20 лет – достаточный срок для бизнеса, чтобы можно было предметно рассматривать его историю. И мы уже рассмотрели историю компании TELS в трех частях:
- Как изменился за 20 лет персонал,
- Как менялось отношение к клиентам,
- Как эволюционировало управление компанией.
А есть ли что-то, что осталось неизменным? Когда мы задали себе этот вопрос, на лист быстро легло около десятка факторов, которые можно включить в «неизменное». Но глядя на этот список, сразу становится понятно, что большинство строчек так или иначе вертится вокруг одного понятия – «культура отношений».
Задумываясь над причинами успеха бизнеса, неожиданно пришло понимание, что строится он на «растяжках», или сочетании трудно сочетаемых (а иногда и противоречивых) факторов. Бескомпромиссные (почти жестокие) требования к исполнению обязательств при одновременном уважении к исполнителю и его личным границам, высочайшие требования к профессионализму при одновременной готовности брать на работу дилетантов в логистике.
И таких противоречий множество. Как удается добиваться таких сочетаний? Вот и попробуем понять на примере 7 принципов компании (в цитатах будут даны выдержки из интервью сотрудников TELS разных лет).
1. Отношение к сотрудникам
«Я пришел сюда уже в зрелом возрасте, успев поработать более чем в десятке компаний и имея представление о том, как работодатели могут относиться к наемным работникам. Я работал в компании, где было хорошее отношение к персоналу и неплохие рабочие места, платили вовремя, но не очень много. Был и в компании, где платили хорошо, но рабочие места были убогие и персонал фактически порабощенным, твоя личная жизнь – по остаточному принципу, твои чувства никого не интересуют.
И когда я пришел в TELS, мне казалось, что попал в какую-то высшую точку эволюции. Очень уважительное отношение к сотрудникам, даже с высшим руководством можешь поговорить нормально, оплата труда высокая плюс куча корпоративных «плюшек», удобные рабочие места, и в субботу приходить не требуют – я думал, что так не бывает, это какая-то аномалия, «сбой в матрице». Потом привык. К хорошему быстро привыкаешь».
***
«На собеседовании было интересно и позитивно, отсутствовала напускная директорская важность, так характерная для многих руководителей. Мне сразу показалось, что именно в этой компании мне будет комфортно работать. И тогда, и сейчас радует доступность руководителя, демократичный стиль руководства, открытость к новому и готовность помочь разобраться в проблеме для того, чтобы именно ты сам ее решил, а не пришел за готовым решением к руководителю. Это мотивирует сотрудника думать и прогрессировать в своем развитии».
***
«Мне очень понравилась внутренняя обстановка. Я работал [на тренинге – прим. ред.] с командой топ-менеджеров, я почувствовал взаимное доверие, отсутствие дистанции власти. Директора, собственники и сотрудники обсуждали, участвовали в командной работе и не испытывали никакой неловкости от того, что они имеют разный статус. Вот эта небольшая дистанция власти очень важна: они вместе ищут решение тех или иных проблем. Группа очень легко работала в команде».
***
«Для меня есть один четкий критерий: обстановка в компании рабочая, конструктивная или нет? Я поясню: когда стоит выбор между личными амбициями и интересами дела, то в неконструктивных компаниях у людей преобладают личные амбиции, и выбор делается в пользу личных амбиций, а в конструктивных компаниях личные амбиции тоже есть, но выбор делается в пользу общего дела. Это здоровая развивающаяся компания. В TELS выбор всегда делается в интересах дела, это, безусловно, рабочая и конструктивная компания.
Второй факт, очень меня радующий: TELS – это компания, в которой очень высокий уровень уважительного отношения людям. Далеко не часто встречаешь в нашей общей «ордынско-византийской» культуре такое уважительное отношение к сотрудникам в компании».
***
«Компания иногда расстается с людьми, но всегда соблюдается принцип, который с самого начала закладывали ее основатели – не расставаться плохо. Всегда все строится на человеческом отношении и порядочности. Никаких «камней за пазухой» ожидать не приходится, и это очень правильно и ценно».
2. Исполнение обязательств
В прошлых статьях мы уже выдвигали тезис, что корпоративная культура зависит в первую очередь от основателей бизнеса: как они себя ведут – так ведут себя и остальные; какие ценности проводят в бизнес – такие реальные ценности и у компании. Возможно, TELS в этом отношении просто повезло…
«Мне хочется еще раз особо подчеркнуть то, что остается неизменным – это ответственность компании перед своими сотрудниками. Несмотря на кризис, на все возникающие негативные обстоятельства на рынке, компания всегда выполняла свои обязательства перед сотрудниками. <…> И это очень ценное качество работодателя, которое люди должны понимать и ценить».
***
«Во многих ситуациях компания принимала решения, учитывая не только бизнес-цели, а и принимая во внимание человеческие отношения, порядочность. Могли же быть уволенными по сокращению штата сотрудники в 2008 г. для уменьшения убытков из-за экономического кризиса, отразившегося на всех? Но этого сделано не было».
После 2008 года были еще кризисы: 2013-15 годов, пандемийный 2020-й. Весной 2020-го, готовясь к худшему, компания на короткий период перевела часть сотрудников на сокращенный рабочий день, но уже через три месяца все работали «на полную», процесс набора новых сотрудников снова был запущен.
3. Требование активности и ответственности
Но не стоит думать, что TELS – это «рай» для всех. Требования к персоналу очень высокие, испытательные сроки проходят далеко не все, после первого года остаются работать не все. Самоотдача на работе – обязательное условие, без которого не встроишься в компанию.
«Я не идеализируя картину – есть над чем работать, но команда у нас очень сильная собралась. Даже те, кто работает недолго, все равно «горят» общим делом. Такие у нас и остаются. Если человек не может бежать с той же скоростью, что и остальные – он просто уходит. Это не хорошо и не плохо. Ну, скорость такая у человека. И лучше будет для всех, и в первую очередь для него самого, если его «освободить» от несвойственной ему обстановки. Когда приходится расставаться, я часто говорю людям, что это их шанс найти себя где-то в другом месте, где их скорость и их набор качеств будут больше востребованы».
***
«Каждый человек на своем месте отвечает за четко определенные функции, задачи, и результат выполнения оценивается и контролируется. Каждому дается задание с учетом его квалификации. При этом человек должен понимать, на что влияет результат его работы».
***
«Каждый сотрудник у нас – ключевой. У каждого есть свой участок работы, свое направление, и он полностью отвечает за успех на этом направлении. Да, мы все «плывем в одной лодке», у нас общий успех, но организация отдела такова, что слабому «гребцу» спрятаться за спины сильных не получится. Всё на виду: и успехи, и недостатки».
***
«Самое приятное – это когда понимаешь, что можно положиться на людей, с которыми работаешь, когда есть уверенность, что люди не нуждаются в твоей постоянной опеке, они сами готовы принимать решения, проявлять инициативу, находить выход из ситуации и добиваться результатов. Тогда ты можешь не думать обо всем, а сконцентрироваться на ключевых моментах».
4. Ценность профессионализма и экспертизы
«Что я всегда ценила и ценю, и что мне в работе надо – это возможность подпитаться знаниями, видением от экспертов. <…> Я никогда не понимала руководителей, которые набирают слабых сотрудников. Это шаг в никуда. Лучше набирать сильных сотрудников и у них учиться. Что тут такого, если ты как топ-менеджер чего-то не знаешь, что тебе кто-то подсказывает? Он же не говорит, что делать – это твоя задача, но экспертное мнение – это самое ценное, что может быть».
***
«Для меня очень важная задача сохранить и дать возможность роста той команде, которая есть. Вот еще одна благодарность TELS за тот аванс, который мне дала компания при выборе сотрудников. У меня практически не было ограничений ни в плане мотивации, ни в плане характеристики сотрудников. Они настолько сильные и профессиональные, они постоянно растут в профессии, и с такими людьми работать большое удовольствие».
***
«Когда меня спрашивали знакомые: «Ну, как тебе на новом месте?», первое, что я отвечал: «Представляешь, собралось сто человек в одном месте – и все профессионалы!» Ценность этой ситуации можно понять только на контрасте. Побывав в ситуациях, когда ты вынужден ежедневно общаться с людьми высокого мнения о своих компетенциях, в реальности находящихся на очень низком уровне, когда ты их слушаешь (вынужден слушать) только для того, чтобы потом на понятном им языке переубедить... <…> Вот тогда по-настоящему впечатляет ситуация, когда тебя окружают люди, чье мнение, даже если оно расходится с твоим, – весомо, конструктивно и компетентно».
5. Обучение и развитие
Практически с первых лет своего существования в компании были поставлены процессы обучения и адаптации новичков. Затем это развилось в собственный Центр корпоративного обучения, где людей «с нуля» обучают новой профессии. И многие сегодняшние руководители среднего и высшего звена пришли когда-то в абсолютно новую для них сферу деятельности.
«В Центре действует два направления учебной деятельности: обучение новичков профессии экспедитора и развитие профессиональных компетенций работающего персонала.
Программа обучения новичков «Специалист по международным перевозкам» рассчитана на то, чтобы обучить человека, не имеющего до этого даже представления о логистике, всем минимально необходимым знаниям для начала работы в компании. Разумеется, обучение идет параллельно с работой нового сотрудника в своем подразделении. То есть он сразу попадает в рабочую среду, уже начинает выполнять какие-то доступные ему задачи, а в отведенные для учебы часы становится слушателем нашего Центра. <…> Курс первичного обучения разработан таким образом, чтобы за три месяца испытательного срока новый сотрудник прошел его и сдал тесты.
Кроме первичного обучения постоянно ведется деятельность по расширению знаний и компетенций уже работающего персонала, где сотрудники повышают свой профессиональный уровень. По всем нововведениям в компании и значимым изменениям на рынке готовится соответствующая программа обучения, которую проходят все, кому это необходимо для работы».
Новое время диктует новые форматы обучения, но сама потребность и готовность обучать свой персонал – неизменна.
«В 2018 году HR-департамент выступил с проектом-инициативой по реструктуризации подходов и инструментов обучения. Назрела необходимость перевести очное взаимодействие в онлайн. В частности, была предложена в качестве наиболее гибкой (с целью оптимизации затрат рабочего времени) и доступной технология Blended Learning.
Смешанное обучение – это сочетание традиционных форм аудиторного обучения с элементами электронного обучения. 2018 год прошел под знаком пересмотра учебных программ и внедрения нового инструмента – электронной платформы управления обучением «Корпоративный обучающий портал».
6. Перспективы
Благодаря постоянному развитию как в географии присутствия, так и в спектре услуг, у компании всегда открыты возможности для карьерного роста своих сотрудников. Политика TELS в области персонала всегда была нацелена на то, чтобы на открывшиеся руководящие вакансии в первую очередь рассматривать действующих сотрудников.
Чтобы повысить для собственных сотрудников перспективы карьерного роста, в компании уже много лет работает программа кадрового резерва. Обладающие руководящим потенциалом специалисты обучаются быть руководителями среднего звена, руководители среднего звена – готовятся на позиции топ-менеджеров.
«Для меня важно, чтобы на каждой ступени своего роста я почувствовал завершенность, почувствовал, что уже сформировался как профессионал. Мне было интересно на уровне специалиста: я впитывал информацию, повышал компетенции, квалификацию, знания. В тот момент, когда мне предложили стать руководителем отдела, я уже чувствовал, что готов идти дальше.
Несколько лет у меня ушло на то, чтобы развиться в роли руководителя отдела, чтобы иметь право сказать, что здесь я уже разбираюсь на хорошем уровне. И руководство смогло оценить мои результаты. <…> Я чувствую, что готов идти дальше. Я хочу, ожидаю и надеюсь, что у меня есть перспективы, чтобы расти в топы».
***
«Часто мотивы выдвижения людей на какие-то должности, критерии принятия решений о назначении окружены разными слухами: существует определенный субъективизм, какое-то лобби… Поэтому, если в компании вырабатывается система, у которой понятные и четкие механизмы принятия решений о назначении, в том числе и в кадровый резерв, – это безусловно хорошо».
***
«У меня, как недавно назначенного руководителя, большой бонус: многие руководители в свое время учились методом проб и ошибок, а у меня есть возможность получить важную и полезную информацию в процессе обучения. Не факт, что все будет на 100% применимо, но возможность поучиться и попрактиковаться устоявшимся практикам я считаю большущим плюсом. Все очень вовремя и имеет реальное практическое значение».
7. Устойчивость
Еще одно неизменное качество, о котором нельзя умолчать – это поразительная устойчивость к неблагоприятным ситуациям. Все 20 лет компания прирастала по объемам услуг. Безусловно, это заслуга в первую очередь качественного менеджмента. Но отношение собственников к трудным ситуациям тоже играет большую роль.
«Кризис 1998 года был гораздо драматичнее, чем нынешний [кризис 2008 года – прим. ред.]. Можно было прийти и не загрузить ни одной машины. Но я научился относиться к этим вещам философски, потому что они всегда случаются. Развитие всего идет по спирали: есть всегда подъемы и спады, есть сложности, которые связаны с законодательством, разрешениями… Все это случалось уже когда-то не раз, и никогда это не является новым. Нужно просто научиться использовать свой опыт и накопленные знания для того, чтобы находить выход из сложившейся ситуации».
***
«Есть сотрудники, которые пришли в компанию в период бурного роста количества заказов и стабильности на рынке. Для них кризис 2008 года – «просто ужас, мы даже не могли предположить, что такое бывает». Я говорю – бывало и хуже, но все проходит. И это пройдет».
***
«Добрый день, коллеги! Нечасто на страницах портала можно встретить сообщения от меня (обращение собственника – прим. ред.). Но пандемия внесла коррективы в наш привычный уклад, поэтому выходить за рамки – это необходимость настоящего времени. Это сообщение я решил опубликовать, чтобы вы знали – мы с вами в одной команде.
В настоящий момент компания находится в антикризисном управлении: мы ведем непрерывный мониторинг финансово-экономического состояния компании, проводим интенсивную работу с клиентами, на основе полученных данных осуществляем сокращение постоянных и переменных издержек, разрабатываем новые стратегии в маркетинге и менеджменте, корректируем их по необходимости.
Мы уверены – если действовать грамотно, организованно и дисциплинированно, мы пройдем этот непростой этап в нашей жизни с минимальными потерями. Одним словом – несмотря на шторм, штурвал нашего корабля в надежных руках, а команда работает слаженно и самоотверженно. <…>
Жизнь невозможна без трудностей, проблем и испытаний. В очередной раз мой жизненный опыт подтверждает, что испытания даются для нашего роста, исправления, укрепления. В такие периоды я вспоминаю скандинавскую поговорку, которая стала одним из моих жизненных девизов: «Северный ветер создал викингов».
Берегите себя и своих любимых! Будьте здоровы! Мы на верном пути».
***
Этой статьей мы планировали завершить серию наших публикаций. Но потом пришла интересная идея – заглянуть в будущее. Каким будет логистический бизнес лет этак через десять? Возможно, мы эту идею реализуем…
Узнать больше об услугах компании можно на сайте ГК TELS
Партнерский материал
Читайте также: