Семь welcome-приемов для адаптации новичка

В процессе адаптации нового сотрудника помимо таких объективных факторов, как новая корпоративная культура, условия работы, мотивация, регламенты новой организации, существуют и субъективные. Это психологические аспекты взаимодействия с новым коллективом, взаимоотношения нового человека со «старожилами». Не всегда этот процесс проходит гладко.

Настороженность сложившегося коллектива к новому человеку присутствует в большинстве случаев и ее можно даже назвать стандартной реакцией на нового человека. И роль HR в налаживании эффективного взаимодействия новых и уже работающих сотрудников, создание положительно фона в коллективе выходит на первый план.

Вхождение новичка в должность сопряжено как с профессиональными, так и с психологическими сложностями.

  • Новый сотрудник не знает бизнес-процессов в компании.
  • Ему требуется время, чтобы изучить их и применять на требуемом уровне.
  • В момент освоения он работает менее эффективно и ему сложнее выполнять свою работу, она требует больше времени.
  • Незнание принятых моделей поведения в подразделении, традиций взаимодействия между сотрудниками.

В зависимости от гибкости и коммуникабельности, принятие в коллектив может быть довольно быстрым или очень медленным. Но процесс «притирки» все равно будет иметь место. С точки зрения взаимоотношений с руководством, новичок не в полной мере может знать об ожиданиях начальника, требованиях к качеству выполнения работ, профессиональном уровне. Все это вместе формирует в той или иной степени стрессовую ситуацию для сложившегося коллектива и для нового человека, что может быть причиной напряженности всех сторон.

Существуют и положительные моменты – ситуаций, когда новый человек предоставлен сам себе, становится все меньше. Руководство компаний и менеджеры по работе с персоналом понимают, что успешность адаптации нового сотрудника в компании напрямую влияет на показатель текучести кадров, сохранность кадрового резерва и минимизацию усилий по поиску новых сотрудников взамен не подошедших или ушедших после испытательного срока. Все это входит в понятие «адаптация сотрудника в компании», которая имеет очень большое значение для формирования успешной команды.

Система адаптации предлагает множество инструментов для того, чтобы вхождение нового сотрудника в сложившийся коллектив, в должность, проходило максимально эффективно, гладко и быстро. Лучшие методы – те, которые предполагают выстраивание системы эффективного взаимодействия новых и старых сотрудников с самого начала. Главная роль в создании такой системы возлагается на HR-службу.

Прием №1 – обучение

Залогом успешной и быстрой адаптации нового человека в коллективе служит его обучение, цель которого – дать как можно больше информации о компании, сделать систему работы прозрачной и понятной, продемонстрировать ценности компании, ее ожидания. Понимание основных ценностей, которые разделяют другие сотрудники, становится тем фундаментом, на котором можно строить профессиональные и личные коммуникации с коллективом.

Обучение может проходить в форме тренингов, презентаций и с помощью обучающих материалов. Буклет новичка позволяет в доступной форме донести до нового сотрудника свод правил и действий, принятых в компании, нормы поведения, общения и прочие важные моменты корпоративной культуры. Его главная цель – помочь при социальной адаптации.

Прием №2 – должностная инструкция

Ознакомиться с требованиями к должности также помогают подробные должностные инструкции, где четко закреплены основные задачи, функции и обязанности сотрудника. Должностная инструкция – далеко не формальность. Изучение ее помогает новичку эффективнее и быстрее адаптироваться в должности.

Прием №3 – опросы

Регулярные специальные опросы в период испытательного срока, которые могут проводиться как в анонимной форме, так и в открытой, помогают определить уровень удовлетворенности нового сотрудника, выявить его ожидания, проблемы и дать ему обратную связь.

Опрос позволяет понять удовлетворенность множеством факторов на новом рабочем месте:

  • самим рабочим местом,
  • характером задач,
  • уровнем ответственности,
  • системой мотивации,
  • системой управления,
  • корпоративной культурой,
  • определить ожидания в отношении карьеры, обязанностей или функционала.

Опрос позволяет выявить области, которые могут быть самим сотрудником не осознаваемы. Роль HR в этом случае – объяснить новичку непонятные моменты, дать ответы на вопросы, подсказать, как лучше действовать в той или иной ситуации, и обратить внимание на возможности, которые предлагает ему компания.

Прием №4 – наблюдение со стороны

Наблюдение со стороны HR за поведением сотрудников помогает выявить возможные проблемы коммуникаций в коллективе. Обращать внимание стоит на то, общается ли новичок с другими коллегами или держится в стороне, как строится его взаимодействие с непосредственным руководителем, нет ли напряженности в их общении. В случае подозрения о сложностях, с новичком следует провести беседу, чтобы такую проблему выявить в самом начале и урегулировать.

Прием №5 – вовлечение в корпоративную жизнь

Систему корпоративных мероприятий стоит построить так, чтобы у сотрудников были возможности активно проводить время и общаться вне рабочего процесса, что создает среду, в которой отношения в коллективе налаживаются намного быстрее. В такой ситуации намного легче влиться в сложившийся коллектив.

Так, в компании «Скинкеа» помимо регулярных мероприятий, принять участие в которых могут все сотрудники, действует система клубов по интересам, таких как: футбол, волейбол, бадминтон, киноклуб, танцы и многих других. Лидеры клубов направляют приглашения новым сотрудникам на мероприятия клубов с первых дней их работы. Личные коммуникации в неформальной обстановке налаживаются намного легче, и помогают почувствовать себя частью нового коллектива значительно быстрее. А старые сотрудники могут наладить коммуникацию с новым, даже если по роду своей деятельности они редко пересекаются по рабочим вопросам.

Прием №6 – институт наставничества

Пожалуй, наиболее эффективный инструмент, который можно использовать для налаживания плодотворного сотрудничества между новыми и давно работающими сотрудниками. Наставничество не менее сложно, чем система KPI с точки зрения внедрения. Но позволяет добиться высоких результатов как никакой другой.

В рамках наставничества у новичка в коллективе появляется некий старший товарищ, который непосредственно знакомит его с правилами и нормами компании, разъясняя все нюансы и аспекты, помогает решать профессиональные, организационные и другие, возникающие в процессе деятельности, вопросы. Все это вместе помогает новому человеку не только существенно быстрее адаптироваться, но и минимизирует ошибки при выполнении работы.

Функция наставника – передать необходимые для работы в компании профессиональные навыки и умения, научить выполнять новичка работу так, как требуется на его должности. Это делегирование профессиональной компетенции, которое проводится в два этапа. На первом это обучение и совместное выполнение работы, по принципу «делай как я». На втором – самостоятельное выполнение работы новым сотрудником, проверка ее наставником и совместная работа над ошибками. Второй этап повторяется до тех пор, пока новичок в полной мере не овладеет навыком, после чего он может работать самостоятельно.

Оценка полученных от наставника знаний может проводиться с помощью теста, цель которого – выявить уровень овладения профессиональными технологиями и определить зоны, которые необходимо проработать дополнительно.

Наставничество, как правило, подкрепляется материальными и нематериальными стимулами. К материальным факторам относится надбавка за выполнение функция наставника либо процент от заработной платы. С точки зрения нематериальной мотивации – наставничество может выступать одним из условий должностного продвижения, т.е. способствовать карьере.

Так, например, в компании «Скинкеа» проводится ежегодная аттестация штата. И принятие сотрудником на себя функции наставника способствует развитию таких компетенций, как: «Развитие других сотрудников коллектива», «Лидерство». Высокая оценка этих компетенций влияет на итоговый балл аттестации. Его величина служит основанием для изменения заработной платы и/или повышения в должности.

Прием №7 – обратная связь от руководителя

Этот этап адаптации имеет смысл проводить ближе к концу испытательного срока, когда уже становятся известны предварительные результаты деятельности сотрудника на новом рабочем месте.

Результативность профессиональной деятельности сотрудников наиболее объективно отражает система KPI, при которой у каждого члена коллектива существуют свои собственные показатели эффективности. Наиболее объективную комплексную оценку качеств сотрудника можно получить, основываясь на конкретных компетенциях, принятых в компании, и характерных для должности.

В компании «Скинкеа» это оценка методом «360 градусов», которую дают коллеге сотрудники и руководители разных отделов. Основываясь на ее результатах, результатах профессионального теста, значениях KPI, данных опроса, сотруднику предоставляется обратная связь от непосредственного руководителя. В ходе нее фиксируются сильные, согласно компетенциям, стороны новичка и определяются зоны дальнейшего роста.

Определить, качественно ли проводится адаптация или нет, поможет статистика увольнений по итогам испытательного срока, в том числе, по причинам ухода, которые они указывают при финальном анкетировании.

