Четыре способа построить команду. Какая дорога ведет к цели?

Бизнес генерирует спрос на команды ― без них в современном быстроменяющемся мире не выжить. Провайдеры тренинговых и консалтинговых услуг выдвигают на рынок массу предложений.

Как выбрать исполнителя и получить именно то, что необходимо для компании? Какие критерии использовать при подборе?

Известно, что для решения различных задач применяются соответствующие инструменты и технологии. И от того, какой методикой пользуется исполнитель, во многом зависит результат, который получит заказчик.

Проанализировав предложения зарубежных и российских тренинговых компаний по построению команд, были выявлены четыре основополагающих методики:

  • На основе эмоциональной сплоченности
  • Ролевой подход
  • Проблемно-ориентированный подход
  • Динамический подход

Разберем плюсы и минусы этих подходов и рассмотрим, что каждый из них дает заказчику.

1. Построение команды на основе эмоциональной сплоченности

В тренингах командообразования, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.

Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги», тим-билдинги в отелях и «на выезде», корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми», квесты, ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и тому подобное. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же ― на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Большинство компаний предпочитает заказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразу много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.

Плюсы и минусы построения команд на основе эмоциональной сплоченности.

Плюсы

Минусы

  • Можно охватить большое количество участников одновременно.
  • Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты.
  • Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга.
  • Получение знаний о более эффективных способах межличностного взаимодействия.
  • Тренинг обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании.
  • Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании.
  • Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и так далее), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании.
  • Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение одного-двух месяцев сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».

Таким образом, если заказчик хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться к подобному виду командообразования.

2. Ролевой подход

Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построении команд.

Модель Рэймонда Мередита Белбина

Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.

Белбин выделил следующие роли:

Реализатор/Company Worker и Контролер/Completer/ Finisher ― Менеджеры- исполнители

Ведущий/Chairman и Мотиватор/Shaper Лидеры

Аналитик/Monitor Evaluator и Генератор идей/Plant Интеллектуалы

Гармонизатор/Team Worker и Изыскатель/Resource Investigator Переговорщики

Модель Тахира Юсуловича Базарова

Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.

Управленец ― анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.

Организатор ― разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.

Администратор обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и другое). Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.

Руководитель ― направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.

Взаимодополняющая команда по Ицхаку Адизесу

Адизес также дает свою классификацию, но при этом пишет следующее: «Вы можете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование ― это механический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».

Управленческая роль Делает организацию Временный диапазон

Направляющая

(Purposeful)
Эффективной Краткосрочный

Административная

(Administrative)
Продуктивной Краткосрочный

Предпринимательская

(Enterpreneurial)
Эффективной Долгосрочный

Интегрирующая

(Intergrative)
Продуктивной Долгосрочный

Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к построению команд, в основе лежит практически одна методология ― сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.

Плюсы и минусы ролевого подхода к командообразованию

Плюсы

Минусы

  • Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений.
  • Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе
  • Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей.
  • Не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно.
  • В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.
  • Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности.
  • Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.

Ролевой подход в первую очередь связан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод наиболее эффективен, когда заказчику необходимо определить ролевой потенциал сотрудников и учесть его в проектных группах, формируемых для решения краткосрочных и локальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении команд из существующих сотрудников, ориентированных на достижение стратегических бизнес-целей, и будет достаточно сложен, если подбирать сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм во вновь создающиеся коллективы.

3. Проблемно-ориентированный подход

В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченной рациональности» Гербер Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.

Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:

1. Ограниченных познавательных способностей человека

2. Политических факторов в организации

3. Организационных факторов

Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

  • Процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений
  • Выбор лучшего решения
  • Принятие согласованного решения
  • Разделение ответственности за реализацию

Плюсы и минусы применения проблемно-ориентированного подхода в командообразовании.

