Как найти и удержать персонал: тренды 2014

Shikin.JPGExecutive.ru: По каким каналам HR-специалисты будут проводить поиск персонала в 2014 году?

Роман Шикин: В сфере поиска персонала уже практически не используются печатные издания для размещения вакансий, этот процесс почти полностью ушел в интернет. Если на конец 2012 года порядка 92% рекрутеров пользовались открытыми источниками в сети: «работными» сайтами, социальными сетями и прочими, то к концу 2013 года – уже 98%. Эта тенденция касается не всех специальностей. Если необходимы сотрудники низкой квалификации, рабочие, то используются другие способы привлечения персонала: газеты, журналы, расклеивание объявлений.

Executive.ru: А если необходимы топы? Какие каналы поиска кандидатов сегодня наиболее эффективны?

Р. Ш.:. В Россию с Запада приходит такой способ поиска топов, как net-working -- этот термин близок по смыслу к networking, он означает «работу в сети»: рекрутеры, специализирующиеся на поиске топ-менеджеров, должны присутствовать на всевозможных профессиональных конференциях, событиях, быть со своими потенциальными кандидатами в одной среде, чтобы знать их «в лицо». Значение этого канала в последние три-четыре года усилилось.

Executive.ru: Стали ли россияне охотнее переезжать из города в город?

Р. Ш.: Россияне очень «тяжелы на подъем», мобильность населения в России на очень низком уровне. Далеко не всегда можно найти, к примеру, сто высококвалифицированных специалистов на открывающееся предприятие. Однако если раньше люди охотно соглашались только на переезд из регионов в центр – Москву или Санкт-Петербург – то сейчас наблюдается и обратный процесс: очень многие локальные бизнесы в городах-миллионниках выросли, и теперь им не хватает высококвалифицированных управленческих кадров, которые на местном рынке просто отсутствуют. Поэтому управленцев приходится перевозить из центра. Это легко сделать, когда требуется один-два человека, но если требуется 200 высококвалифицированных специалистов, задача сильно усложняется. На мой взгляд, наиболее правильным решением в таких ситуациях (с точки зрения оперативности, стоимости и эффективности) будет сотрудничество с компанией-поставщиком персонала.

Executive.ru: Функционал HR-служб компаний: какие перемены происходят в этом сегменте?

Р. Ш.: Расширение функционала кадровых специалистов. Раньше «кадровики» в основном занимались оформлением приема-увольнения персонала компаний, следили за соблюдением законности трудоустройства, за выплатой зарплат, отвечали за хранение архива. Сегодня у них новые роли: HR-менеджеры занимаются поиском, обучением сотрудников, повышением их квалификации, управлением их эффективностью, развитием корпоративной культуры, и постепенно начинают фокусироваться на более важных задачах: HR-ы вовлекаются в стратегическое планирование. Когда HR осознает цели бизнеса, когда он действует как трансформационный бизнес-лидер, то может выстроить оптимальную структуру персонала в компании.

В западных фирмах HR уже не только воспринимается, как бизнес-партнер, но и является таковым по должности – HR Business Partner (HR BP). Часто они являются членами совета директоров. Россия пока к этому только приходит.

Executive.ru: Россияне охотно переходят из компании в компанию? Каковы тенденции?

Р. Ш.: Когда кадровые агентства работают над заказом, чаще всего они конкурируют с внутренними кандидатами компании, чем с другими агентствами. Это хорошо, поскольку люди внутри компании всегда имеют возможность реализовывать себя, подниматься по карьерной лестнице. По результатам одного из наших исследований, в России продвижение по карьере у текущего работодателя рассматривают 66%, в то время как в остальном мире – 57% человек. Это говорит о том, что у нас более вероятен рост внутри компаний. Например, в нашей компании если появляется новая вакансия, в первую очередь она объявляется сотрудникам, и те люди, которые считают, что у них есть необходимый опыт для этого, и желание, могут выдвинуть свою кандидатуру на эту должность. Только в случае, если никто из своих сотрудников не подходит, мы начинаем поиск внешних кандидатов.

Россия в этом всегда была больше похожа на азиатские страны, нежели на западные. Но сейчас у нас в основном наблюдается обратная тенденция: люди стали чаще переходить из компании в компанию. Однако слишком частые переходы не желательны, к людям, которые сменили, к примеру, семь мест работы за последние десять лет, относятся с большим подозрением. В среднем нормой считается четыре года работы в одной компании, из них: первый год – на изучение бизнеса, второй – на хорошие результаты, третий – на «звездные» результаты, а к четвертому году человек уже устает от своей работы и хочет ее сменить. При этом работодателю важно отслеживать эти циклы, и к моменту, когда он видит, что человек теряет интерес и мотивацию к своей работе, суметь предложить ему что-то новое – либо какую-то параллельную роль в компании, либо вертикальный карьерный рост.

Executive.ru: «Разочарованные сотрудники» – это частный случай или распространенная проблема?

Р. Ш.: Это очень животрепещущая тема. Ее актуальность объясняется в первую очередь с позиций теории поколений. HR-менеджеры очень серьезно относятся к работе над вовлеченностью поколения Y (тех, кто находится сейчас в возрасте от 20 до 30 лет) в бизнес. Представители поколения Y получили в большинстве своем неплохое образование; выйдя из стен университета, они уже рассчитывают на определенный уровень дохода, который старшему поколению часто кажется слишком завышенным и незаслуженным. У этих людей нет особой привязанности к рабочему коллективу, они редко заводят друзей на работе, поскольку у них есть возможность с помощью интернета находить себе друзей где угодно по всему миру. Для них работа – это часто просто источник дохода, и кроме работы у них есть совершенно другая жизнь: семья, увлечения. Это разграничение приводит к тому, что люди не готовы пропадать на работе по 80 часов в неделю.

В нашей компании был сотрудник, который проработав полтора года, будучи достаточно успешным, пришел ко мне и сказал: «Вы знаете, я хочу уволиться». На мой вопрос о причине такого желания, предположения, что его что-то не устраивает, он ответил: «Нет, все прекрасно, просто я пишу стихии и хочу полностью посвятить себя поэзии». Этому человеку, как и абсолютному большинству представителей поколения Y, просто нужно было начать заниматься тем, что ему нравится, вместо того, чтобы делать то, к чему не лежит душа, только лишь с целью заработка.

Executive.ru: Означает ли это, что поколение Y – бездельники с завышенной самооценкой?

Р. Ш.: Нет! На это поколение ни в коем случае нельзя ставить штампов вроде «бездельники» – они все очень интересные, они привносят в компании множество новых идей, они лучше других видят то, что именно нужно бизнесу исходя из своего понимания современного мира. Поэтому в компании их насильно не удержишь. Условия, при которых поколение Y будет наиболее вовлечено в бизнес и лояльно к своему работодателю, могут быть разными – интересные проекты, предоставление возможности некоторое количество времени работать удаленно.

Executive.ru: А чем можно их удержать? Повышать зарплату?

Р. Ш.: В 2013 году серьезно замедлилась гонка зарплат. Поэтому компании использовали, и будут продолжать совершенствовать немонетарные способы удержания персонала и развития их вовлеченности, такие, как например, обучение. По результатам наших исследований в области обучения персонала абсолютное большинство опрошенных (92%) ищут возможности приобрести дополнительные профессиональные навыки в настоящее время или собираются сделать это в ближайшем будущем. По желанию самосовершенствоваться сотрудники российских компаний заняли лидирующие позиции среди всех стран – участников опроса. На втором, третьем и четвертом месте – Мексика (80%), Бразилия (79%) и Китай (74%) соответственно. Примечательно, что эти показатели в США и Франции самые низкие: 47% и 38%. Причиной этого является то, что люди там работают напрямую по специальности, по полученному образованию. В этих странах вуз только тогда востребован, когда обучает тем профессиям, навыкам, которые нужны компаниям.

Executive.ru: Какие еще способы нематериальной мотивации сейчас востребованы?

Р. Ш.: Понятно, что компании могут создавать все, что угодно с точки зрения нематериальной мотивации – медицинское страхование, корпоративные карты в фитнес-клубы, оплата обедов и так далее. Эти вещи есть во многих компаниях, но не являются самыми желаемыми для сотрудников. На данный момент они становятся более активными и самостоятельными в управлении своей карьерой, но возможность обучения для них – первостепенна.

Еще один тренд – создание интересных интерьерных решений для российских офисов. Многие компании, преимущественно связанные с интернет-деятельностью, стараются создать некие «дружелюбные» пространства с разноцветными пуфиками и гамаками, настольными играми и зоной для отдыха, которые могут некоторым даже показаться слишком легкомысленными по сравнению с выхолощенными офисами в «Москва-Сити».

Executive.ru: Какие западные HR практики начинают применяться в России сейчас?

Р. Ш.: Еще пару лет назад российские компании меньше привлекали людей по временному договору, был гораздо менее развит фриланс. Сейчас многие компании начинают этим пользоваться, тем более учитывая далеко не самый быстрый темп роста экономики страны. Работодателям удобнее всего сейчас масштабировать количество и качество персонала под определенные задачи. Форматы могут быть совершенно разными: фрилансеры, консультанты на определенные проекты и так далее.

Все больше становится женщин-управленцев, причем в самых разных отраслях. То, что раньше нам было не свойственно, теперь пришло и к нам. Если раньше только определенные функции и позиции были женскими, например главный бухгалтер или HR-директор, то сейчас мы можем наблюдать огромное количество финансовых директоров-женщин, исполнительных директоров, директоров по маркетингу, логистике, продажам. И они все намного успешней выполняют свои функции, нежели многие мужчины. Пять лет назад это не было в такой степени выражено.

В последнее время, также, мы можем видеть бум предпринимательства, стартапов. Это свойственно как раз поколению Y, и в первую очередь связано с развитием информационных технологий. Сейчас становится легче запускать бизнес без серьезных капиталовложений на начальном этапе. Все больше становится интернет-стартапов. Для HR-менеджеров это один из вызовов – человек может не просто уволиться, выбрав другую компанию, а может организовать в том числе еще и собственный бизнес.

Executive.ru: Как быстро растет рынок фриланса?

Р. Ш.: То, что у нас удаленная работа существует, в 2013 году признало уже и государство, приняв 22 марта закон о дистанционной занятости. Согласно результатам многочисленных исследований, к 2020 году около 50 миллионов человек будут работать дистанционно либо некоторую часть рабочего дня, либо на постоянной основе.

В 2013 году наша компания делала опрос на эту тему. Да, на данный момент 66% людей не работают удаленно, но уже 10% ответили, что один день в неделю работают из дома, 6% – два дня в неделю, 3% – три дня в неделю, 2% – четыре дня в неделю и 12% – работает полностью удаленно. Это означает, что уже треть всех российских работников хотя бы один день в неделю работает удаленно.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
IT-менеджер, Воронеж
Елена Черепнева пишет: Беда в том, что такая служба заводится очень часто, там где таких потребностей нет. И тогда... Тогда запускается процесс ''как из ничего сделать что-то'' - найти себе важное дело, значимую должность. А иногда это просто мешает работать тем, кто работает.
А Вы придите и скажите им об этом сами. :)
IT-менеджер, Воронеж
Александр Володарский пишет: Не вижу причин, почему бы Вам при стажировке в Германии не поинтересоваться, сколько лет существует фирма. И как они работали до 1987 года.
Александр Володарский пишет: было бы замечательно, если при утверждении ''А в основе всего ISO 9001'' Вы смогли бы перечислить те изменения, которые пришлось внедрить фирме для того, чтобы соответствовать стандарту ISO 9001... Было бы наглядно понятно, а так ли в основе всего стандарты после 1987 года. Или что-то и ранее могли?
Фирма существует с 1992 года. Численность в 100 человек ''перешагнули'' в 1994. В начале вообще было 4 человека. Сейчас более 800. Из них в Германии около 400, остальные во Франции, Италии, Польше, Великобритании. ISO начали внедрять в 1997. Как говорил их технический директор Юрген Гинц, это был поворотный момент когда все поняли, что по другому уже нельзя. Сейчас по стандартам ISO 9001 сертифицирована вся деятельность головной компании и всех филиалов. Плюс есть ещё сертификаты по OНSAS (сертификация по охране труда и производственной безопасности) и экологии ISO 14001. Кроме этого они подключены к программе общественного контроля федеральной земли Бавария и с этого тоже имеют определённые льготы. Перечислить все изменения, которые они внедрили не смогу в силу отсутствия информации. Но как всё организовано и регламентировано видел. Полный оrdnung - порядок. Портфель заказов до конца 2015 года. А они ещё решили взяться за Канаду и Австралию.
Александр Володарский пишет: Если есть интерес, посмотрите отчеты трофейных комиссий из СССР. Там хорошо расписано, что вызывало удивление у инженеров из СССР в организации производства Германии.
Любопытно. Ещё бы знать, где это лежит в свободном доступе, да и где описано это удивление. А то таких документов читать - не перечитать. О трофейных не знаю, но тот же Гинц, когда работал в ''Сименс'', бывал ещё и в СССР. Он спокойно рассказывал, что их спецам ставилась задача привезти как можно больше технической литературы любого вида. Гинц рассказывал, что в ''Сименс'' серьёзно изучали советские стандарты - Единую систему конструкторской документации (ЕСКД), Единую систему технологической подготовки производства (ЕСТПП), КАНАРСПИ, НОРМ, КСУКП. А когда мы его спросили, ну и как ? Он помолчав сказал: prima, perfect - отлично, превосходно. Льстить нам у него резона нет. Дед у него был убит на Восточном фронте в 1942, отец воевал в конце войны и потом был в плену до 1949.
IT-менеджер, Воронеж
Елена Черепнева пишет: Делализировать свои утверждения здесь не считаю нужным.
А как Вас смогут понять? Как переспросить? А, понял! Нет достойных людей которым Вы можете высказать своё мнение подробно. :)))
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
«Сокола видно по первым взмахам крыла». «Поколение игрек» видно по их первым же сообщениям. Например. Марина Лапина пишет мне (05.02.14 22:42): … Вы по прежнему опыту работы не имели полного представления о том, что должен делать отдел кадров. … у Вас нет в этой опыта работы с НОРМАЛЬНЫм отделом кадров. Денис Робертов цитирует Елену Черепневу (06.02.14 1:09): «Беда в том, что такая служба заводится очень часто, там где таких потребностей нет. И тогда... Тогда запускается процесс ''как из ничего сделать что-то'' - найти себе важное дело, значимую должность. А иногда это просто мешает работать тем, кто работает.» И указУет ей: «А Вы придите и скажите им об этом сами». :) Денис Робертов цитирует Елену Черепневу (6.02.14 2:13): «Делализировать свои утверждения здесь не считаю нужным». И квалифицирует: «А, понял! Нет достойных людей которым Вы можете высказать своё мнение подробно». :))) ======================================. Вот так «поколение игрек» проявляет свою «креативность». Она – не в созидании чего-то своего. Она – в роли, известной из басни Крылова. И это тоже «тренд» 2014-го года. :)
. . . . Директор по развитию, Москва
Денис Робертов пишет: Но как всё организовано и регламентировано видел. Полный оrdnung - порядок. Портфель заказов до конца 2015 года.
Очень интересно. Денис, нельзя ли подробнее - чем занимается фирма? Может Вы знаете какое Case средство они использовали для описания модели деятельности?
Менеджер по персоналу, Ростов-на-Дону
Марина Лапина пишет: Вы правильно поставили кавычки. Дельного в этих мыслях нет. Но вот желания покрасоваться и ''встать'' над всей ситуацией море.
