Активная реклама и положительный опыт передовых игроков на рынке поспособствовали тому, что у множества компаний появилось желание перейти на проектное управление. Негативный опыт реже публикуется и распространяется, тем более что критика зачастую воспринимается как субъективное и недостаточно исчерпывающее мнение.
Проектный менеджмент – это не «вакцина»
В этом деле недостаточно один раз привиться и ожидать эффекта. Project-менеджмент – это прежде всего иная культура взаимоотношений и взаимодействий, плюс это методологии, инструменты и подходы.
Внедрение проектного управления обычно связывают с параллельным или предварительным обучением лидеров и команд. Учащиеся приобретают новые знания на тему качества, сроков и бюджетов, которые присущи любому проекту как некие ограничения. Но мало кто критически осмысляет, что проект – это прежде всего деятельность, а у деятельности совсем иные ограничения: бизнес-модель, команда и среда. Под средой тут понимается сложившаяся культура в компании, а также условия, в которой осуществляет деятельность.
В результате обучений и внедрений фокус внимания команд начинает смещаться с деятельности на продукт. Почему на продукт, если речь о проекте? Потому что качество, сроки и бюджеты – это продуктовые характеристики. А как может быть «качественной» деятельность, проект – непонятно и даже спорно.
Что важно учитывать при переходе на проектный менеджмент
Фокус внимания не должен смещаться, и за этим важно следить. Он должен расширяться, охватывая и деятельность и продукты. При переходе на проектный менеджмент мало в каких компаниях занимаются планированием командного состава и средой будущего проекта. Вообще компетенции планирования очень дефицитны на рынке, чаще всего планирование ограничивается составлением бюджета на основе исторических данных или данных с рынка, без учета ограничений и допущений. Не говоря о том, что и планирование и исполнение бюджетов может быть вариативным. Какие команды планируют и контролируют исполнение бизнес-модели проекта? А кто-то вообще занимается планированием качества будущего продукта? На эти вопросы сложно ответить.
Компании, которые анализируют процесс трансформации, реже сталкиваются с негативными последствиями из-за смещения фокуса внимания. Они начинают активно пересобирать команды, формировать среды (информационные и физические), менять модели в зависимости от специфики продукта и прочих условий. Остальные же компании влетают в условия конфликтов между так называемыми «процессниками» и «проектниками». Эти конфликты растягивают время трансформации, появляются «жертвы режима» и иногда принимается решение о приостановке процесса трансформации.
Настойчивые компании пробуют вновь и вновь, меняя составы лидеров и экспертов, цели и задачи, в надежде, что в этот раз получится (авось). Иногда в основе перехода на проектное управление лежит просто желание соответствовать лидерам рынка, которые «смогли» и щедро делятся историями успехов. Такие истории звучат красиво, но не всегда содержат исчерпывающую информацию, которая позволяет взять и просто повторить. Чужой успех, а иногда и собственный, не всегда получается повторить. Дьявол, как всегда, кроется в деталях.
Решение о переходе на проектный менеджмент должно быть осмысленным
Как минимум, нужно отчетливо понимать, зачем это? Осознать, что это нужно для роста и развития компании. Оценить и зафиксировать ROI от поэтапного внедрения. Мерить результаты в конце ненадежно. Анализ текущей деятельности должен стать предтечей для будущих решений. Порой достаточно внедрить отдельные элементы или инструменты проектного управления, и тем самым достичь желаемых результатов. Но опять же, для этого важно анализировать свою деятельность, наблюдать и анализировать деятельность лидеров, формировать гипотезы в т.ч. через инновации.
Условия, которые должны выполняться при переходе на проектный менеджмент
- Создание масштабируемой модели команды в зависимости от сложности проекта, объема и его удаленности.
- Формирование портрета каждого участника команды, для эффективного поиска на рынке и подготовки кадров внутри компании.
- Разработка модели ответственности в проектах (кто? за что? перед кем? чем отвечает?).
- Разработка модели внутренней и внешней коммуникации (включая получение информации, ее обработку, анализ и выдачу).
- Создание модели сводного планирования (увязка действий и ресурсов в проекте и между проектами).
- Создание взаимоувязанной системы контроля соблюдения бизнес-моделей, эффективности команд и условий среды.
- Создание взаимоувязанной системы контроля выполнения сроков и бюджетов, достижения качества.
- Внедрение экономического образа мышления у команд (сценарии реализации, ответственность и управление статьями бюджетов, итерационное планирование и освоение объемов).
Также читайте: