Семь welcome-приемов для адаптации новичка

Семь welcome-приемов для адаптации новичка

Алиса Дворникова, начальник отдела по работе с персоналом «Skincare»

В процессе адаптации нового сотрудника помимо таких объективных факторов, как новая корпоративная культура, условия работы, мотивация, регламенты новой организации, существуют и субъективные. Это психологические аспекты взаимодействия с новым коллективом, взаимоотношения нового человека со «старожилами». Не всегда этот процесс проходит гладко.

Настороженность сложившегося коллектива к новому человеку присутствует в большинстве случаев и ее можно даже назвать стандартной реакцией на нового человека. И роль HR в налаживании эффективного взаимодействия новых и уже работающих сотрудников, создание положительно фона в коллективе выходит на первый план.

Вхождение новичка в должность сопряжено как с профессиональными, так и с психологическими сложностями.

  • Новый сотрудник не знает бизнес-процессов в компании.
  • Ему требуется время, чтобы изучить их и применять на требуемом уровне.
  • В момент освоения он работает менее эффективно и ему сложнее выполнять свою работу, она требует больше времени.
  • Незнание принятых моделей поведения в подразделении, традиций взаимодействия между сотрудниками.

В зависимости от гибкости и коммуникабельности, принятие в коллектив может быть довольно быстрым или очень медленным. Но процесс «притирки» все равно будет иметь место. С точки зрения взаимоотношений с руководством, новичок не в полной мере может знать об ожиданиях начальника, требованиях к качеству выполнения работ, профессиональном уровне. Все это вместе формирует в той или иной степени стрессовую ситуацию для сложившегося коллектива и для нового человека, что может быть причиной напряженности всех сторон.

Существуют и положительные моменты – ситуаций, когда новый человек предоставлен сам себе, становится все меньше. Руководство компаний и менеджеры по работе с персоналом понимают, что успешность адаптации нового сотрудника в компании напрямую влияет на показатель текучести кадров, сохранность кадрового резерва и минимизацию усилий по поиску новых сотрудников взамен не подошедших или ушедших после испытательного срока. Все это входит в понятие «адаптация сотрудника в компании», которая имеет очень большое значение для формирования успешной команды.

Система адаптации предлагает множество инструментов для того, чтобы вхождение нового сотрудника в сложившийся коллектив, в должность, проходило максимально эффективно, гладко и быстро. Лучшие методы – те, которые предполагают выстраивание системы эффективного взаимодействия новых и старых сотрудников с самого начала. Главная роль в создании такой системы возлагается на HR-службу.

Прием №1 – обучение

Залогом успешной и быстрой адаптации нового человека в коллективе служит его обучение, цель которого – дать как можно больше информации о компании, сделать систему работы прозрачной и понятной, продемонстрировать ценности компании, ее ожидания. Понимание основных ценностей, которые разделяют другие сотрудники, становится тем фундаментом, на котором можно строить профессиональные и личные коммуникации с коллективом.

Обучение может проходить в форме тренингов, презентаций и с помощью обучающих материалов. Буклет новичка позволяет в доступной форме донести до нового сотрудника свод правил и действий, принятых в компании, нормы поведения, общения и прочие важные моменты корпоративной культуры. Его главная цель – помочь при социальной адаптации.

Прием №2 – должностная инструкция

Ознакомиться с требованиями к должности также помогают подробные должностные инструкции, где четко закреплены основные задачи, функции и обязанности сотрудника. Должностная инструкция – далеко не формальность. Изучение ее помогает новичку эффективнее и быстрее адаптироваться в должности.

Прием №3 – опросы

Регулярные специальные опросы в период испытательного срока, которые могут проводиться как в анонимной форме, так и в открытой, помогают определить уровень удовлетворенности нового сотрудника, выявить его ожидания, проблемы и дать ему обратную связь.

Опрос позволяет понять удовлетворенность множеством факторов на новом рабочем месте:

  • самим рабочим местом,
  • характером задач,
  • уровнем ответственности,
  • системой мотивации,
  • системой управления,
  • корпоративной культурой,
  • определить ожидания в отношении карьеры, обязанностей или функционала.

