Кластерно-ролевой метод управления ресурсами: как он работает?

Категорийный менеджмент (КМ) – это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, разделенным на категории схожих или взаимосвязанных между собой товаров. Данный метод является стандартом управления ассортиментом не только для российского и мирового ритейла, КМ начали внедрять производственные и оптовые предприятия.

Проблемы категорийного менеджмента

Как показала практика, методика неидеальна. Оказалось, при внедрении возникают затруднения:

• Психологический аспект (деления ассортимента) использовать невозможно. Например, в сетях торгующих: лекарствами, стройматериалами, автозапчастями. В итоге категории формируются хаотически.
• Торговые площади, которыми можно управлять, отсутствуют. Например: маркетплейсы, оптовые или производственные предприятия. В итоге категорийный менеджер не получает рычага управления продажами.
• Управление ассортиментом не делегировано. Например, руководитель сети или оптовой компании не желает терять влияние из стратегических соображений, защищая отношения с нужным производителем. В итоге категорийный менеджер не имеет рычага управления ассортиментом.
• Инструменты управления (ассортимент, цены, выкладка, запасы, промо) не созданы. Бизнес-процессы не стандартизированы и не регламентированы. Например, компания управляется «вручную» (координацией, собраниями, общением). В итоге категорийный менеджер ничем не управляет.
• Ресурсов для внедрения КМ нет. Например, прибыль менее 1 млрд в год, нет амбиций на развитие, финансирования недостаточно, чтобы адаптировать и внедрить методику, создать инструменты анализа и управления, нанять квалифицированные кадры и обеспечить им ФОТ. В итоге идея внедрения КМ замирает на этапе замысла.

После успешного внедрения, например в FMCG-ритейле, у категорийных менеджеров возникают сложности и падает эффективность, поскольку:

• Нет рычагов управления остальными ресурсами (склад, логистика, финансы) и бизнес-процессами (от закупки до продажи). Например, категорийщик для роста продаж много общается с руководителями подразделений и их ключевыми сотрудниками. В итоге транзакционные издержки растут.
• Есть информационная перегрузка данными, отчетами, аналитикой. Например, у менеджера при большом объеме работы (тысячи SKU, десятки областей, сотни торговых точек и поставщиков) и нечитабельная аналитика в 1С или Excel. В итоге категорийщик не успевает выполнять обязанности.

Поиск решения

За основу я взял адаптацию определения КМ для B2B, опубликованное в книге Екатерины Бузуковой «Категорийный менеджмент. Практика применения. Управление ассортиментом в кейсах и иллюстрациях». Оно гласит: «КМ – это концепция управления экономическими ресурсами предприятия, влияющими на продажи».

Как обычно происходит управление ресурсами? Множество субъектов, управляя функциональными процессами на основании своих KPI, распределяют подконтрольные им ресурсы. Тем самым оказывая прямое или опосредованное влияние на объем продаж ассортимента: закупают нужный объем, перечисляют деньги поставщику, разгружают, обеспечивают товародвижение, стимулируют продавцов, организует маркетинговые мероприятия, консультируют, отгружают покупателю.

Ассортимент, циклично проходя сквозь бизнес-процессы, потребляет ресурсы и генерирует прибыль. Категорийный менеджер управляет торговой площадью посредством установки ролей.

У меня возникла гипотеза, что используя ассортимент как «стержневой ресурс» для координации и передачи информации – один субъект, устанавливая в каждой товарной единице определенную роль, может управлять всеми процессами и ресурсами.

Ассортимент будет влиять на ресурсы и процессы, а не наоборот. Информация субъектам будет поступать без общения – через свойство товарной единицы, установленное в системе учета. Очевидно, что для этого необходимо создать метод управления ресурсами, дополняющий КМ.

Коллаборация

На этом этапе к исследованию присоединился Алексей Чванов, имеющий опыт создания методик машинного обучения и управления ассортиментом в SAS Россия/СНГ, сети Магнит и Spar.

Мы поставили перед собой задачу – доработать КМ с целью:

• Увеличения эффективности стратегического и операционного менеджмента.
• Усиления КМ инструментами управления ресурсами и ключевыми процессами.
• Упростить адаптацию метода для торговых и производственных организаций.

Проведя анализ причин затруднений, выделили самые значимые:

• Разница торгово-технологических процессов в В2С и B2B.
• Отсутствие управления всеми ресурсами предприятия.
• Перегрузка данными категорийного менеджера.

Определили основные проблемы организаций, снижающие эффективность субъектов:

• Большое количество объектов управления (товаров, сотрудников, поставщиков…).
• Отсутствие фокуса у сотрудников на работу с приоритетными товарами (маржинальные, стратегически важные).
• Зацикленность руководителей подразделений на координации и «тушении пожаров».
• Ненастроенная, не связанная между собой, система управления ресурсами.

Далее, пришли к выводу, что для решения затруднений необходимо:

1. Уменьшить количество объектов управления до сотни, объединив их в «Кластеры».
2. Сформировать кластеры из объектов, имеющих одинаковое свойство – «Роль».
3. Определить роли для каждого ресурса в разрезе «Показателей».
4. Определить модель управления ресурсами «Ведущий – Ведомый».
5. Создать инструмент управления ресурсами «Матрицы (ведущий/ведомый)».
6. Использовать в качестве ведущего («стержневого») ресурса «Ассортимент».

Классификация ресурсов и понятийный механизм

«Организация» – «Ресурс» – «Показатель ресурса» – «Ролевой кластер ресурса» – «Объект ресурса».

• Ресурс – это имеющиеся в наличии средства (объекты управления), обеспечивающие осуществление деятельности организации.
• Показатель ресурса – это показатель, в разрезе которого производится анализ, контроль и стратегическое управление объектами ресурса. Например, ресурс «персонал», срез «эффективность» и срез «вовлеченность».
• Ролевой кластер – это группа объектов ресурса, объединенных одинаковой ролью, цель которой на достижение ключевого показателя эффективности. Например, в ресурсе «персонал», показатель «эффективность» используем роли: «звезда», «ключевой», «потенциал», «масса».
• Роль показателя – целевое назначение объекта ресурса, направленное на достижение требуемого уровня эффективности. Наделяет объект характером (методом и степенью) взаимодействия с остальными объектами. Устанавливается в системе учета (субъектом ресурса) каждому объекту. Перечень показателей, ролей и их характеристик взаимодействия утверждается субъектом организации.
• Объект ресурса – это неделимая единица управления. Например: товар, поставщик, клиент, метр куб. склада…).

Мы решили назвать метод «Кластерно-ролевой метод управления ресурсами». Сокращенно «CROL» и «СatMan-CROL», если метод используется совместно с КМ.

Пример применения метода «CatMan-СROL» в DIY-сети

Определение ролей товарной категории

Учитываем факторы:

Экспертиза, накопленная в компании.

• Основой бизнеса является перепродажа строительного ассортимента, в первую очередь для специалистов в области ПГС и ИЖС.
• Также в основу бизнеса включается уникальность ассортимента, которая позволяет использовать ассортиментную стратегию дифференциации.
• Деление категорий на стратегические и нестратегические.

Структура спроса компании:

• Стратегические и нестратегические категории разделяются по доле выручки.
• Ожидаемая пропорция 50% / 50%.

Определяем роли товара. Учитываем доходность, которая зависит от:

• Проникновения товарной единицы на рынок (эксклюзив или лидер рынка).
• Удачного закупа (купили недорого большой объем).
• Ситуации сложившейся на рынке (дефицит, профицит).

4 роли товарных категорий

Стратегическая группа категорий делится на две по доле выручки по точке перегиба:

Стратегическая роль:

• Доля выручки 70-80% от стратегических.
• Категории, которые генерируют основной трафик и выручку.
• То, за чем в первую очередь идут к продавцу.
• Доля SKU с неденежными целями до 40%.

Поддерживающая роль:

• Доля выручки около 20-30% от стратегических.
• Категории – дополнители для целевых и основных.
• Имиджевые категории, которые формируют восприятие продавца как профессионалов в отрасли.
• Доля SKU с неденежными целями до 40%.

Нестратегическая группа категорий делится на две по доле выручки:

Основная роль:

• Доля выручки 70-80% от нестратегических.
• Категории, которые уже не являются целевыми, но еще приносят достаточно много выручки и валовой прибыли.
• Доля SKU с неденежными целями до 10%.

Сервисная роль:

• Доля выручки 20-30% от нестратегических.
• Импульсные товары, решение о покупке которых приходит в магазине.
• Сезонные товары, которые могут в том числе не относиться к категориям стройки и ремонта.
• Товары из нестратегических категорий с низкими продажами.
• Нет SKU с неденежными целями.

Декомпозиция ролей категорий

3 роли товарных единиц (SKU)

Лидер (маячки):

• Позиции, имеющие высокое проникновение на рынок.
• Низкая наценка и высокий оборот.
• Позиции продают сами себя.
• Оборачиваемость быстрая.

