В этом мире все меняется, изменяются потребности и запросы клиентов, меняется общая ситуация на рынке, и все, что находится в статичном состоянии, перестает соответствовать действительности. Так почему же многие руководители и собственники, прекрасно видя это и понимая, что пришло время что-то серьезно поменять в своей компании, не решаются на изменения? Причина в естественном страхе человека перед всем новым и неизвестным, это называется «зона неизвестного».
Изменения – это то, что движет этим миром, то без чего не может существовать ни бизнес, ни человек, ни планета. Это самая мощная движущая сила. Если не меняется компания, то есть не происходит обновления на уровне представления компании, ее емкости, наполняемости, то рано или поздно происходит ее распад. Но это происходит, как правило, не сразу. Сначала, если ничего не менять, сохраняет жизнеспособность наработанная система: имя, качество и количество услуг, предлагаемых компанией. Постоянные клиенты еще какое-то время времени будут продолжать этим пользоваться. Но новые клиенты, которые хотят чего-то другого, эту компанию просто не будут замечать, потому что там происходит одно и то же, ничего не меняется. Соответственно, со временем образуется провал: расширяться компания не может, нет новых клиентов, а старые со временем тоже захотят чего-то нового, отвечающего изменившимся требованиям рынка. Так начинается распад.
Почему же люди так боятся что-то менять? Все, что неизвестно – это всегда непонятно, это пугает. Тем более, если говорить о масштабах в рамках ответственности, которую несет генеральный директор или собственник. Поэтому часто человек рассуждает согласно поговорке «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Вот и получается, что, с одной стороны, он считает, что все уже знает, все привычно и понятно, а с другой стороны видит, что пора что-то менять: на него уже давит эта необходимость. И при этом он боится последствий, которые могут наступить в результате его неверного решения.
Так человек становится распятым между необходимостью и страхом. И он начинает уговаривать, убеждать сам себя, что вообще-то все не так уж и плохо. И чем дольше он тянет с принятием решения, тем выше вероятность, что в какой-то момент на него каскадом посыплются неприятности: то налоговая с проверкой пришла, то офис затопило, то колесо чуть ли не через день на дороге спускает. Так жизнь показывает человеку, что нужно принимать решение.
Как это происходит? Когда человек сталкивается с задачей, заняться которой боится или не знает, как поступить, он успокаивает себя: потом решу, потом об этом подумаю. Так включается диагональная скорость и неосознанная надежда, что все как-то разрешится само. Так он уходит в ожидание: а может кто-то сделает это за меня, а вдруг сейчас появятся новые клиенты – выручка повысится, и мне не нужно будет ничего менять? Так включается циклическая скорость, и начинаются постоянные попытки себя оправдать: так получилось. В итоге нет принятого решения и нет результата. Когда человек не справляется со скоростью принятия решения, а уходит в цикл, то на него начинает давить сила нерешенной задачи, которая как раз и проявляется в сложных обстоятельствах, идущих извне. Вот таким образом мы, опасаясь нового и неизвестного, часто попадаем в еще большие неприятности.
Но бездумно, сломя голову разрушать все и вся тоже нельзя. Решение должно быть основано на понимании того, какой конечный результат должен быть, и каким образом вы будете его достигать. Другими словами, обязательно нужны знания, дающие понимание, как вы будете это делать, и нужна способность сделать это быстро и четко в соответствии с поставленными задачами. Этим занимается либо сам руководитель или собственник, либо приглашается специалист. Второй вариант более предпочтителен, потому что в ситуации с серьезными изменениями и обновлениями на предприятии обязательно нужен взгляд со стороны того, кто не варится на этой кухне каждый день. При этом такой человек должен быть независимым, он должен быть в состоянии дать свою экспертную, компетентную и независимую оценку того положения вещей, которое имеется на сейчас в компании, и предложить план по изменению ситуации.
Кто бы ни принимал решение, как двигаться дальше и что делать – это обязательно должна быть аргументированная позиция. На каждое предложение вы имеет право задавать уточняющие вопросы, на каждое предложенное действие вам должны ответить почему «так, а не иначе». Чем больше уточняющих вопросов вы будете задавать, тем больше будет проясняться квалификация специалиста. Если он действительно уверен в том, что предлагает, то он спокойно аргумент за аргументом опишет каждое свое предложение и объяснит – почему. То есть сможет доказать свою позицию. Когда же консультант начинает нервничать и пытается прикрыться за своим огромным опытом, регалиями и статусом, значит, ничего другого он просто сказать не может. Или он будет всеми способами стараться ввести вас в заблуждение, создавая вам некую зону конфиденциальности по принципу: вы знаете, мы используем особую технологию, она не разглашается, но ее используют в Пентагоне, ФСБ и Кремле. Это показатель того, что вас попросту хотят обмануть. И в таком случае стоит серьезно подумать, стоит ли работать с таким специалистом. Если он умеет и его умения основываются на знаниях, если он много раз это делал, то он всегда сможет рассказать – почему и для чего.
Обязательно уточняйте, какое количество времени необходимо на решение задачи в целом. Это должен быть конкретный срок, поделенный на определенное количество промежуточных этапов, в каждом из которых должен быть свой промежуточный результат. Это необходимо для понимания того, нужно корректировать намеченный курс по изменениям в компании, или все идет по плану. Такие точки контроля нужны не только вам, но и консультанту.
Когда вы принимаете решение менять с помощью стратегического консультанта то положение вещей, которое сложилось на сейчас на вашем предприятии, нужно быть готовым к тому, что стратегический консультант берет на себя ответственность за сопровождение процесса, а заказчик берет на себя сам процесс изменения и обновления компании. По-другому не получится.