Опрос позволяет выявить области, которые могут быть самим сотрудником не осознаваемы. Роль HR в этом случае – объяснить новичку непонятные моменты, дать ответы на вопросы, подсказать, как лучше действовать в той или иной ситуации, и обратить внимание на возможности, которые предлагает ему компания.

Прием №4 – наблюдение со стороны

Наблюдение со стороны HR за поведением сотрудников помогает выявить возможные проблемы коммуникаций в коллективе. Обращать внимание стоит на то, общается ли новичок с другими коллегами или держится в стороне, как строится его взаимодействие с непосредственным руководителем, нет ли напряженности в их общении. В случае подозрения о сложностях, с новичком следует провести беседу, чтобы такую проблему выявить в самом начале и урегулировать.

Прием №5 – вовлечение в корпоративную жизнь

Систему корпоративных мероприятий стоит построить так, чтобы у сотрудников были возможности активно проводить время и общаться вне рабочего процесса, что создает среду, в которой отношения в коллективе налаживаются намного быстрее. В такой ситуации намного легче влиться в сложившийся коллектив.

Так, в компании «Скинкеа» помимо регулярных мероприятий, принять участие в которых могут все сотрудники, действует система клубов по интересам, таких как: футбол, волейбол, бадминтон, киноклуб, танцы и многих других. Лидеры клубов направляют приглашения новым сотрудникам на мероприятия клубов с первых дней их работы. Личные коммуникации в неформальной обстановке налаживаются намного легче, и помогают почувствовать себя частью нового коллектива значительно быстрее. А старые сотрудники могут наладить коммуникацию с новым, даже если по роду своей деятельности они редко пересекаются по рабочим вопросам.

Прием №6 – институт наставничества

Пожалуй, наиболее эффективный инструмент, который можно использовать для налаживания плодотворного сотрудничества между новыми и давно работающими сотрудниками. Наставничество не менее сложно, чем система KPI с точки зрения внедрения. Но позволяет добиться высоких результатов как никакой другой.

В рамках наставничества у новичка в коллективе появляется некий старший товарищ, который непосредственно знакомит его с правилами и нормами компании, разъясняя все нюансы и аспекты, помогает решать профессиональные, организационные и другие, возникающие в процессе деятельности, вопросы. Все это вместе помогает новому человеку не только существенно быстрее адаптироваться, но и минимизирует ошибки при выполнении работы.

Функция наставника – передать необходимые для работы в компании профессиональные навыки и умения, научить выполнять новичка работу так, как требуется на его должности. Это делегирование профессиональной компетенции, которое проводится в два этапа. На первом это обучение и совместное выполнение работы, по принципу «делай как я». На втором – самостоятельное выполнение работы новым сотрудником, проверка ее наставником и совместная работа над ошибками. Второй этап повторяется до тех пор, пока новичок в полной мере не овладеет навыком, после чего он может работать самостоятельно.

Оценка полученных от наставника знаний может проводиться с помощью теста, цель которого – выявить уровень овладения профессиональными технологиями и определить зоны, которые необходимо проработать дополнительно.

Наставничество, как правило, подкрепляется материальными и нематериальными стимулами. К материальным факторам относится надбавка за выполнение функция наставника либо процент от заработной платы. С точки зрения нематериальной мотивации – наставничество может выступать одним из условий должностного продвижения, т.е. способствовать карьере.

Так, например, в компании «Скинкеа» проводится ежегодная аттестация штата. И принятие сотрудником на себя функции наставника способствует развитию таких компетенций, как: «Развитие других сотрудников коллектива», «Лидерство». Высокая оценка этих компетенций влияет на итоговый балл аттестации. Его величина служит основанием для изменения заработной платы и/или повышения в должности.

Прием №7 – обратная связь от руководителя

Этот этап адаптации имеет смысл проводить ближе к концу испытательного срока, когда уже становятся известны предварительные результаты деятельности сотрудника на новом рабочем месте.

Результативность профессиональной деятельности сотрудников наиболее объективно отражает система KPI, при которой у каждого члена коллектива существуют свои собственные показатели эффективности. Наиболее объективную комплексную оценку качеств сотрудника можно получить, основываясь на конкретных компетенциях, принятых в компании, и характерных для должности.