Альтернатива (замена для лидера):

• Позиции, имеющие низкое проникновение на рынок.
• Высокая наценка.
• Эксклюзив, новинка, удачный закуп.
• Позиции, которые необходимо подвигать.
• Оборачиваемость средняя.

Ассортимент (иллюзия выбора):

• Средняя наценка.
• Позиции, за которые нужно с поставщиков брать листинг.
• Оборачиваемость медленная.

Создание реестра ролевых кластеров

Направление PROFF торговой сети DIY:

Ресурс	Объект	Показатель	Ролевой кластер
Клиенты	Клиент	План продаж (прибыль, оборот, рентабельность)	Оборот	Прибыль	Масса	Блогеры
Клиенты	Клиент	Отношение оборачиваемости и отсрочки	Донор	Паритет	Акцептор
Ассортимент	Категория	План продаж (прибыль, оборот, рентабельность)	Стратегия	Основа	Поддержка	Сервис
Ассортимент	SKU	План продаж (прибыль, оборот, рентабельность)	Лидер	Альтернатива	Ассортимент
Поставщики	Поставщик	Условия отношений	Стратегический	Основной	Второстепенный	Альтернативный
Поставщики	Поставщик	Уровень сервиса	Высокий	Средний	Приемлемый
Поставщики	Поставщик	Отношение оборачиваемости и отсрочки	Донор	Паритет	Акцептор
Логистика	Логист	Условия контракта	Стратегический	Основной	Второстепенный
Логистика	Логист	Отношение стоимости к скорости поставки	Быстро	Стандарт	Эконом
Складские площади	Зона хранения	Отдача с м3	Кратковременное	Стандарт	Длительное	Дополнительное
Магазин	Зона выкладки	Отдача с м2	Промо	Импульс	Стандарт +	Стандарт
Персонал	Сотрудник	План продаж (прибыль, оборот, рентабельность)	Звезда	Ключевой	Потенциал	Масса
Персонал	Сотрудник	Вовлеченность	Команда	Союзник	Попутчик	Балласт

Создание матриц управления ресурсами

Мотивация торгового персонала, коэффициент роста премии.

Роли SKU	Роли категорий
	Стратегия	Основа	Поддержка	Сервис
Лидер	х2	х1	х1	х1
Альтернатива	х5	х4	х4	х4
Ассортимент	х2	х2	х2	х2

Использование дополнительных площадей склада, %

Роли SKU	Роли категорий
	Стратегия	Основа	Поддержка	Сервис
Лидер	20%	20%	5%
Альтернатива	20%	20%	10%	-
Ассортимент	5%	-	-	-

Использование кратковременных площадей склада, (да/нет).

Роли SKU	Роли категорий
	Стратегия	Основа	Поддержка	Сервис
Лидер	Да	Да	-	-
Альтернатива	Да	Да	-	-
Ассортимент	-	-	-	-

Логистика (отношение стоимости к скорости).

Роли SKU	Роли категорий
	Стратегия	Основа	Поддержка	Сервис
Лидер	Эконом	Норм	Эконом	Эконом
Альтернатива	Быстро	Быстро	Норм	Эконом
Ассортимент	Норм	Эконом	Эконом	Эконом

Приоритет оплат нестратегическим поставщикам, ранжирование.

Роли SKU	Роли категорий
	Стратегия	Основа	Поддержка	Сервис
Лидер	2	4	6	10
Альтернатива	1	5	7	11
Ассортимент	3	8	9	12

Выводы

Мы считаем что «CROL метод», вне зависимости от наличия внедренного КМ:

1. Поможет формализовать и усилить централизацию в управлении компанией путем установки в системе учета правил взаимодействия между объектами ресурсов, объединенных в ролевые кластеры.
2. Упростит управление организацией за счет уменьшения количества объектов управления и применения цифровых инструментов управления взаимодействием объектов.
3. Увеличит эффективность за счет культивирования приоритетных товаров и ограничения второстепенных, а также «программирования» производительности цепочки добавленной стоимости.

Высокая степень формализации, небольшое количество элементов управления и высокая эффективность предприятия являются идеальным полем для автоматизации бизнес-процессов. Поскольку автоматизация должна начинаться с некоторого уровня формализации методики, а не наоборот. Если в компании низкая управленческая степень зрелости, то автоматизация процессов не приживается. Еще один бонус от этой методики – снижение издержек за счет успешной автоматизации.

Использование категорийного менеджмента в сочетании с «CROL методом» может стать основой для создания на базе ERP автоматизированной системы комплексного управления ассортиментом и ключевыми бизнес-процессами, влияющими на скорость товародвижения и объем продаж в разрезе SKU или категорий.

Читайте также: