Четыре способа построить команду. Какая дорога ведет к цели?

Четыре способа построить команду. Какая дорога ведет к цели?

Галина Сартан

Бизнес генерирует спрос на команды ― без них в современном быстроменяющемся мире не выжить. Провайдеры тренинговых и консалтинговых услуг выдвигают на рынок массу предложений.

Как выбрать исполнителя и получить именно то, что необходимо для компании? Какие критерии использовать при подборе?

Известно, что для решения различных задач применяются соответствующие инструменты и технологии. И от того, какой методикой пользуется исполнитель, во многом зависит результат, который получит заказчик.

Проанализировав предложения зарубежных и российских тренинговых компаний по построению команд, были выявлены четыре основополагающих методики:

  • На основе эмоциональной сплоченности
  • Ролевой подход
  • Проблемно-ориентированный подход
  • Динамический подход

Разберем плюсы и минусы этих подходов и рассмотрим, что каждый из них дает заказчику.

1. Построение команды на основе эмоциональной сплоченности

В тренингах командообразования, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.

Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги», тим-билдинги в отелях и «на выезде», корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми», квесты, ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и тому подобное. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же ― на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Большинство компаний предпочитает заказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразу много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.

Плюсы и минусы построения команд на основе эмоциональной сплоченности.

Плюсы

Минусы

  • Можно охватить большое количество участников одновременно.
  • Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты.
  • Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга.
  • Получение знаний о более эффективных способах межличностного взаимодействия.
  • Тренинг обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании.
  • Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании.
  • Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и так далее), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании.
  • Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение одного-двух месяцев сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».

Таким образом, если заказчик хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться к подобному виду командообразования.

2. Ролевой подход

Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построении команд.

Модель Рэймонда Мередита Белбина

Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.

Белбин выделил следующие роли:

Реализатор/Company Worker и Контролер/Completer/ Finisher ― Менеджеры- исполнители

Ведущий/Chairman и Мотиватор/Shaper Лидеры

Аналитик/Monitor Evaluator и Генератор идей/Plant Интеллектуалы

Гармонизатор/Team Worker и Изыскатель/Resource Investigator Переговорщики

Модель Тахира Юсуловича Базарова

Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.

Управленец ― анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.

Организатор ― разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.

Администратор обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и другое). Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.

Руководитель ― направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.

Взаимодополняющая команда по Ицхаку Адизесу

Адизес также дает свою классификацию, но при этом пишет следующее: «Вы можете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование ― это механический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».

Управленческая роль Делает организацию Временный диапазон

Направляющая

(Purposeful)
Эффективной Краткосрочный

Административная

(Administrative)
Продуктивной Краткосрочный

Предпринимательская

(Enterpreneurial)
Эффективной Долгосрочный

Интегрирующая

(Intergrative)
Продуктивной Долгосрочный

Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к построению команд, в основе лежит практически одна методология ― сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.

Плюсы и минусы ролевого подхода к командообразованию

Плюсы

Минусы

  • Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений.
  • Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе
  • Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей.
  • Не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно.
  • В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.
  • Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности.
  • Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.

Ролевой подход в первую очередь связан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод наиболее эффективен, когда заказчику необходимо определить ролевой потенциал сотрудников и учесть его в проектных группах, формируемых для решения краткосрочных и локальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении команд из существующих сотрудников, ориентированных на достижение стратегических бизнес-целей, и будет достаточно сложен, если подбирать сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм во вновь создающиеся коллективы.

3. Проблемно-ориентированный подход

В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченной рациональности» Гербер Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.

Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:

1. Ограниченных познавательных способностей человека

2. Политических факторов в организации

3. Организационных факторов

Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

  • Процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений
  • Выбор лучшего решения
  • Принятие согласованного решения
  • Разделение ответственности за реализацию

Плюсы и минусы применения проблемно-ориентированного подхода в командообразовании.

Плюсы

Минусы

  • Осуществляется на реальном проблемном поле компании
  • Может проходить без отрыва от основной деятельности
  • Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решении и разделяют ответственность за их реализацию.
  • Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а законы групповых процессов не учитываются.
  • Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта).
  • Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль управления на работе остается прежним.

Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и (хотя бы частично) готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании берет на себя.

4. Динамический подход

В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой.

Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан. Может использоваться в долгосрочных тренинговых программах командообразования.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель.

Плюсы и минусы динамического подхода в формировании команд.

