Нет такого начальника, которому не приходилось бы увольнять. И ситуации, когда сотрудник уже не справляется с профессиональными обязанностями – перегорел, исчерпал ресурсы или просто не соответствует уровню занимаемой должности – нередки. Но все же руководители затягивают с этой неприятной процедурой. И иногда причины достаточно нелепые. Мы собрали десять таких из нашего опыта. Названия компаний и имена героев изменены.
1. «Мы лишимся ценного источника информации»
Вера Ивановна работает в компании N со дня основания – уже больше двадцати лет. Начинала с должности рядового продавца, а сейчас – коммерческий директор. С ней компания пережила кризис, наработала обширную партнерскую базу. Три года назад Вера Ивановна отпраздновала выход на пенсию, но осталась в компании. С каждым днем ее интерес к работе и эффективность падают. Но директор категорически не хочет слышать о замене. Она же носитель ценных экспертных знаний. Она знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт и выиграли конкурентную борьбу. С уходом Веры Ивановны компания потеряет весь опыт и наработки.
Что делать? С самого начала в компании нужно выстраивать принцип взаимозаменяемости: процессы не должны быть зациклены на одном человеке. К тому же память – самый ненадежный способ хранения информации. Поэтому лучше фиксировать информацию сразу после проведения мероприятия. Например: почему решили провести, к какому результату это привело, какова была цена результата. И в дальнейшем всегда можно будет обратиться к этим данным.
2. «А вдруг станет еще хуже?»
Компания по продаже сельхозтехники. В региональном подразделении царит полнейший бардак: планы не выполняются, продажи падают даже в самые «жирные» месяцы. Но директор боится уволить регионального руководителя, так как опасается, что будет еще хуже.
На самом деле, эта ситуация – уже хуже некуда. Если продаж и прибыли нет, с каждым днем убытки будут только расти. Вопрос с руководителем подразделения нужно решать в кратчайшие сроки. А иначе придется решать вопрос с самим директором.
3. «У конкурентов он был звездой»
Константин был ведущим бренд-менеджером в компании «АБВГД». Его переманили конкуренты, и в новой компании он не показывает никаких результатов. Да еще и сотрудники косо поглядывают на вновь прибывшую звезду. Руководитель не готов признать ошибку и настаивает на том, что если в предыдущей компании он был успешен – значит, «мы сами что-то делаем неправильно и должны под него подстроиться». Атмосфера накаляется. Что делать?
Ситуации, когда у сотрудника что-либо не получается на новой работе, случаются часто. Причин здесь много: не адаптировался к коллективу, возникли проблемы с руководством, не подходит специфика компании. В конце концов, а как вы измеряли уровень его успеха в другой компании? Может быть, это была всего лишь пыль в глаза, пущенная в соцсетях. Такое случается, и здесь нужно признать ошибку в выборе кандидата, расстаться с ним и принять на работу более подходящего сотрудника.
4. «А что, так можно было?»
Татьяну назначили руководителем отдела логистики. Вместе с новой должностью ей по наследству достались сотрудники отдела. И был среди них один такой, который и работу делал неважно, и Татьяне палки в колеса вставлял: настраивал команду против нее, саботировал работу, все делал для того, чтобы у нового руководителя ничего не вышло. Татьяна полгода проводила беседы, исправляла, доделывала, штрафовала. Но у нее ни разу не возникло мысли, что его можно просто уволить. Думала она так: ведь ей дали уже готовую команду хороших специалистов – значит, это она как руководитель не справляется.
Это так называемый «синдром самозванца», который присущ многим руководителям. Чтобы не сомневаться, первым делом нужно выяснить, что можно делать, а чего – нельзя. Какие решения можно принимать самостоятельно, а в каких ситуациях лучше посоветоваться с вышестоящим руководством. Ну и действовать, несмотря на неуверенность и страх.
5. «Подбор и обучение персонала стоят дорого»
В компании «Парарам» в отделе монтажа есть несколько монтажников, которые регулярно не справляются с работой: клиенты постоянно предъявляют претензии к качеству. Приходится переделывать, что несет определенные затраты. Но директор боится их увольнять: «Мы сейчас потратим время и немалые деньги на подбор и обучение новых сотрудников. А вдруг они будут работать точно так же или еще хуже?».
Здесь поговорка «Старый друг лучше новых двух» работает плохо. Если старый специалист не справляется – значит, он наносит ущерб предприятию. Затраты на такого сотрудника будут несоизмеримо выше стоимости подбора и обучения нового. Кроме того, нерадивые сотрудники расслабляют тех, кто делает свое дело качественно, и теперь уже они начинают халтурить. А еще растет недовольство клиентов. Недалек тот день, когда они уйдут к конкурентам. В конце концов, посчитайте, сколько компания ежемесячно платит за некомпетентность. В том числе и руководителя, который не может ни обучить, ни заменить плохого сотрудника.
6. «У нее ипотека, трое детей и мама-инвалид»
Марина работает бухгалтером. Директор не очень доволен ее работой: то отчет в налоговую вовремя не сдаст, то ошибку сделает. Но уволить ее не позволяет совесть. Марина одна растит детей, и семья останется без средств к существованию. Жалость встречается очень часто. Особенно у тех руководителей, которые слишком редко увольняют сотрудников.
Хорошо. Возьмите калькулятор и умножьте зарплату специалиста на 12. Это годовая зарплата. Прибавьте налоговые и пенсионные отчисления. Приплюсуйте стоимость содержания (телефон, интернет, содержание рабочего места, оплату бензина…). Получится цена вашей жалости. Если желание заниматься благотворительностью все еще не пропало – выплатите специалисту хорошее выходное пособие. И начните выполнять собственную работу качественно, начав с увольнения некомпетентного сотрудника.
7. «Скандалист»
Перед руководителем компании «А» поставили задачу сократить штат сотрудников. И даже есть подходящая кандидатура для увольнения: сотрудница Ирина должности не очень соответствует, с обязанностями справляется слабо, регулярно подводит. Попытка подтолкнуть ее к увольнению по собственному желанию закончилась настоящим скандалом: кричала, рыдала, грозилась пожаловаться в трудовую инспекцию и прокуратуру. В результате руководитель принял решение уволить другого сотрудника, а Ирину не трогать от греха подальше.
Это самый настоящий шантаж. Идти на поводу у шантажиста более чем опасно. К тому же, если однажды этот метод с вами сработает, шантажист будет использовать его и дальше, только намного чаще. Такой сотрудник наносит вред не только своей неэффективностью, но и подрывает авторитет руководителя. А потому прощаться с ним все-таки нужно. Заранее продумайте варианты вреда, который может нанести данный сотрудник, и свои действия по его предотвращению.
8. «Близкий друг или родственник»
Максим и Иван были коллегами и лучшими друзьями. Что называется, детей вместе крестили. Максима повысили, и теперь он руководитель Ивана, который, откровенно говоря, свою работу не тянет. Но как же его уволить? – терзается Максим. Ведь дружбе придет конец.
Ситуация на самом деле сложная, хоть и нередкая в наших российских реалиях. Это тот самый вариант, когда бескровно ситуацию не решить – в любом случае что-то пострадает: либо бизнес, либо отношения. Если Максим начнет покрывать друга, рано или поздно это выяснится, и с работой придется попрощаться обоим.
9. «Это человек собственника»
В компанию «Системы планирования» пришел новый инженер. Точнее, его привел собственник. Руководитель отдела производства не доволен: новый сотрудник не понимает специфику продукта, не выполняет обязательств и срывает сроки. Разговоры об увольнении этого сотрудника собственник воспринимает в штыки: «Он же классный специалист, мне его рекомендовали. Я его сам привел, пусть работает».
Здесь проблема в том, что собственник лично с работой сотрудника не сталкивался и не может судить о его эффективности. В таком случае стоит продемонстрировать результаты (или их отсутствие), а в разговоре оперировать фактами и показателями. В интересах собственника прибыль, а не сохранение работы конкретному человеку. Покажите, как нерадивый сотрудник отбирает прибыль, и собственник, возможно, скажет вам спасибо.
10. «Он отлично кладет плитку в ванной»
У Ивана Ивановича есть замечательный сотрудник: установил ему систему полива в саду, шикарно уложил плитку в ванной. И все это совершенно бесплатно. Вот только на основной работе со своими обязанностями техника справляется слабо. Но Иван Иванович никак не решается с ним расстаться: он чувствует, что обязан отплатить добром за добро.
Держать в компании человека из чувства долга очень разорительно. Лучше отказаться от непрофильных услуг подчиненного. В конечном счете оплатить услуги разнорабочего выйдет значительно дешевле.
***
Какова бы ни была причина, не стоит затягивать с увольнением сотрудника, который не справляется со своими обязанностями. Во-первых, компания несет убытки. Вы оплачиваете работу сотрудника, который не приносит результата. Во-вторых, вы показываете другим сотрудникам, что можно работать хуже, и им за это ничего не будет. Сегодня плохо работает один, завтра будет плохо работать весь отдел. Бороться с разгильдяйством будет сложнее. В-третьих, вместо того, чтобы заниматься важными стратегическими задачами, вы работаете над удержанием отдела или компании на плаву. Снижается ваша управленческая эффективность.
И напоследок. Вы определили слабое звено, которое нужно устранить. Можно ли что-то сделать до увольнения? Попробовать решить ситуацию мирным путем? Поговорите с сотрудником. Он должен знать, что его работа вас не устраивает. Опирайтесь только на цифры и факты, а не на домыслы и слухи. Вместе с сотрудником определите, как он может исправить ситуацию. Обговорите план действий, обозначьте сроки. Если это ни к чему не привело – увольняйте.
слишком поверхностно сняты "пенки" с ситуаций, но слишком конкретен факт - уволить ) Садо мазо какое то, уж простите меня.
При нынешней ситуации со специалистами и с безработицей слово "уволить" это самурайский прием.
Обычно пара разговоров - достаточно, чтобы понять в чем дело, и подвести итоги. Человек сам понимает, если он не справляется. Просто надо самому быть ответственным руководителем и ставить и проверять выполнение задач. И не прятать глаза в пол, а быть искренним с людьми.
И лучше не ссылаться на редакцию, а нести всю ответственность за свои слова )
несу-несу)))))
)) вот и молодцом!
Присоединюсь ко многим своим коллегам, которым не понравилось отсутствие в статье, даже намека на попытку выяснения ПРИЧИН описанных ситуаций.
Могу даже привести пример по пункту 2 статьи из своей производственной практики:
Идет совет директоров холдинга, на который приехали все руководители региональных подразделений. И на нем, владелец начал чехвостить директора филиала из одного южного приморского города, за невыполнение плана продаж (ну все как в статье). На что директор, озвучил причину провала продаж: цена российского товара, которым он торговал была в 1,5-2 раза дороже аналогичной продукции турецкого производства. Понятно, что собственника такие слова только раззадорили и он уже стал орать, что он уволит этого директора филиала.
Все директора сидели и молчали. И только я, посмел предложить владельцу, все же использовать ресурсы, отдела маркетинга холдинга и выяснить, соответствуют ли слова директора филиала реальной ситуации. И уже по итогам отчета проверки принимать столь кардинальные кадровые решения.
И анализ показал, что проблема была не в плохой работе самого филиала и его руководителя.
У меня закралось, возможно ошибочное, мнение, что автор, лично сама в своей компании, не сталкивалась с подобными ситуациями.
Увольнять можно и нужно, и очень возможно, что в описанных ею ситуациях, это был единственно правильный вариант.
Но т.к. в статье отсутствуют примеры разбора описываемых ситуаций, то эта половинчатось и вызывает некий негатив у читателей.
Прекрасная статья.
Автору большой респект, ибо чувствуется огромный опыт, помноженный на умение систематизировать массу имеющейся информации и четко разложить по полочкам.
Можно сказать, что с каждый случаем лично встречался в своей управленческой карьере.
Хочу добавить некоторые свои комментарии в поддержку автору.
Случай № 1. Нельзя уволить человека, потому что ценный источник информации. На подобное обоснование я всегда задаю вопрос : а если человек вот буквально сегодня вечером выйдет с работы и его попадет в аварию – что тогда будете делать? Жаловаться и стенать? Нет, надо ВСЕ его знания перенести на бумагу + электронный носители информации и обязательно прикрепить к человеку как минимум одного человека для трансформации информации
Случай № 3. Успешность – понятие очень растяжимое. Человек может быть успешен в одной компании, и быть неудачным в другой. Результаты деятельности человека зависят не только от его личных качеств, но так же от правильного сочетания большого количества таких важных факторов, как интеллектуальная атмосфера в компании, чувство комфорта, работающие как единый механизм внутренние процедуры и процессы.
Случай № 5. «Но директор боится их увольнять: «Мы сейчас потратим время и немалые деньги на подбор и обучение новых сотрудников. А вдруг они будут работать точно так же или еще хуже?». Если НЕ уволить этих сотрудников, лучше точно не будет, а вот если уволить и искать до тех пор, пока не найти, и искать и оценивать людей правильно и профессионально, то вероятность найти подходящих людей, с которыми станет лучше, возрастет.
Случай № 7. Опыт подсказывает : с шантажистами за стол переговоров садиться ни за что нельзя. Во-первых, поняв, что скандалом можно добиться улучшений условий, они будут и дальше гнуть свое, а во-вторых, весь коллектив получит хороший урок – не важно, кто профессионал, а важно больше кричать, и тогда работа обеспечена. И не менее главное – никто в этом коллективе не поверит словам директора о справедливости.
Случай № 8. Очень сложная ситуация. Первое, что приходит в голову – это поговорить начистоту, но потом понимаю, что в лучшем случае будет обида, мол, стал начальником, зазнался.
Случай № 10. Хороший урок о том, что ничего не бывает бесплатным + нельзя с сотрудниками завязывать отношения, выходящие за пределы должностных обязанностей.
Информация бывает разная. И часто, она не касается знаний, которые можно перенести на бумагу. А наоборот, которые нужно поглубже похоронить.
Поэтому, многим руководителям проще и дешевле держать этот кладезь информации при себе, делая его своим соучастником, чем выгонять, рискуя, что эта информация станет достоянием сторонних людей.
Алексей, если в компании большая текучка, возможно не того (тех) решили заменить! ;)
Есть компании, в которых текучка - часть и результат кадровой стратегии (сетевые продуктовые магазины, call-центры...). Это когда посчитали и утвердили оптимальный "жизненный цикл сотрудника". В итоге им дешевле набирать новых, чем удерживать старых (обучение минимальное, адаптации почти нет - со второго дня под присмотром более опытных - уже на боевом дежурстве).
Разумеется, относится это только к линейному персоналу, а не к ключевым (и тем более топ-) позициям. Для них лучше предусматривать и подушки и парашюты.
Справедливое замечание. Но, например, на урановых рудниках большая текучка не зависит от талантов менеджеров.
Вот с увольнением проблемы, а с фрилансерами работать не все хотят. Хотя это логично.
Я просто копирайтер на фрилансе и реально многим нужно, чтобы именно в их офисе от звонка до звонка человек штаны просиживал.