В компании «Скинкеа» это оценка методом «360 градусов», которую дают коллеге сотрудники и руководители разных отделов. Основываясь на ее результатах, результатах профессионального теста, значениях KPI, данных опроса, сотруднику предоставляется обратная связь от непосредственного руководителя. В ходе нее фиксируются сильные, согласно компетенциям, стороны новичка и определяются зоны дальнейшего роста.

Определить, качественно ли проводится адаптация или нет, поможет статистика увольнений по итогам испытательного срока, в том числе, по причинам ухода, которые они указывают при финальном анкетировании.

Резюмируя, можно сказать, что ситуация с налаживанием успешного взаимодействия между старожилами и новичками во многом зависит от культуры, традиций, сформированных в коллективе. На эти факторы можно и нужно влиять на уровне руководства, внедряя корпоративные стандарты, задавая такие правила в коллективе, когда уже с первых дней устанавливается эффективное взаимодействие между старыми и новыми сотрудниками на основе корпоративных стандартов.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Researcher, Ульяновск

А зачем пересказывать то, что уже и так всем давно известно?И раз уж на то пошло: с Должностной инструкцией новый сотрудник должен ознакомиться в первый час первого рабочего дня, так что этот пункт должен стоять первым.И еще: а если новых сотрудников, скажем, 10, да еще в разных подразделениях? Как HR будет за всеми наблюдать? И где уверенность, что этот самый HR способен объективно оценить работу новичков?Как-то все это скучно...

Руководитель проекта, Томск

Автор, рассматривая проблему адаптации новичка, последовательно представила работу своего отдела и вместе с тем сумела передать значение вклада всего коллектива и корпоративной культуры, задаваемой руководством. Большой плюс - это отдельные примеры из практики. Хороший слог. Хороший PR. Отдельные замечания не существенны.

Менеджер по обучению персонала, Ульяновск

Хочется пожелать удачи начинающему HR руководителю в выстраивании системы работы с персоналом, а не забрасывать сразу камнями.Алиса присмотритесь как работают с персоналом ваши конкуренты на рынке и сделайте вашу систему лучше чем у них. В этом секрет успеха.

Руководитель проекта, Екатеринбург
Борис Архангельский пишет:Эти люди не работают с персоналом! Они работают только с цифрами!
Менеджер прежде всего управляет людьми. Как можно цифрами управлять?
Руководитель проекта, Екатеринбург

Милая девушка Алиса. Спасибо за статью. Пройдет время, появится жизненный опыт и Вы наверняка по-другому взглянете на тему адаптации.Прежде всего, на успешность адаптации влияет наставничество (до 64 % респондентов выделили именно этот фактор). Это цифры из моей диссертации.Все вышеперечисленные Вами факторы напоминают наблюдение за 'жуком в муравейнике'.Новичку важнО человеческое участие, а не наблюдение.Обратная связь необходима постоянно. Новый сотрудник иначе не поймет, правильно ли он действует.По поводу способов обучения. Их не один 'делай, как я', а не менее четырех:Методы «делай, как я» — обучение действиемДидактический методОбъяснительно-иллюстративный методЭвристический методЭто хорошо, что Вы пробуете себя в качестве автора, но надо академически подходить к изучению темы статьи, чтобы не получать академических замечаний. И еще. Каждый новый член коллектива проходит самостоятельно все стадии 'командообразования' (возьмите теории любых исследователей, хоть наших, хоть зарубежных). Задача HR-ов - отслеживать стадии и вовремя приходить на помощь.Удачи Вам.

Менеджер по обучению персонала, Ульяновск

Адаптация в компаниях бывает двух типов:- профессиональная, направленная на то чтобы в максимально короткий срок начать получать отдачу от новичка и это в первую очередь задача наставника профессионала (руководителя подразделения или ведущего специалиста) - психологическая, направленная на удержание ценных для компании сотрудников и впитывание ими важных с точки зрения руководства основных корпоративных ценностей- задача как правило непосильная для непосредственных руководителей и ведущих специалистов на местах, этим как раз лучше заняться HR специалистам в компании (Welcom тренинги, различные корпоративные мероприятия, анкетирование, центры развития компетенций и работа с талантами и т.д)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Елена Власова пишет:Прежде всего, на успешность адаптации влияет наставничество (до 64 % респондентов выделили именно этот фактор). Это цифры из моей диссертации.
Елена, для какой категории труженников выявлены эти цифры?
Руководитель проекта, Екатеринбург
Вадим Филянин пишет:Адаптация... психологическая, направленная на удержание ценных для компании сотрудников и впитывание ими важных с точки зрения руководства основных корпоративных ценностей- задача как правило непосильная для непосредственных руководителей и ведущих специалистов на местах
Но сотрудники работают не у HR-ов, а у своих начальников. Все решают в конечном счете взаимоотношения с руководителем. HR-ы изучают, анализируют, консультируют, организуют корпоративные мероприятия, учебы, и много еще чего. Но HR-ы - это все-таки 'обслуживающий персонал', со своими специфическими целями и задачами (в рамках стратегии и тактики компании, разумеется).Корпоративные ценности транслируют, прежде всего, руководители. По поводу видов (типов) адаптаций. Их очень-очень много. Можно конечно рассматривать адаптации профессиональные и психологические, но это существенное ограничение в плане адаптационных процессов. Простой пример. Существует понятие предварительной адаптации. Куда, по-вашему, его можно отнести?
Руководитель проекта, Екатеринбург
Дмитрий Пудан пишет:Елена, для какой категории труженников выявлены эти цифры?
Изучала всех новичков со стажем работы до 1 года. Анализировала конечно, как влияет уровень образования, демографические признаки и др. на адаптацию. Много чего интересного выяснилось. Обрабатывала на SPSS 17.0.
Руководитель проекта, Екатеринбург
Вадим Филянин пишет:Корпоративные ценности должны формировать в первую очередь владельцы бизнеса с этим я думаю Вам трудно будет не согласиться. Вопрос теперь в том кем их лучше транслировать на весь персонал компании. И вот здесь возникает дилема: -Если это будут делать руководители на местах и при этом в каждом конкретном подразделении будет свое местечковое понимание этих ценностей (про испорченный телефон надеюсь знаете) Если это будут делать специально находящиеся для этого люди в компании в лице сотрудника или сотрудников HR подразделений. В этом случае искажения будут минимальными или как минимум однотипными.
Корпоративная культура имеет ценностно-нормативное ядро (На Е-хе пишу уже в n-й раз)Ценности имеют много определений. Например, я даю под диктовку такое (я не автор, к сожалению): Ценности - это социально одобряемые представления о добре, красоте и справедливости.Ценности – суть поведенческие фильтры, которые определяют что такое - хорошо и что такое – плохо.Отцы-основатели компании имеют и транслируют свое представление о ценностях. Таким образом они целенаправленно влияют на формирование КК - это рационально-прагматическая концепция. Здесь представлены взгляды И. Ансоффа, Т, Питерса, Р. Уотермена, Е. Шейна и др.Есть еще феноменологическая концепция формирования КК. Здесь отрицается возможность прямого (целенаправленного) воздействия на формирование КК. При этом поведение людей-работников описывается в виде «соответствующего правилам» («культурному коду») – некой конвенциальной реальности, вырабатываемой самими членами организации.К группе исследователей с такими взглядами относят П. Бергера, М. Луи, А. Петтигрю, С Роббинса, Д. Сильвермана и др.Вы можете придерживаться любых взглядов. Лично я считаю (и для такой позиции существуют практические прикладные инструменты), что КК идет «сверху – вниз» и миксуется новыми работниками. Задача руководства – поддерживать свой выбранный и естественный для бизнеса формат. Служба персонала не может вдруг самостоятельно формировать и независимо от руководителей транслировать КК. Корпоративная культура – это объективный феномен, который принимается и разделяется всеми сотрудниками, но задается и поддерживается руководством, потому, что в основе лежат отношения (ценности).Если вы делегируете своим HR-ам заниматься КК – вы в итоге потеряете управление. Будет - «лебедь, рак и щука».
← назад 1 3 4 5 6 7 8 9 ... 23 24
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Новости
Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В этом дайджесте собрана информация о важных назначениях с конца декабря 2016 года по 10 января 2017 года.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «СТС Медиа», РЖД и Tele2 назначены новые руководители. Подробнее о ключевых перестановках этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «Татнефть», «Внешэкномбанк» и JLL назначены новые руководители. Подробнее о ключевых перестановках этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «МегаФон», «Ростелеком» и Metro Cash & Carry назначены новые руководители. Подробнее о ключевых перестановках этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.