Загоны, пещеры, клубы: три типа компаний

Загоны, пещеры, клубы: три типа компаний

Часто компании ищут пророков на стороне, не доверяя мнению своих сотрудников. Конечно, как платишь – так и ценишь. Заплатил консультанту 10 тыс. евро, значит, получил ценные рекомендации. Я неоднократно сталкивалась с таким подходом в России. Плох он еще и тем, что руководители не стимулируют инициативность внутри коллектива и не создают условия для возникновения новых идей внутри своей организации.

Проанализировав особенности российских и международных компаний, с которыми мне приходилось встречаться, я свела их к трем наиболее ярким типажам. Первый тип, как в комиксах, легко узнаваем по «злодейскому» арсеналу работы с персоналом.

Компании-загоны

Работа здесь похожа на отработку кармы. Обычно это компании с «серыми» схемами заработной платы. Причем «серая» часть – она же премиальная. А значит, из этой кубышки можно удерживать незаконные штрафы по системе, придуманной под настроение руководителя или под план экономии бюджета.

Атмосфера страха – родной воздух таких компаний. Реакция на вызов к руководителю – тремор рук и мозга. Отсутствие регламентов не недочет, а система адаптации к условиям работы в стрессовой ситуации. Все регламенты заменяют неписаные правила иерархии и близость к руководителю или собственнику.

Система показателей эффективности зачастую подменяется строгим контролем рабочего времени. При этом превалирует принцип «работаем не головой, а восемь часов». А вообще, кто любит компанию, тот демонстрирует такую «лояльность» и после 18.00 на рабочем месте. В этих компаниях это не индикатор проблемы с тайм-менеджментом или перегруженности сотрудника – это доказательство лояльности к компании за счет личной жизни.

Время человека в этих компаниях используется по тарифу «менеджмент без границ». Уничтожаются временные и дистанционные границы между руководителем и сотрудником: не надо удивляться, когда начальство озадачивает своих подчиненных проблемами и идеями в нерабочее время, дает задания людям, находящимся в отпуске и на больничном… Границы загона никак не очерчены. Сотрудник – это собственность компании, а учредитель или директор – единоначалие и точка вращения мира вокруг него. Основа управления – навязывание сотрудникам комплекса вины.

Что тормозит развитие такой компании?

Во-первых, атмосфера страха мобилизует сотрудника не на эффективную работу, а на психологическую самозащиту. Это съедает едва ли не всю энергию, которая могла бы использоваться более рационально. Сотрудники таких компаний не проявляют инициативу и не предлагают инновационные идеи, которые могли бы придать ей дополнительную конкурентоспособность. Они не критикуют действия руководства и тем самым, лишают его альтернативного видения и возможной нейтрализации рисков. Подсознательно, по эффекту мотивированного забывания, они начинают допускать ошибки и забывать выполнять указания персон, с которыми связан образ страха. Людям по природе свойственно защищать себя и освобождаться от моральной эксплуатации. Они могут разлагать атмосферу внутри коллектива, мстить за перманентные стрессы и за подорванное здоровье, делая работодателю антирекламу в интернете.

К тому же страх воспроизводит агрессию. Пережив стресс, управленцы среднего звена после планерок или рабочих встреч с руководством отправляются в свои отделы и проецируют это на своих подчиненных. Или не проецируют. Но это о других, о тех, кто в силу своих убеждений, характера или обстоятельств выступает своеобразным буфером, смягчая психологический удар подчиненных. Правда, такому буферу не позавидуешь: в лучшем случае их ждет язва или экзема, как проекция стресса на тело. Редко кому из таких менеджеров среднего звена удается избежать психологического надлома. Издержки системы, однако…

Но другие менеджеры, которые выплескивают агрессию на подчиненных, превращаются в «менеджеров-пастухов». При переходе в другую компанию такой менеджер, вросший в «пастушью» модель, будет и на новом месте культивировать привычную для него среду.

По каким признакам можно узнать компанию-загон?
  • Личностная ценность людей здесь сводится к нулю. Цитата одного руководителя: «Если у вас остаются силы после работы на что-то другое, значит, вы не дорабатываете в компании». И в этом вся суть компании-загона.
  • Обратная связь сотрудников с менеджерами отсутствует, мнение руководства приобретает свойства абсолютной доминанты.
  • Поставленные цели не подкрепляются пояснением форм их достижения и определением сроков. Поэтому всегда находится повод обвинить персонал в некомпетентности, глупости, недисциплинированности и пр., а тотальный контроль провозгласить абсолютно необходимым.
  • Инновационная атмосфера приравнивается к хаосу, а инициатива сотрудников – к отсутствую контроля над ними.
  • Все инновации и проекты, направленные на развитие, инициируются исключительно руководством. Толчком к внедрению новшеств становятся контакты «генералитета» с равными им по социальному статусу менеджерами.
  • При наличии веских аргументов решения принимаются быстро.
  • Обучение персонала считается ненужным, используются уже готовые кадры, если те «вписываются» в идеологию компании-загона.

Компании-пещеры

В «пещерах» есть свои блокираторы силы и инициативы сотрудников. Структурная гибкость и живая инициатива неистово пожираются регламентными процедурами. Кризис, даже малейший, в такой компании превращается в вызов системе, неспособной, в силу регламента, оперативно реагировать на какие-либо изменения. Я понимаю роль прописанных процедур и правил, но они не должны быть похожими на три слоя гипса, отделяющих от реально меняющегося мира.

Любая активность в компании-пещере является фактором раздражающим, вызывает настороженность, нарушает порядок спокойного мира пещеры. Инструментом контроля выступают аудиторы бизнес-процессов, и они же сталактиты этой системы. Рынок меняется и требует внутренних изменений, но инициативы не смогут проскочить сквозь сталактит, не ободрав мягкие места.

Второе препятствие инициативы – сталагмиты. Это противоречивая несбалансированная система показателей. Компания анонсирует в стратегии инновационное лидерство, ставит отделу маркетинга и NPD цели по новинкам в обороте. А у производства – KPI по эффективной мощности в месяц, ему противопоказано увеличение переходов на новые технологические линии и расширение ассортимента. К этому прибавьте сфокусированность отдела продаж на дебиторке. И, получается в этом случае, что кроме маркетинга, новинки никому не нужны. Делаем ставки: достигнет ли маркетинг целевых показателей по новинкам, а компания – инновационного лидерства?

Так что «сидим в пещере» и тихонечко посапываем в своей повседневности! Цикл за циклом: KPI – получение бонуса – KPI – получение бонуса. Кто захочет попробовать изменить в ней что-то? А тот, кто прошел сталактиты, не увернется от сталагмитов!

Основные признаки «пещеры»
  • Большая по масштабам бизнеса компания с финансовой подушкой безопасности.
  • Взаимодействие осуществляется исключительно в рамках должностных инструкций.
  • Нематериальная мотивация и атмосфера взаимодействия отсутствуют.
  • Инициатива сотрудников минимальна или ее вовсе нет, поскольку пробивать стены головой не очень целесообразно.
  • Очень часто в подобных компаниях атрофируется менеджерский навык принятия индивидуальной ответственности за свои решения, так как предпочитается коллективное участие в форме собраний или проектов, даже в рамках очевидного должностного функционала сотрудника.
  • Решения принимаются медленно.

Компания-клуб

В компании-клубе главенствует единство в выработке и достижении общих целей. Здесь сообща, по принципу общего отдела, генерируют идеи и вырабатывают механизмы их продвижения. Не редкость, когда сотрудники компании-клуба ведут личные форумы и (обратите внимание!) рекомендуют в сети ее бизнес-продукты.

Клуб ассоциируется у нас с чем-то компактным. Но масштаб компании-клуба может быть внушительным, насчитывать сотни человек из разных городов. Сотрудники компании-клуба не ограничены «загоном», не ограничены жестким регламентом, а их работа после 18.00 подчиняется собственной воле и тягой к реализации личностного потенциала.

Многие компании, переходящие на путь компаний-клубов, как правило, добиваются мощных прорывов в своей деятельности. И не жалеют о дороге, которую они выбрали. Эти компании обретают атмосферу свободы и сотрудничества и, вместе с тем, иммунитет от рыночных сюрпризов. И не следует ставить знак равенства между демократическими формами общения и улучшением атмосферы компании с фамильярностью и неорганизованностью.

Если компания хочет роста, она может опереться на своих сотрудников. Но только в том случае, если она вовлекает их и ценит их мнение. Доверить развитие компании сотрудникам – это прекрасная мотивация.

Как только уходит страх, снимаются нелепые барьеры защиты от окружающего мира, у компании освобождается энергия для новых идей, авторы которых часто бывают открытием!

Комментарии
CIO, Нижний Новгород

Честно напишу, статья - это исключительно индивидуальные личные размышления и выводы. Для понимания автора, нельзя делить компании по данным признакам. Так как данное деление дает неверное понимание о компании, в то время, как, указанные черты в некоторой степени могут присутствовать, как явно выраженно, так и в перемешку. Указанные характеристики зависят исключительно от руководителя, стиля управления компанией, а не о компании. И это может быть связано:

1. Какой стиль управления ведет руководитель - демократический (пещера), либеральный (клуб), авторитарный (загон)

2. На каждом этапе развития компании и в зависимости от вида деятельности, руководителем выбирается необходимый стиль управления. Если деятельность подразумевает работу только с линейным персоналом, то это авторитарный, если персонал высшего звена, либо интеллектуальной деятельности, то это либеральный стиль управления, если компания прошла все стадии развития и перешла в крупный бизнес, то это демократический.

Т.е. судить по каким либо признакам и делать от этого указанные выводы в какую компанию вы пришли, не правильно. Вопрос в том, куда вы идете работать и на какую должность. Если это большая крупная компания, то будьте готовы к тому, что это будет пещера, и никак иначе, если вы идете работать дворником, ремонтником, и т.п., готовьтесь, что именно для вас это будет "загон", если вы программист, руководитель, то это будет "клуб".

Т.е. в первую очередь для себя определите - кто вы, и на что реально можете рассчитывать, и в зависимости от этого вы идете работать в соответсвующую компанию.

Директор по развитию, Санкт-Петербург

Спасибо за комментарий! Абсолютно верно - личные выводы, могу отвечать только за них. Я не детализирую по ЖЦ организации, бизнес-целям этапа развития и психотипам руководителей, - нет цели увидеть как именно каждая компания "несчастна по-своему". Обращение к сотруднику - иносказательное обращение ко всем уровням. В рамках консалтинга меня интересует утечка потенциала развития внутри компании, которая по моей личной статистике (более 100 компаний росс и международных) выливается в эти портреты. Я хочу, чтобы прежде всего задумались российские компании. Переходя на уровень "пещер" и следуя шаблонам западных гигантов по привычке, они застревают в непосильной для многих модели. Зачем "пещеры" международникам - понятно, они управляют большой машиной, которая должна двигаться согласно общего "тех-паспорта". Зачем это одноотраслевым российским компаниям, которым надо быть юркими и гибкими? Они и так проигрывают по возможностям преодолевать риски vs "глобалов". Многим российским компаниям достаточно структурировать функционал под цели и внедрить BSC. Им нужно освободить маркетологов от функционала бизнес-статистов, чтобы они могли предвидеть или, в крайнем случае, проецировать миграцию ценностей на бизнес. Жалко мне силы компаний, которые закапывают свой потенциал в первом и во втором типах ( в статье).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Новости
Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

Андрей Рогозов стал управляющим директором социальной сети «ВКонтакте». Подробнее об этом назначении и перестановках в других компаниях – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

Сменились руководители в компаниях Orange Business Services, «Сбербанк» и «МегаФон». Подробности о ключевых перестановках за прошедшую неделю – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

Сменились руководители в компаниях Coca-Cola HBC, «Сбербанк» и «Северсталь». Подробности о ключевых перестановках за прошедшую неделю – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

Сменились руководители в компаниях Uber, ABBYY, «Акадо» и «СТС Медиа». Подробности о ключевых перестановках за прошедшую неделю – в кадровом дайджесте Executive.ru.