Плюсы

Минусы

  • Осуществляется на реальном проблемном поле компании
  • Может проходить без отрыва от основной деятельности
  • Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решении и разделяют ответственность за их реализацию.
  • Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а законы групповых процессов не учитываются.
  • Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта).
  • Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль управления на работе остается прежним.

Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и (хотя бы частично) готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании берет на себя.

4. Динамический подход

В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой.

Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан. Может использоваться в долгосрочных тренинговых программах командообразования.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель.

Плюсы и минусы динамического подхода в формировании команд.

Плюсы

Минусы

  • Понимается необходимость групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы
  • Учитывается взаимозависимость членов группы
  • Улучшается коммуникация между участниками
  • Обязательные значительные временные затраты
  • Требует высокой квалификации консультантов

На тренинговом рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров и консультантов обучена технологии динамического подхода, остальные работают в рамках общего представления о динамике. Поэтому мы получаем дополнительные риски, связанные не с самым подходом, а с квалификацией исполнителей:

  • Не владеют технологией управления групповой динамикой, не знают критериев определения этапов группового развития.
  • Путают активность группы (двигательные игры, бурные обсуждения и тому подобное) с групповой динамикой.
  • Отпускают группу на стадии эйфории. В этом случае эффект подобного тренинга сравним с эффектом от тренингов, основанных на эмоциональной сплоченности.
  • Оставляют группу на стадии конфликта, что может повлечь уход сотрудников или ухудшение эмоционального климата в компании/подразделении.
  • Преобладает разговор о теории динамики над практикой применения ― много рассказывают о законах развития группы, но не умеют на практике определять, на каком этапе и стадии группа находится и что с этим делать для достижения бизнес-целей.

Если тренер достаточно профессионален и знает методологию и практику применения групповой динамики в построении команд, то в сочетании с проблемно-ориентированным методом этот подход является самым эффективным для построения управленческих, проектных и функциональных команд.

Если серьезно подойти к вопросу, зачем в бизнесе нужны команды, то можно выделить два фактора, критически важных в современной действительности:

1. Скорость принятия решений

2. Скорость внедрения (исполнения решений)

Именно они влияют на эффективность работы компаний. Чем быстрее в компании принимаются и внедряются решения, тем она более конкурентоспособна.

Если некоторое время назад компании могли открыть новый вид бизнеса и от года до нескольких лет «снимать сливки», то сейчас до появления первых конкурентов не пройдет и нескольких месяцев.

Если недавно бизнес мог без заметных перемен работать несколько лет, то сейчас, если быстро не реагировать на изменяющуюся среду, можно остаться совсем без прибыли и «вылететь в трубу».

Но любая задача изменений, внедрения чего-либо (новых технологий, информационных систем, организационных систем и так далее) сталкивается с сопротивлением. Прежде всего ― со стороны персонала. Такова природа человека. Поэтому для ускорения процессов принятия и внедрения решений жизненно необходимым становится создание эффективных бизнес-команд. Как было отмечено выше, подобные команды строятся на объединении методологий проблемно-ориентированного и динамического подходов.

Итак, мы разобрали четыре подхода к формированию команд. Выделили их достоинства и недостатки. Надеюсь, что данная классификация будет полезна при выборе методологии формирования команды в вашей компании.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Алексей Мишин пишет: Леш, а надо?
Дык!
Руководитель проекта, Новосибирск

а как же супруги Маккарти? у них тоже целая методология создания команд!

Программист, США

Попробую систематизировать личный опыт работы в американской корпорации на офисном поле.

Сейчас, мне кажется, идут интересные процессы, меняющие традиционные представления о командной работе. Они вызваны прежде всего технологическими новшествами. Вот основные факторы:

1. Команда становится географически дисперсной. Люди могут годами работать вместе, ни разу не видя друг друга. В моей команде, например, состоят специалисты из Массачусетса, Нью-Хэмпшира, Канзаса, Миннесоты, Бангалора и Ченнаи. Тимбилдинговые мероприятия для подобной команды слишком затратны и посему отсутствуют.

