема". И ТОЛЬКО если более рентабельных вариантов нет - можно и НУЖНО увольнять.

Почему говорю о рентабельности? Потому что в большинстве компаний нет даже приблизительного представления, сколько в денежном выражении стоит НАЙМ и УВОЛЬНЕНИЕ каждой их штатно-ролевой единицы (это один из первых вопросов, которые я задаю клиентам). Это банально никто не считал. Потому что не задумывался.

А когда начинаешь считать, выясняется, что многих цифр просто нет. Например, никто не знает, сколько в этой цепочке стоит обучение нового сотрудника. Потому что ни базы знаний по этой роли не сформировано, ни ролевого профиля. Есть только должностная инструкция, которая во многих случаях с реальностью не дружит.

(Спойлер: В среднем бизнесе найм и ввод в работу сотрудников базового уровня, обходится компании в несколько сот тысяч рублей (2017 г). Отсутствие понимания - на что именно уходят эти деньги - удорожает процесс в разы. Упущенная выгода в результате ошибок сотрудника в этих цифрах ещё не учтена)

Сюда же стоит добавить, что если в компании нет формализованных бизнес-процессов, то несколько ключевых сотрудников являются не просто владельцами процессов, а владельцами нематериальных активов компании. И при их неосторожном увольнении компания может сразу закрываться. Просто потому, что инструмента выращивания этих сотрудников в компании нет. И нескольких лет в запасе на это - тоже нет. Зато рядом может открыться новая компания (из уволенных сотрудников). Или - могут усилиться позиции компаний-конкурентов (потому что сотрудники унесли и технологии, и клиентские базы...).

Поэтому, если при возникновении любой сложности "сразу увольнять", то и до закрытия бизнеса недалеко.

Но в целом, примеры наглядные. Такие, действительно, копятся годами. Спасибо!

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ольга Павлухина пишет:
Если Вам надо договоритесь о компенсации и попрощайтесь

Ольга, ситуация у всех разная. Например, если текучка большая, замучаешься платить компенсации. Невозможно огульно говорить "это лучше" или "то лучше". Конечно, лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным, кто ж спорит, но... Есть разные реалии.

Руководитель, Москва

Всем здравствуйте) Спасибо за комментарии. Собрали мы эти истории из опыта работы с руководителями разных компаний (уровень развития управленческих компетенций у них тоже был сильно разный). Конечно, там много чего было не так. Конечно, увольнение - далеко не единственный и уж тем более не первый выход из трудных ситуаций.

Но в этих ситуациях руководители даже не рассматривали такой сценарий. Причины - они и описаны. Ну и согласитесь, если б не были так печальны, они очень забавны)))

Руководитель, Москва
Григорий Данилов пишет
В преамбуле ставится вопрос: "Что делать, чтобы нерадивые сотрудники-манипуляторы не взяли за горло?". А в заглавии даётся ответ "...уволить".далее…

Григорий, честное слово, это не я, это редакция подводку сделала))) зато резонансно)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Партия отреклась от Мугабе

Персона дня: престарелый диктатор Роберт Мугабе теряет последние точки опоры.

ЕС готовится к хаосу после Brexit

Тренд дня: ЕС готовится к наихудшему сценарию выхода Британии.

Кудрин: расходы на чиновников надо сократить на 1/3

Цифра дня: Расходы бюджета на госаппарат должны снизиться на треть, предложил Кудрин.

Вертолет столкнулся с самолетом в Великобритании

ЧП дня: в авиакатастрофе погибло множество людей.