Каждая компания проходит четыре этапа роста. Каждый из них сопровождается определенными трудностями, которые тормозят масштабирование и переход на следующий уровень развития. Я прошла все этапы, и по личному опыту знаю об «узких» местах, которые мешают росту. Сложности, как правило, связаны с коммуникацией, наймом, стандартизацией и автоматизацией.
Первый этап: тусовка
Коллектив небольшой, собственник – главный пожарный, тушит там, где горит: звонит клиентам, пишет отчеты и нанимает людей. Что-то получается, какие-то деньги идут, и даже планы строятся.
В тусовке нет никакой системы, а в рамках коммуникации не существует правил. Процесс найма такой же бессистемный. Пытаются брать людей, но еще не до конца понятно, кто именно нужен, потому что функционал, адаптация, мотивация не описаны. Человек приходит и вливается по ходу работы. Стандартизация и автоматизация отсутствуют полностью.
Основная проблема для масштабирования на данном этапе – сам собственник, ему необходимо перестать быть исполнителем и начинать делегировать задачи, ставя ниже себя управленцев.
Второй этап: команда
Когда тусовка растет, становится невозможно работать хаотично, приходится разбираться в правилах игры. Но чтобы перейти на следующий уровень развития, придется проходить путь систематизации. Я не знаю компаний, где можно было бы масштабировать бессистемный бизнес.
На этом этапе собственнику необходимо назначать первых руководителей. Знаю по своему опыту, как страшно это сделать и передать процессы. Собственник держится за задачи, потому что считает, что лучше его никто не сделает! И это тормозит развитие. Только начав процесс делегирования и передачи операционных дел, собственник начнет двигать свой бизнес к следующему этапу.
Поскольку появляется процесс делегирования, возникает потребность в управлении задачами: как их правильно ставить и контролировать. Плохо выстроенная коммуникация тормозит процесс делегирования. Из существующей команды выдергиваются люди в управление, а они не готовы к этому. Если приходят новички, то долго не задерживаются и не дают результатов, потому что нет системы, нет стандартов. На данном этапе должны проявляться хотя бы минимальные правила коммуникаций, по которым людям необходимо работать. Без этого масштабироваться и перейти на следующий уровень невозможно – будет кризис роста. Набираем людей, но не удерживаем и откатываемся назад. Сотрудники уходят, потому что не понимают, что от них хотят, а руководители демотивируются, потому что нет результата.
Моя компания «болталась» на этом этапе около года, пока мы не выросли в 10+ человек в коллективе. Это был сильный кризис, и я знаю, что на данном этапе «сдувается» много компаний. Основная проблема, которая мешает переходу в фазу «активный рост» – отсутствие стандартов и понятных для всех правил.
Третий этап: активный рост
Эта фаза сопровождается масштабным наймом. Процессы прописаны, есть правила, стандарты, регламенты и теперь это все необходимо масштабировать. Через что? Через людей.
Начинают вкладывать деньги в рекламу, привлекать больше клиентов, их надо обслуживать, без расширения команды не обойтись. Приоритетная задача на данном этапе – создание системы найма, адаптации и мотивации персонала. Без системы бизнес будет терять много денег.
В компании появляются новые позиции и должности, а собственник может не владеть этими компетенциями. Например, маркетинг, финансовый учет, HR. Если руководитель будет экономить на специалистах в этих областях, и не выстроит систему проверки и контроля качества их работы, а будет надеяться, что все будут делать только так, как он знает – это большая ошибка.
Собственник уверен: чтобы взять сотрудника на новую должность, надо сначала самому разобраться со всеми тонкостями работы этого специалиста – и это неправильно, не стоит пытаться учиться всему подряд. Должно измениться мышление: я плачу людям за их работу и они должны знать о своей деятельности больше, чем знаю я.
Я тоже была уверена, что мне сначала необходимо самой изучить маркетинг и только потом брать маркетолога, иначе обманут. На обучение потратила больше миллиона и непонятно – зачем, если я этим все равно не буду заниматься.
На этом же этапе приходит время для автоматизации. Что можно отдать машине, чтобы не делать это руками и повысить эффективность команды? Собственник обязан быть инициатором и организатором этих изменений. Спросите себя: как этим же составом сделать больший объем работы? Необходимо сокращать неэффективные действия и увеличивать маржинальность бизнеса, сокращать расходы и увеличивать доходы, не раздувая штат. Также необходимо начинать создавать копилку, подушку безопасности для бизнеса, чтобы не уйти в кассовый разрыв.
Активный рост не может быть вечным, и дальше наступает следующий этап.
Четвертый этап: стабильный рост
Темп роста определяет сам собственник: кому-то достаточно 20%, кому-то требуется 50%. На этом этапе развитие бизнеса планомерное и спокойное, но важно не уйти в застой. Собственник должен быть инициатором изменений, без них бизнес деградирует. На этом этапе коммуникация, найм, стандартизация и автоматизация должны быть выстроены и работать отлажено.
В приоритете планирование: как мы пойдем к выбранным целям? Надо учитывать, что сохранить прежний темп роста будет сложнее. Для этого необходимо своевременно обеспечить бизнес необходимыми ресурсами: персоналом, клиентами, деньгами.
На данном этапе собственнику надо выйти из операционного управления и найти приемника. Это важно, чтобы посмотреть на свой бизнес со стороны, а не изнутри. Диверсифицируйте, открывайте новые направления, не сидите в рутине! Находясь в операционке стабильного бизнеса, невозможно получать новые знания и генерить новые идеи.
Я это знаю тоже по собственному опыту: из-за того, что я боялась выйти из управления, компания застряла между этапами активный и постоянный рост на полтора года. Я не хотела отпускать процессы и просто начала сама разрушать свой бизнес. В 2020 году я передала управление исполнительному директору. Теперь управляю стратегией, финансами и маркетингом, диверсифицировала бизнес и открыла еще два новых направления.
Также читайте:
Боже, какая прекрасная статья!
Ув. Сергей, да, не согласна с примером на счет семейной компании. Считаю, что даже в небольшом семейном бизнесе, если он, конечно, хочет работать столетиями без деградации, необходима система, автоматизация и планирование и алгоритмы.
Во время эпидемии массового пстхоха которую назвали борьбой с ковидом были закрыты несколько сотен пивоварен существовавших со средних веков - в Гекрмании и бельгии. После вступления австрии в ЕС закрылись несколько десятков кондитерских со знаменитыми венскими пирожными - поскольку их нельзя было подогнать под стандарты. При нормальном подходе всё что угодно может работать ьесконечно долго. А когда дебилы рулят - и Рокфеллера разорить не проблема
В целом первые три этапа не вызвали никаких возражений - так бывает хотя конечно далеко не у всех. В чём то везёт. в чём то приняты верные решения. В общем зачОт. А вот этап номер четыре сорри совсем по другому в этом те5ксте звучит. Проснулся во мне великий режиссёр Станиславский с его точным высказываением "Не верю!"
По пунктам
1)<<Темп роста определяет сам собственник: кому-то достаточно 20%, кому-то требуется 50%. На этом этапе развитие бизнеса планомерное и спокойное>>
Темп роста определяет не собственник а рынок, собственник может просто мечтать. Но в любом случае назвать рост 50% планомерным и спокойным развитием - это из области юмора. Причём чёрного.
2) <<Собственник должен быть инициатором изменений, без них бизнес деградирует. >>
так тоже бывает но гораздо чаще бывает противоположное - когда бизнес деградирует именно вследствие необдумаеых изменений
3) <<На данном этапе собственнику надо выйти из операционного управления и найти приемника.>>
В теории совершенно верно - только преемники на дороге не валяются. Их найти - большая и редкая удача, если речь идёт о крупном и сложном деле. Ведь "управляющий" должен быть не только хорошо, но и не слишком хороош. ну и масса других требований. так что - сначала надо найти - а потом уже думать как и что передавать. А до этого момента придётся работать самому.
Так что акууратнее с "четвёртым этапом"
Регулярно читаю у разных продавцов консалтинга, что типа без знаний бизнес процессов невозможно создать и масштабировать компанию и сделать её большой. Враки конечно это всё!
Некоторые большие компании которые я знаю, и понятия не имели о бизнес процессах, правильном найме и прочих штучках которые изучают на МБА, но они стали масштабируемыми, большими и некоторый стали даже градообразующими (крупнейшим налоговым плательщиком региона).
Пример из жизни, холдинг HBC, Казахстан, 1995 год (четыре года с развала СССР, бизнес знаний в СССР было получить просто негде). На 95 год в холдинг входят 12 региональных телекомпаний (по одной в каждом регионе Казахстана), 8 радиостанций 12 региональных газет, банк и сеть обменных пунктов 130 точек по всему Казахстану и охранное предприятие. Мне тогда было 30 лет и я был единственным акционером. Больше 1400 наёмных сотрудников более чем в 33 компаниях холдинга, на тот момент я понятия не имел о найме, никакого понятия не имел, даже отдаленно, о бизнес процессах, делал ошибку за ошибкой, влезал в много миллионные долги (в долларах), но бизнес при этом рос. На 95 год мы были крупнейшей частной медиа-компаний Казахстана.
В 97 году компания рухнула по политическим причинам, моя вина. Полез в спор с прокуратурой которая пыталась крышевать бизнес, а вместо того что бы не вмешиваться я совершил ошибку. Зам.прокурора сел в тюрьму по нашей инициативе, ему дали меченных денег из моей кассы и на этом КНБ его взяли с поличным. На меня начались наезды со стороны чиновников от государства (многие оказались замазаны в поборах с бизнеса). В меня и моих родственников несколько раз стреляли и это было при крышевании правоохранительных органов, покушение на убийство, прямая стрельба в человека из огнестрельного оружия, в котором чудом человек остался жить, они квалифицировали как мелкое хулигантство, спускали дело на тормозах и не расследовали. В том числе были тотальные наезды и по русскому языку, требовали в русско-язычных регионах (в усть-каменогорске , как пример, тогда было 80% русскоязычных) начать вещание на Казахском языке, а это равносильно банкротству телекомпании. Рекламу на Казахском никто не делал и её не смотрели. Использовав предлог по языку, отозвали все лицензии на ТВ вещание у моих компаний. Только ради того, чтобы убрать меня с рынка заново провели лицензирование ТВ СМИ в Казахстане. Председатель телерадиокомитета Казахстана мне прямо сказал у себя в кабинете - Твоих компаний в Казахстане не будет, я всё для этого сделаю. Точно также поступил и ЦБ Казахстана, сделал провокационное заявление в гос.прессе по поводу моего банка, народ испугался и моему банку тоже пришлось плохо, за несколько дней банк потерял вкладов на десятки миллионов долларов, для тех времен это было равносильно всему бюджету крупного областного центра Казахстана. То есть меня искусственно обанкротили, а моё имущество (включая все купленные мной на аукционе здания) ушли с молотка чиновникам, продали за цену в 10 раз дешевле, своим же, убрав при реализации имущества всех лишних, чтобы выкупить здания в центре города по минимальной цене.
При переезде в РФ я был обычным мелким предпринимателем, хотя до этого был в совсем другом статусе и мог себе позволить содержать частный самолет.
Мне сейчас скоро 60, я хорошо разбираюсь в бизнес процессах, прошел много обучения, хорошо разбираюсь в найме и психотипах людей, детально разбираюсь в финансах и прочих бизнес вещах. Не делаю ни одной ошибки в финансах, ни разу не было кассового разрыва за последние лет 15. Но повторить то, что мне удалось сделать когда мне было 26 - 30 лет, когда у меня кассовые разрывы были перманентно, даже при том, что сейчас у меня есть существенные свободные средства и я могу свободно инвестировать без напряга бизнеса, а в начале у меня не было ни копья кроме долгов, тоже самое повторить пока не смог!
Есть подозрения, что иногда знания мешают, как бы это не звучало парадоксально! Надо делать ошибки и чем больше тем лучше, чем выше риск, тем выше полученный результат. Крупная компания от мелкой отличается не тем что в компании умеют выстраивать правильные бизнес процессы, а тем, насколько высокий риск готов на себя взять предприниматель. Без ошибок и высокого риска нет роста. Иногда излишние консультанты и слишком знающие бизнес "специалисты" управляющие своими микро предприятиями и считающими себя большими гуру, могут вредить росту компании, сами этого не понимая, они дают советы из-за которых компания так и остаётся относительно небольшой. Не в бизнес процессах и знаниях всё дело, а в другом!
Вся статья, по сути, о небольших компаниях с одним собственником без опыта и простой системой управления.
И в этом случае с Вашими возражениями можно согласиться.
Что из перечисленного сейчас выглядит самым важным с точки зрения практического применения?
Система управления не бывает простой или сложной - она бывает эффективной и неэффективной. Что до размера компании - то - это моё личное скромное ИМХО - "размер имеет значение" только у годзиллы и ещё кое где (но это неточно). У какого нибудь наполеона всё управлялось одинаково, и взвод, и армия, просто на каждлм посту были расставлены соотвествующие команлиры.
Полагаю, что это разные оси. А еще бывает единоличной и коллективной. А еще - сложившейся и в процессе формирования. Стабильной и постоянно меняющейся. И так далее.
Эффективность - один из показателей, которые неким образом считаются или оцениваются, но не изначальная характеристика системы.
Интересный подход.
Что именно у (... какого-нибудь ...) Наполеона управлялось одинаково? Армия во время египетсткого похода, бегства из Египта и битвы при Аустерлице? Великая Армия и огромный корпус в Испании, который боролся с партизанами? Польские уланы и Vieille Garde?
в мире есть много примеров роста Компаний, на которых можно учиться опстоянному развитию Вашего бизнеса.... в России, этим секретом, могут поделиться руководители Газпрома, Роснефти и им подобные...