«Поднять в группе предпринимателей тему инноваций – то же, что заговорить с заключенными о сексе. Это всегда вызывает оживление и желание обсудить». Такими словами начиналась статья в Business Week, посвященная инновациям в бизнесе. Обсудить инновации готовы многие, но похвастаться способностью их внедрить могут единицы.
Знакомо вам такое?
- Конкурент выпустил новый продукт, и вы с досадой думаете: «Ведь мы об этом говорили пару лет назад. Могли бы быть первыми».
- На вашем сайте в разделе «Новинки» несколько лет висят одни и те же продукты. Да и сам сайт давно пора менять.
- Еще в прошлом году планировали выйти в новый регион, а «воз и ныне там».
- Редкие новые идеи внедряются со скрипом, «на ручной тяге». Результат совсем не тот, что планировали, но переделывать ни у кого нет ни желания, ни времени.
- На совещаниях директор регулярно призывает к изменениям, но импульс быстро гаснет.
Неспособность к изменениям – одно из «заболеваний», ведущих бизнес к стагнации, затем спаду и кризису. Характерные симптомы: отсутствие новых идей, неспособность их внедрять, нежелание заниматься внедрением.
Предлагаю свой список корневых причин «болезни». Мы рассмотрим лишь четыре препятствия на пути компании к внедрению инноваций, хотя, конечно, список можно продолжить.
1. Порядок против инноваций
Вспомните компании с высокой формализацией деятельности: бизнес-процессы, регламенты, инструкции, правила и процедуры. В такой машиноподобной организации сотрудник уподобляется винтику в отлично действующем механизме.
Теперь представьте, что «винтик» начинает проявлять творческий подход. Рабочий на конвейере каждый раз по-разному выполняет операцию, сотрудник в McDonald’s меняет рецептуру «Биг Мака», а бухгалтер по-своему формирует баланс. Такой «креатив» неизбежно приведет к снижению производительности, увеличению количества ошибок и брака, росту затрат. Подобное «творчество» не только не поощряется, но и запрещается в компаниях конвейерного типа.
Результат: в организациях, работающих «как часы», высок риск отсутствия инноваций и обновления. Система защищает себя от изменений. «Но ведь это не так!» – скажете вы.
- Да, сотрудники в ресторанах McDonald’s не имеют права отклоняться от процесса, но это не мешает компании обновлять ассортимент, внедрять новые технологии и маркетинговые ходы.
- Автопроизводство – идеальный конвейер, однако автомобильная отрасль регулярно поставляет на рынок инновационные продукты.
- Если присмотреться, бюрократия присутствует в инновационных компаниях, но при этом они успешно генерируют и воплощают прорывные инновации.
Дело в том, что деятельность успешных компаний фактически состоит из двух блоков:
- Run - здесь выполняются рутинные процессы, создающие продукт нужного качества с минимальными затратами. Эти процессы позволяют компании получать доход уже сегодня.
- Change - здесь формируется фундамент будущего дохода: рождаются и реализуются инновации.
Не ожидайте, что один и тот же сотрудник будет эффективно выполнять рутинный процесс и одновременно генерировать новые идеи. В лучшем случае он предложит вариант усовершенствования своего процесса, но никак не радикальные изменения. В инновационных компаниях за эти процессы отвечают разные сотрудники и даже подразделения.
Например:
- Отдел стратегического маркетинга отвечает за поиск новых ниш, освоение новых целевых сегментов, развитие ассортиментного портфеля. Отдел операционного маркетинга – за поддержку текущего процесса продаж.
- Отдел развития продаж готовит освоение новых территорий и каналов сбыта, внедрение новых технологий продаж, разработку клиентских программ. Отдел продаж занят выполнением текущего плана в рамках установленных процессов.
Не ждите прорывных инноваций от сотрудников, работающих строго по инструкциям в рамках формализованных процессов.
2. Конфликт мотивации: сегодня vs завтра
Мы обсуждали эту тему в статье «5 ошибок в системе мотивации». Если вознаграждение сотрудника полностью зависит от выполнения краткосрочных показателей, то у него отсутствует заинтересованность в проектах, не дающих быстрого результата.
- Зачем директору по продажам тратить усилия на выход в новые каналы сбыта, если проще выполнить план за счет уже имеющихся клиентов?
- Зачем директору по маркетингу осваивать новые целевые сегменты на будущее, если промо для существующей базы даст нужный рост продаж уже в этом месяце?
- Наконец, зачем генеральному директору задумываться над обновлением стратегии, которая никак не поможет ему получить бонус за текущий год?
Если вы вознаграждаете сотрудников исключительно за «быстрые победы», не ждите от них вовлеченности в долгосрочные инновационные проекты.
3. «Пожарникам» не до инноваций
На совещании топ-менеджеров в очередной раз обсуждается вопрос запуска CRM. Точнее, отсутствия запуска, так как проект длится несколько месяцев, но практически не сдвинулся с мертвой точки. Генеральный директор искренне недоумевает: в команду запуска включены умные, опытные, высокооплачиваемые менеджеры – директора по продажам, маркетингу и IT. Каждый заинтересован во внедрении CRM. Почему реализация такого несложного проекта зашла в тупик?
Ответ прост: для реализации проекта требуется полное погружение, а времени на это у менеджеров нет. С утра до вечера приходится решать проблемы, которые «никто больше решить не сможет». План не выполняется, подчиненным нужна помощь, клиент написал жалобу, товар застрял на таможне, с ERP опять проблемы, погрузчик на складе не работает, ведущий менеджер увольняется, доля просроченной дебиторки выросла. Каждый день занят «тушением пожаров». Последнее, о чем в такой ситуации думает сотрудник, – об инновациях. Инстинкт самосохранения подсказывает: надо спасать положение здесь и сейчас, а не тратить время на долгосрочные проекты.
Если управление в компании осуществляется «на ручной тяге» и рабочий день менеджера занят решением постоянно возникающих проблем, то на инновации не останется времени и сил.
4. Компания варится в собственном соку
Менеджеры по продажам готовятся к встрече с новым директором, волнуются.
- Выучили наизусть ответы на возможные вопросы: план, клиентская база, динамика.
- Подготовили связный рассказ «о себе, опыте, образовании».
- Потренировались «продать ему ручку».
- И конечно, подготовили список жалоб, если разговор сложится удачно: план невыполнимый, цены высокие, товара не хватает, 1С виснет, звонков мало, реклама не работает.
Директор нарушил ожидаемый сценарий, начав знакомство совсем с других вопросов:
- Какие перемены на рынке?
- Как оценивают клиенты работу с нашей компанией?
- Что предлагают улучшить, чем недовольны?
- Как сравнивают нас с конкурентами?
- Что делают конкуренты: какие акции запускают, новые продукты выводят, коммерческие условия предлагают?
- За счет чего мы могли бы увеличить продажи на 30%? А на 100%?
Эти вопросы поставили менеджеров по продажам в тупик: задумываться об этом в компании не было принято. За 15 лет сформировалась культура, основанная на внутреннем фокусе. Чем дольше существует такая культура, тем больше компания напоминает болото, в котором никто уже не осознает необходимость изменений.
Другие примеры бизнеса «с закрытыми глазами»:
- Руководители не «выезжают в поля», не встречаются с клиентами, не посещают конкурентов.
- Руководство не прислушивается к идеям менеджеров по продажам.
- В компании не принято заниматься повышением квалификации, посещением семинаров и отраслевых конференций.
- Царит фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас нет.
В компании, сосредоточенной на себе, нет источника новых идей.
С какими препятствиями на пути внедрения инноваций сталкиваетесь вы? Расскажите в комментариях.
Также читайте: