Чем командообразование отличается от корпоратива

Разговаривая с собственниками компаний, часто слышу такое мнение о командообразовании: «Я не сторонник специально для этого организованных мероприятий. Они мне кажутся пафосными, и я на них некомфортно себя чувствую, не при деле себя ощущаю… Ну, соберутся вместе люди из разных отделов. Ну, поделают что-то в духе «э-ге-гей». И все».

Действительно, командообразование у нас, как правило, понимается как «вылазка на природу» из привычного пространства офиса. Побегали, потусовались, у всех хорошее настроение. Квесты, веревочные тренинги, пейнтбол и тому подобное. Вроде как, команда должна образоваться... Между тем, командообразование без учета целей и актуальных проблем компании больше похоже на корпоратив. Именно подмена этих понятий вызывает негативные реакции у руководителей, когда им предлагают «провести командообразование».

Чаще всего целью командообразования видят сплочение сотрудников, улучшение взаимоотношений и формирование комфортного психологического климата в коллективе. Такое узкое понимание целей и возможностей командообразования приводит к тому, что компании-подрядчику, как правило, не формулируется техническое задание, и соответственно, результаты командообразования также не определяются. Получается, что эмоции после такого командообразования есть, а в сухом остатке ноль. Эмоции потом заканчиваются, люди возвращаются в офис, и вместе с этим возвращаются на круги своя все проблемы. Наш опыт говорит, что командообразование может быть мощным инструментом трансформации, результатом которой является качественное изменение команды, повышение ее эффективности в решении стратегических и любых других задач компании не только здесь и сейчас, но и в долгосрочной перспективе.

Какие задачи можно и обязательно нужно ставить перед компанией-подрядчиком, занимающейся организацией командообразующего мероприятия? Они могут быть сформулированы как угодно. Главное, чтобы они были содержательными для бизнеса. Вот примеры формулировки технического задания:

  • Объединить членов команды вокруг общей цели компании.
  • Преодолеть «функциональные колодцы», сформировать навыки кросс-функционального взаимодействия.
  • Объединить команды вокруг ценностей, выработать ценностное поведение членов команды.
  • Сформировать эффект командной синергии, когда команда способна создавать более качественные решения для компании, по сравнению с просто отдельными сотрудниками.
  • Научить участников передавать друг другу задачи, чтобы их принимали или вместе думали, как решить.
  • Устранить «испорченный телефон»: минимизировать искажения информации, препятствия для ее прохождения.
  • Понять и расширить командные роли участников, определить, каких ролей не хватает.
  • Развить способности команды к самостоятельному принятию решений и удержанию ответственности за проект/задачу.

Эмоциональный заряд, общий командный дух и ощущение «теперь нам море по колено», которое охватывает участников, становится результатом по умолчанию. Главное, чтобы этот результат не был единственным. Ведь главная мета-цель командообразования – за счет ресурса команды улучшить показатели работы компании.

Однако у командообразования есть и некоторые ограничения. Иногда этим методом пытаются решить проблемы организации, лежащие в плоскости системных сбоев. Например, в компании не распределены зоны ответственности, а проблему пытаются решить повышением сплоченности. Когда зоны ответственности размыты, наблюдается эффект «перепихивания задач». В этом случае целесообразно двигаться параллельно: прописывать зоны ответственности и отрабатывать кросс-функциональное взаимодействие через ответственность на стыках этих зон.

Как понять, что коллективу точно нужен такой метод, как командообразование? Обратите внимание на эти сигналы:

1. Вы замечаете, что в команде нет свежего взгляда, новых идей, из совещания в совещание сотрудники возвращаются к одним и тем же темам, одним и тем же проблемам.

2. Или другая ситуация: команда умеет классно придумывать идеи, но испытывает серьезные трудности при их реализации или команда не знает, как приложить придуманные идеи к практике рынка, практике клиента и потребителя.

3. Команда замыкается исключительно на собственных ресурсах, не видит, какими ресурсами можно воспользоваться во внешней среде.

4. У команды нет вдохновения, нет «жизни», все сухо и формально.

5. Команда или отдельные ее члены все критикуют, не предлагая своих идей.

6. Есть те, кто мешает общей работе, тянет команду назад.

7. В команде большинству наплевать на общий результат, каждый работает сам по себе, не осознает вклад своей работы в общую цель.

8. Команда не умеет принимать совместные решения (а в большинстве случаев, сотрудники не умеют принимать и индивидуальные решения).

9. В команде не принято помогать друг другу, ее члены не понимают, как и чем они могут друг другу помочь.

10. В команде не умеют давать друг другу обратную связь так, чтобы захотелось измениться, сделать в следующий раз по-другому.

11. Команда не умеет выходить из конфликтных ситуаций: конфликт = тупик; не умеет превращать конфликт в возможность улучшений.

Командообразование как метод имеет множество инструментов и форм работы. Главное, что отличает качественное и полезное для компании командообразование – подход тренера: когда он идет не от «игры» – к команде, а от внутренней динамики команды – к «игре», специально подобранным инструментам, которые позволят достичь цели, важной для конкретной компании.

Фото: shutterstock.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Вера Оруджова
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.