Плюсы

Минусы

  • Понимается необходимость групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы
  • Учитывается взаимозависимость членов группы
  • Улучшается коммуникация между участниками
  • Обязательные значительные временные затраты
  • Требует высокой квалификации консультантов

На тренинговом рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров и консультантов обучена технологии динамического подхода, остальные работают в рамках общего представления о динамике. Поэтому мы получаем дополнительные риски, связанные не с самым подходом, а с квалификацией исполнителей:

  • Не владеют технологией управления групповой динамикой, не знают критериев определения этапов группового развития.
  • Путают активность группы (двигательные игры, бурные обсуждения и тому подобное) с групповой динамикой.
  • Отпускают группу на стадии эйфории. В этом случае эффект подобного тренинга сравним с эффектом от тренингов, основанных на эмоциональной сплоченности.
  • Оставляют группу на стадии конфликта, что может повлечь уход сотрудников или ухудшение эмоционального климата в компании/подразделении.
  • Преобладает разговор о теории динамики над практикой применения ― много рассказывают о законах развития группы, но не умеют на практике определять, на каком этапе и стадии группа находится и что с этим делать для достижения бизнес-целей.

Если тренер достаточно профессионален и знает методологию и практику применения групповой динамики в построении команд, то в сочетании с проблемно-ориентированным методом этот подход является самым эффективным для построения управленческих, проектных и функциональных команд.

Если серьезно подойти к вопросу, зачем в бизнесе нужны команды, то можно выделить два фактора, критически важных в современной действительности:

1. Скорость принятия решений

2. Скорость внедрения (исполнения решений)

Именно они влияют на эффективность работы компаний. Чем быстрее в компании принимаются и внедряются решения, тем она более конкурентоспособна.

Если некоторое время назад компании могли открыть новый вид бизнеса и от года до нескольких лет «снимать сливки», то сейчас до появления первых конкурентов не пройдет и нескольких месяцев.

Если недавно бизнес мог без заметных перемен работать несколько лет, то сейчас, если быстро не реагировать на изменяющуюся среду, можно остаться совсем без прибыли и «вылететь в трубу».

Но любая задача изменений, внедрения чего-либо (новых технологий, информационных систем, организационных систем и так далее) сталкивается с сопротивлением. Прежде всего ― со стороны персонала. Такова природа человека. Поэтому для ускорения процессов принятия и внедрения решений жизненно необходимым становится создание эффективных бизнес-команд. Как было отмечено выше, подобные команды строятся на объединении методологий проблемно-ориентированного и динамического подходов.

Итак, мы разобрали четыре подхода к формированию команд. Выделили их достоинства и недостатки. Надеюсь, что данная классификация будет полезна при выборе методологии формирования команды в вашей компании.

Также смотрите:

Как вирусы и «командные волны» управляют нами

Шесть правил лидера. Почему провалилась «команда» Михаила Прохорова

Как научить топ-менеджера быть человеком

Лидерство. Статья Энциклопедии менеджера

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Все правильно! Но не все правильно расставлено по своим местам. Если расставить все в другом порядке, то тоже работать будет. Настоящая команда - работает совсем по другому!!!

Управляющий директор, Украина

Какой-то у автора уж больно академический подход: сначала почитаем первоисточники, потом выберем из них один вариант и объявим его самым лучшим?Моя практика построения управленческих команд позволяет сформировать несколько другие тезисы:1) Команду строит управленец, т.е. ее руководитель. Тренер может ему помочь, проконсультировать, поддержать, но не может его заменить. Поэтому тезис, когда тренер может придти в коллектив и последовательно выстраивать там команду представляется более чем спорным.Он может это сделать, но только если будет исполнять обязанности руководителя этой команды.2) Нет выбора из перечисленных методов - их все нужно использовать:- нужно распределить командные роли и подобрать сотрудников, подходящих по своему характеру на эти роли (Вы совершенно не упоминаете соционику, а на этом этапе она просто незаменима)- будет очень хорошо, если построенная Вами команда будет удовлетворять принципам нескольких подходов: энергетический и эмоциональный балансы, модель Адизеса и многое другое- в процессе создания команда должна пройти определенные этапы: от первого контакта до отработки командного взаимодействия- команду обязательно нужно укреплять эмоциями и совместными переживаниями.В общем, построение управленческой команды - это одна из главных задач руководителя, которой он занимается постоянно.

Генеральный директор, Москва

Да не может бизнес-тренер ПОСТРОИТЬ команду на предприятии. И уж тем более ни один тренинг не может решить эту задачу.Построение команды - всегда внутренний процесс, основанный на ЖЕЛАНИИ [B]руководителя [/B]и ЖЕЛАНИИ [B]сотрудников [/B]эту команду строитьВсе что может тренер, как и консультант - [B]помочь [/B]в формате стратегической сессии или открытого пространства увидеть новые инструменты в построении команды и отрегулировать стыки интересов компании в данном вопросе.Все остальное - выброшенные деньги.

Независимый директор, Украина
Федор Нестеров пишет:В общем, построение управленческой команды - это одна из главных задач руководителя, которой он занимается постоянно.
Целиком поддерживаю! Это так же как и создание корпоративной культуры. Сначала она должна сама образоваться в процессе 'неустанной' работы руководителя, а только потом пригласить консультанта для обработки, корректировки и написания документа. Ведь этот документ в принципе не нужен для уже работающей команды он нужен новым членам команды, которые будут вливаться в коллектив и не должны разрушить основы, существующей корпоративной культуры. Иначе, война и разруха...
Генеральный директор, Нижний Новгород
Статья хороша уже тем, что является хорошей основой для обсуждения. Вот автор пишет (выделил текст Галины жирным шрифтом):[B]Бизнес генерирует спрос на команды ― без них в современном быстроменяющемся мире не выжить.[/B]По моим многолетним наблюдениям - я пока еще не видел ни одной реальной команды в бизнесе. Назваться командой и ею быть - не одно и тоже. Потому нужно сначала договориться о терминологии. Это я к тому, что если моя точка зрения верна (что команды - это пока редчайшее исключение для российской практики) - тогда тезис автора вызывает сомнения - команд нет, а бизнес выжил и 'на зло автору статьи' процветает :).Надеюсь, что автор публикации появится в нашей ветке. Вот у меня к нему вопрос. В критике тимбилдинга отмечен минус: 'Тренинг обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании'. Что кроется за этой фразой? Спасибо.
Директор по рекламе, Москва

Есть универсальное КЛЮЧЕВОЕ правило.Команда невозможна если координатор НЕ СПЕЦИАЛИСТ в той сфере, которой должна заниматься команда.Сегодня время поверхностных схем и людей пытающихся БЕЗ НАСТОЯЩИХ ЗНАНИЙприменять схемы, в них как на галеры мобилизуются люди, готовые к подчинению - всёЕсть удивительный феномен - отраслевая корпоративная позиция специалистов - это не разрушаемый монолит людей уважающих друг друга за ЗНАНИЯ и СПОСОБНОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ возможностей собрать команды в этом мире крайне ограничены участием 'менеджеров' - всем этим людям нужно чем то жить, списывать на свой корм накладные расходы ))) ну и выглядеть самыми умными и 'специалистами' буквально во всем

Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Федоров пишет:Команда невозможна если координатор НЕ СПЕЦИАЛИСТ в той сфере, которой должна заниматься команда.
А мое ИМХО таково, что команда невозможна, если координатор НЕ СПЕЦИАЛИСТ в управлении...При этом, координатор не должен быть глубоким знатоком всего на свете, но должен иметь представления по тем сферам, спецами в которых он управляет.
Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:По моим многолетним наблюдениям - я пока еще не видел ни одной реальной команды в бизнесе. Назваться командой и ею быть - не одно и тоже. Потому нужно сначала договориться о терминологии.
Владимир, по поводу терминологии. Исходя из моей практики формирования команд на предприятиях, терминология определяется самой командой - [B]ЧТО [/B]под командой в компании понимают [B]И руководитель И сотрудники[/B] (которые в этой команде будут) СОГЛАСОВАННОСТЬ - один из первыйх (если не нулевых этапов) создания командыМной разработана 'Рабочая Тетрадь руководителя по формированию команды' (есть на моем сайте - ссылку не даю ибо админы банят)
Менеджер, Москва