Резюмируя, можно сказать, что ситуация с налаживанием успешного взаимодействия между старожилами и новичками во многом зависит от культуры, традиций, сформированных в коллективе. На эти факторы можно и нужно влиять на уровне руководства, внедряя корпоративные стандарты, задавая такие правила в коллективе, когда уже с первых дней устанавливается эффективное взаимодействие между старыми и новыми сотрудниками на основе корпоративных стандартов.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, Калуга

Вот Алису выучили и она говорит современным языком. Дурным. Как все. Не могу привыкнуть. Я учился во времена товарища Сталина, когда начальник отдела делал замечание за неправильное расположение канцелярской скрепки. Когда каждое слово имело одно и тоже значение во всём Советском Союзе.
Не бывает никаких бизнес-процессов! Есть один бизнес-процесс! Менеджмент - управление, менеджер - управляющий. Эти люди не работают с персоналом! Они работают только с цифрами!

Researcher, Ульяновск

А зачем пересказывать то, что уже и так всем давно известно?
И раз уж на то пошло: с Должностной инструкцией новый сотрудник должен ознакомиться в первый час первого рабочего дня, так что этот пункт должен стоять первым.
И еще: а если новых сотрудников, скажем, 10, да еще в разных подразделениях? Как HR будет за всеми наблюдать? И где уверенность, что этот самый HR способен объективно оценить работу новичков?
Как-то все это скучно...

Руководитель, Томск

Автор, рассматривая проблему адаптации новичка, последовательно представила работу своего отдела и вместе с тем сумела передать значение вклада всего коллектива и корпоративной культуры, задаваемой руководством. Большой плюс - это отдельные примеры из практики. Хороший слог. Хороший PR. Отдельные замечания не существенны.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Поддержу автора. Знаю хороший пример применения такой практики в некоторых компаниях. Лишнее напоминание не помешает. Мне - не помешало, значит цель достигнута ) Спасибо!

Менеджер по обучению персонала, Ульяновск

Хочется пожелать удачи начинающему HR руководителю в выстраивании системы работы с персоналом, а не забрасывать сразу камнями.
Алиса присмотритесь как работают с персоналом ваши конкуренты на рынке и сделайте вашу систему лучше чем у них. В этом секрет успеха.

Руководитель проекта, Екатеринбург
Борис Архангельский пишет: Эти люди не работают с персоналом! Они работают только с цифрами!
Менеджер прежде всего управляет людьми. Как можно цифрами управлять?
Руководитель проекта, Екатеринбург

Милая девушка Алиса. Спасибо за статью. Пройдет время, появится жизненный опыт и Вы наверняка по-другому взглянете на тему адаптации.
Прежде всего, на успешность адаптации влияет наставничество (до 64 % респондентов выделили именно этот фактор). Это цифры из моей диссертации.
Все вышеперечисленные Вами факторы напоминают наблюдение за ''жуком в муравейнике''.
Новичку важнО человеческое участие, а не наблюдение.
Обратная связь необходима постоянно. Новый сотрудник иначе не поймет, правильно ли он действует.
По поводу способов обучения. Их не один ''делай, как я'', а не менее четырех:
Методы «делай, как я» — обучение действием
Дидактический метод
Объяснительно-иллюстративный метод
Эвристический метод
Это хорошо, что Вы пробуете себя в качестве автора, но надо академически подходить к изучению темы статьи, чтобы не получать академических замечаний.
И еще. Каждый новый член коллектива проходит самостоятельно все стадии ''командообразования'' (возьмите теории любых исследователей, хоть наших, хоть зарубежных). Задача HR-ов - отслеживать стадии и вовремя приходить на помощь.
Удачи Вам.

Менеджер по обучению персонала, Ульяновск

Адаптация в компаниях бывает двух типов:
- профессиональная, направленная на то чтобы в максимально короткий срок начать получать отдачу от новичка и это в первую очередь задача наставника профессионала (руководителя подразделения или ведущего специалиста)
- психологическая, направленная на удержание ценных для компании сотрудников и впитывание ими важных с точки зрения руководства основных корпоративных ценностей- задача как правило непосильная для непосредственных руководителей и ведущих специалистов на местах, этим как раз лучше заняться HR специалистам в компании (Welcom тренинги, различные корпоративные мероприятия, анкетирование, центры развития компетенций и работа с талантами и т.д)

Менеджер по обучению персонала, Ульяновск
Елена Власова пишет: Цитата Борис Архангельский пишет: Эти люди не работают с персоналом! Они работают только с цифрами! Менеджер прежде всего управляет людьми. Как можно цифрами управлять?
Хочется только добавить ''Борис - ты не прав!''
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Елена Власова пишет: Прежде всего, на успешность адаптации влияет наставничество (до 64 % респондентов выделили именно этот фактор). Это цифры из моей диссертации.
Елена, для какой категории труженников выявлены эти цифры?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам кадрового делопроизводства

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).