2. Главным средством коммуникаций стала электронная почта. Она во многих случаях гораздо более эффективней вербального общения. В целом это приводит к некоторому снижению опасности конфликтов внутри команды, и несколько меняет коммуникационные требования к специалистам - снижается важность ораторского искусства и повышается важность умения выражать свои мысли на ''бумаге''.

3. Изменяется роль руководителя. Чем выше квалификация рядовых сотрудников (а она сейчас в целом выше чем раньше), тем реже лидеру приходится применять организаторские таланты, и чаще становится коммуникатором. Грубо говоря, вместо начальника он становится помощником при решении определённых задач, требующих поддержки сторонних (по отношению к команде) сил. Важность роли руководителя в успехе проекта также падает - гораздо легче заменить его чем ключевых разработчиков.

4. Эмоциональный фон сводится к минимуму. Негатив - упрёки, поиск кто виноват и т.д. - отсутствует. Любая попытка кого то в чём-то открыто обвинить тут же пресекается.

Данный подход лучше всего, мне кажется, соотносится с проблемно-ориентированным.

Инженер, Екатеринбург

Солидарен с Михаилом.
Кроме того, ''мысли на бумаге'' - это ответственность. Мало специалистов интерпретировать написанное в угоду ситуации.

HR-директор, Москва
Александр Жаманаков пишет: Если расставить все в другом порядке, то тоже работать будет. Настоящая команда - работает совсем по другому!!!
А может быть статью почитать внимательнее? Перечисление методов формирование команд, принятых на нашем рынке, сделано не по иерархии. И еще - голословные утверждения по поводу того, как по-другому работает настоящая команда как-то не к месту. Это вообще к чему сказано?
HR-директор, Москва
Федор Нестеров пишет: Нет выбора из перечисленных методов - их все нужно использовать:
Это яркий пример работы наших тренеров - смешать все в кучу, авось что-то и получится. Жаль наш бизнес.
HR-директор, Москва
Алексей Мишин пишет: Да не может бизнес-тренер ПОСТРОИТЬ команду на предприятии. И уж тем более ни один тренинг не может решить эту задачу.
Если это опыт автора, то верю :)
Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Щелкин пишет: Важность роли руководителя в успехе проекта также падает - гораздо легче заменить его чем ключевых разработчиков.
Кто непосредственно несет ответственность за проект?
HR-директор, Москва

Коллеги, я ожидала больших знаний и профессионализма в области серьезного командообразования. Увы!!!
Отсылаю вас к моим статьям, частично отвечающим на ваши вопросы:
http://sartangn.blogspot.com/2011/12/blog-post_11.html
http://www.katarsis.ru/strana-chudes-v-komandoobrazovanii.-vyi-dumaete,-chto-znaete,-kak-stroit-komandyi.html
http://www.katarsis.ru/kak-sozdat-komandyi-ne-provodya-treningi-komandoobrazovaniya.html
Я уже более 7 лет успешно создаю управленческие команды, разработала стройную методологию их создания и поддержки. Если будет интерес, пишите, вышлю материалы. Давайте все же делать наш консалтинговый и тренинговый рынок более цивилизованным, основанным на методологии, а не русском ''авось''.

Программист, США
Алексей Лапшин пишет: Кто непосредственно несет ответственность за проект?
Команда в целом. Это, кстати, указано в статье как особенность проблемно ориентированного подхода: ''Разделение ответственности за реализацию''. Если проект не удался, и решено сделать организационные выводы, оценивается деятельность каждого члена команды. Человек - мальчик для битья - отсутствует. Знаю неудачные проекты после которых их руководитель шёл на повышение ибо работы команды была организована хорошо, но архитектура системы (в которой руководитель проекта не разбирался в принципе) - оказалась неудачной. Пострадали технические лидеры команды. Что справедливо на мой взгляд.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.