Статья написана для консультантов, которые берутся формировать и развивать команду. Тимбилдинг и прочее полезно, когда сплачивают в команду большой коллектив. Для команды высшего руководства тимбилдинг – это детские игры. Создать команду высшего руководства может только первое лицо. Лучшее, что может консультант – довести до первого лица требования к команде высшего руководства. Такие требования сформулировал Питер Друкер:Команда высшего руководства (по П. Друкеру): 1. У высшего руководства нет одной задачи, всегда - совокупность задач, в том числе:• миссия предприятия – в чем состоит бизнес сегодня и в чем он должен состоять, перспективы и ценности.• постановка целей, разработка стратегий и принятие сегодняшних решений ради завтрашних результатов.• установление стандартов деятельности и фирменной культуры.• организация взаимодействия людей, развитие человеческих ресурсов (особенно самого высшего руководства) на завтрашний день.• анализ ключевых видов деятельности.• взаимодействие с внешней средой.• подготовка к кризисам и кризисное управление, если в нем наступит нужда.2. Член команды высшего руководства не делает другой (оперативной) работы, кроме работы высшего руководства. Если работу может сделать кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше внизу.3. В команде высшего руководства требуется иметь по меньшей мере четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей почти никогда не совмещаются в одном человек. 4. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Никто не принимает решений в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если ему приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему. Лучше всего, чтобы члены команды даже не высказывали мнений о делах, лежащих за пределами своей сферы ответственности.5. Ни один подчиненный не может апеллировать по поводу решения одного члена руководства к другому члену руководства.6. Каждый член руководства говорит от имени всей команды.7. Некоторые решения должны приниматься коллективно – только всей командой, или, по меньшей мере, коллективно обсуждаться. Если не высказаны противоположные мнения, то правильное решение выбрать не из чего. Следует договориться, к каким областям относятся такие решения. Примеры: • В чем состоит наш бизнес и в чем он должен состоять?• Прекратить производства важной продукции? или освоить новую продукцию?• Крупные инвестиции.• Ключевые кадровые решения.8. Команда нуждается в капитане, который должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.9. Члены команды могут не любить друг друга, но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, не принижают друг друга. Предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила – функция капитана команды и должна жестко исполняться.10. Необходима систематическая и интенсивная работа по обмену информацией среди членов команды. Член команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, только если прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег полностью в курсе дела.11. Для обеспечения команды высшего руководства информацией, вопросами, мыслями по ключевым видам деятельности предприятия необходим аналитический орган. В него следует включать всего несколько специалистов, проявивших себя в деле, не более, чем на 5 – 8 лет (затем перемещать их на оперативную работу). Аналитический орган не должен заниматься оперативной работой и оперативной производственной информацией. Он должен давать высшему органу информацию для принятия решений по будущему фирмы.Очень полезной для формирования требований к команде высшего руководства считаю статью Константина Бакшта «Ключевые моменты, которые необходимо учесть при выстраивании системы бизнеса на действующем предприятии». Обратите внимание на его рекомендацию: «Все ключевые руководители должны недолюбливать друг друга». Это все таки лучше, чем эмоциональная сплоченность.

Технический директор, Москва

Статья хорошая. С точки зрения теории - хорошая. С практической точки зрения - бесполезная (IMHO). Автор делится теоретическими познаниями других авторов, еще больших теоретиков. Было бы гораздо интереснее, если бы автор поделилась своим реальным опытом и количественными оценками: что было до (применения технологий командообразования) и что стало после.По моему опыту, команда строится только тогда, когда есть реальный проект, в котором каждый член команды [B]имеет свое место и играет большое роль[/B] в осуществлении всего проекта, т.е. является 'незаменимым'. В остальных же случаях все техники 'team building' воспринимаются сотрудниками как игра: 'у нас босс чудной. во много игр уже переиграли. что же, поиграем и в эту'.И разумеется, команду строит руководитель проекта под себя сам. Ведь ему потом нести персональную ответственность за неудачи и провалы, а не 'коучу'.Так же отсутствием значимых бизнес-проектов можно объяснить и постоянно недовольный настрой сотрудников обеспечивающих подразделений, таких как: бухгалтерия, АХО, IT, и др. Вовлечение сотрудников этих подразделений в бизнес-проекты автоматически способствует росту эффективности бизнеса в целом, поскольку каждый сотрудник становится участником цепочки создания [B]реальной ценности[/B]. Но, это уже не тема данной статьи, а скорее тема организационного развития компании.

← назад 1 3 4 5 6 7 8 9 ... 20 21
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Сейчас на сайте
497 пользователей
Новости
Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «Ростелеком», «РЖД Логистика» и «Баншнефть» сменились руководители. Подробности о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях Nokia, МТС и X5 Reatail Group сменились руководители. Подробности о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «Яндекс», «М.Видео» и «Ростелеком» назначены новые руководители. Подробности о ключевых перестановках – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В банке «Югра» и Русском международном банке сменились председатели правления. Подробнее об этом, а также о назначениях в компаниях «ВымпелКом», «МегаФон» и Tele2 – в кадровом дайджесте Executive.ru.