??? Теперь тем более не куплю. Попробуйте в электричке.
Марина Лапина пишет: Комментарий Шинкаренко дал ещё и информацию по заголовкам-тизерам, психологическим типологиям, дифференциальной психологии. Весьма сомнительно, что бы Вы обладали знаниями об этом.
Первой про заголовки написала Черепнева. Я выпускник ф-та психологии РГУ, про психологические типологии мне очень интересно почитать, только не Шинкаренко.
Марина Лапина пишет: Ведь Вас ещё и коробит желание человека разговаривать на нормальном русском языке.
Меня коробит избыточность слов при недостаточности смысла. Хорошей стилистикой отсутствие содержания не скомпенсировать. Если содержание стоящее, форма речи не важна.
Марина Лапина пишет: А Вы всё об учебнике Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф., который был первый раз издан в СССР в 1987 году.
То ест Вы все-таки знаете соавторов Мескона? Какая Вы прелесть, я восхищен, хорошо, что Вы всем об этом сообщили, да еще и год издания всем напомнили. Вы еще и второе высшее получаете? И в народном хозяйстве?? Еще и при президенте??? За Вами будущее.
Марина Лапина пишет: Если для Вас этот учебник - откровение, то неверное надо бы что-то ещё почитать, для общего развития.
Ели Вы про книгу Шинкаренко - не моя тема, препочту остаться недоразвитым.
Елена Черепнева Елена Черепнева Бренд-менеджер, Москва
Владимир Зонзов пишет: Вот так «поколение игрек» проявляет свою «креативность». Она – не в созидании чего-то своего. Она – в роли, известной из басни Крылова. И это тоже «тренд» 2014-го года. :)
Так уж и 2014-ого? Являться на интеллектуальные дуэли без оружия - это традиционная exe-шная забава. А с поколением Y я вообще как-то не очень - в полную силу жалко, в пол силы скучно. Эмоции мои где-то между ''...а сами наглотались зубного порошку третьего дня'' и ''иди учи матчасть''. Нет, правда, это цирк с конями какой-то.
Менеджер по обучению персонала, Самара
Денис Робертов пишет: Елена Черепнева пишет: Беда в том, что такая служба заводится очень часто, там где таких потребностей нет. И тогда... Тогда запускается процесс ''как из ничего сделать что-то'' - найти себе важное дело, значимую должность. А иногда это просто мешает работать тем, кто работает. А Вы придите и скажите им об этом сами. :)
Ну нет, это не глобальное решение проблемы... Лучше сообщить об этом собственнику, сделав программное заявление на тему «зачем нам hr-дармоеды?», а то вдруг он(а) и не подозревает о такой необоснованной «расходной части»?!!! А еще лучше, объединив свои усилия с Е.Пржевальской, устроить настоящую «HR-революцию»))) А если серьезно, на мой взгляд, неизменно устойчивый тренд — это недостаточная компетентность большого количества руководителей (в т.ч. линейных менеджеров) в области управления персоналом (соответственно, своими подчиненными), что в конечном счете негативно отражается на производительности труда. В связи с этим, мне кажется целесообразным, при возникновении непреодолимой потребности у менеджеров в критике кого-либо (например, hr), прежде всего, обратить свой взор на собственные навыки/поведение руководителя (это называется «рефлексией», невероятно полезная вещь). Кстати говоря, одна из задач hr, отвечающего за оценку и развитие персонала, - это организация проведения и предоставления обратной связи руководителю по результатам опроса/анкетирования подчиненных (в форме 180, 360 градусов). В ряде случаев, на «оцениваемых» руководителей данные результаты действуют отрезвляюще и позволяют понять (в первую очередь, им самим), какие именно навыки требуется развивать. Для справки: по результатам многочисленных исследований в области управления персоналом (страшно подумать, такие исследования проводятся и на них тратяться деньги!!!), уровень адекватности самооценки руководителя коррелирует с уровнем его результативности (т. е. результативностью подчиненного отдела/подразделения). Развитие (профессиональное развитие), как hr-направление, в первую очередь, необходимо самим руководителям.
Елена Черепнева Елена Черепнева Бренд-менеджер, Москва
Елена Казарина пишет: А если серьезно, на мой взгляд, неизменно устойчивый тренд — это недостаточная компетентность большого количества руководителей (в т.ч. линейных менеджеров) в области управления персоналом
Согласна, безусловно. Сама страдаю и от нехватки знаний, и от нехватки опыта. Ошибки в работе с людьми - это очень дорогие ошибки. Дело даже не в финансовых потерях, а в том, что иногда самим жертвам этих ошибок это обходится дорого - вплоть до того, что можно покалечить и жизнь, и психику. А искать компромисс - между чьим-то благополучием и бизнес-выгодой приходится постоянно. В идеале бы не доводить, но не доводить не всегда получается.
Елена Казарина пишет: Кстати говоря, одна из задач hr, отвечающего за оценку и развитие персонала, - это организация проведения и предоставления обратной связи руководителю по результатам опроса
А в такие штуки я не верю. Или точнее не представляю как это работает. Вообще очень скептически отношусь к массовым опросам как к инструменту. И в части управления персоналом, и в той же СМК. То есть работы там много, результат осязаем, но польза его, этого результата, - она в чем?
Председатель совета директоров, Москва
Елена Черепнева пишет: ...Вообще очень скептически отношусь к массовым опросам как к инструменту. И в части управления персоналом, и в той же СМК. То есть работы там много, результат осязаем, но польза его, этого результата, - она в чем?
Польза есть и большая. Когда пришел работать на почту я совместно со специалистами разработал ряд анкет как по работе с клиентами (на почте очень удобно получить результаты опроса), так и при работе со своим собственным коллективом (13 тыс.чел.), понимая при этом, свою роль и роль подчиненных в работе с персоналом. Вот пример организации работы по результатам таких опросов (извиняюсь за объемный материал, что мог выкинул): Описание опыта проведения рабочих совещаний с начальниками отделений почтовой связи в УФПС Московской области – филиале ФГУП «Почта России». Проблема: 1.«шумы» в коммуникациях между аппаратом управления филиала и ОПС (почтамты в силу ряда причин часто своеобразно доводят информацию до ОПС-искажая ее до неузнаваемости) 2. отсутствие обратной связи руководства филиала с работниками массовых профессий (мы не знаем зачастую: чем помочь, как упростить…) Подход к решению: организовать кустовые совещания с начальниками ОПС с участием руководителей филиала. Главная цель: донесение информации до работников «из первоисточника» Цели (для руководителей):  повышение мотивации начальников ОПС,  обмен опытом и передовыми идеями,  снятие «напряжения» у начальников ОПС,  поддержание в тонусе руководителей филиала; Цели (для начальников ОПС):  возможность пообщаться с коллегами,  обмен опытом,  возможность задать любой вопрос руководителю филиала и получить ответ. Опыт: Часто, бывая в ОПС и общаясь с работниками, понимаешь, что все проблемы нашей организации в отсутствии внутренних коммуникаций (или в их слабом развитии). И это скорее управленческая проблема, а не проблема PR-подразделений. Работники ОПС слабо информированы о новых услугах, о целях организации, о реформировании почтовой отрасли, о финансовом результате как филиала, так и Почты России в целом, …. и даже о том, что 2 месяца назад у них была повышена зарплата. В нашей огромной организации уже есть корпоративные издания, конкурсы, проводятся различные семинары…. Честь и хвала всем, кто занят в организации этих важных изданий и мероприятий. Нет одного – нормального живого диалога между работниками массовых профессий и руководителями: как начальниками почтамтов, так и работниками аппарата управления. Например, в Московской области, разговаривая с начальником одного ОПС, я узнал, что работники этого почтового отделения 3 года не видели ни одного из руководителей почтамта, а тем более филиала. Возможно эту ситуация и не характерна для всех филиалов, но и, например, в соседнейТверской области такая проблема тоже существует. Поняв это, мы пришли к выводу, что несмотря на все финансовые затраты и физические усилия необходимо провести кустовые совещания с начальниками ОПС. Был определен круг участников от аппарата управления: директор, заместители директора, начальники «продажных отделов», начальники отдела информационных технологий, отдела безопасности и отдела качества. Так же были приглашены Председатель профсоюзной организации и несколько представителей ФГУП «Почта России». Разбив 1136 почтовых отделений на 5 кустов, мы составили график, составили типовую программу совещания. От совещания к совещанию мы учились на своих ошибках, придумывали все новые формы общения с аудиторией: каждый выступающий должен был приготовить презентацию, затем мы начали раздавать анкеты для обратной связи. Немного о технической стороне вопроса. Наш опыт не может быть применен всеми без исключения филиалами: мы слишком разные. Расскажу о том как мы организовывали совещания: в соответствии с графиком проведения совещаний мы:  находили залы, вмещающие 200-250 человек. Предпочтения отдавались помещениям администраций (то есть бесплатно). Если и платили, то цена вопроса – 5 000 руб.  находили столовые или кафе, которые могли быстро и дешево накормить такое количество человек. Цена вопроса -150 руб. на человека.  находили автобусы для доставки начальников ОПС из почтамта к месту проведения и обратно. Цена вопроса – 4000 тыс. рублей в среднем за автобус. Под лежачий камень вода не течет. Желание это тысяча возможностей, а нежелание – это тысяча причин. P.S. По результатам нашего опроса 97 % начальников ОПС одобрило необходимость подобных совещаний в будущем. Через год после такой работы мы снизили количество жалоб на 38%, и повысили доходы на 45%.
1 5 7 9 13
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почти половина россиян сталкивалась с синдромом самозванца при повышении

Они сомневались, что заслуживают новой должности, и были не уверены в своих компетенциях.

Премия E+ Awards открыла набор в жюри юбилейного сезона

Заявки принимаются до 31 декабря 2024 года.

Четверть россиян на удаленке испытывают больше стресса, чем в офисе

Многие удаленные сотрудники отмечают, что в домашней обстановке даже больше раздражителей, чем в офисе.

Россияне оценили пользу программ онбординга

Большинство работающих россиян признались, что программы адаптации положительно сказались на их продуктивности.