Фрик Вермюлен: «У большинства компаний вообще нет стратегии»

Фрик Вермюлен: «У большинства компаний вообще нет стратегии»

Призывы учиться вести бизнес по-западному, то есть прозрачно, законно, легально и предсказуемо, в России раздаются уже не первое десятилетие. Западные лекала не всегда органично смотрятся на отечественном материале, однако это не останавливает нас от того, чтобы продолжать постоянно заглядываться на цивилизованный заграничный бизнес и лелеять надежду на то, что, может, когда-нибудь и у нас хотя бы отчасти будет все делаться «по-человечески». Между тем, как показывают недавние и очевидные надвигающиеся экономические коллапсы Старого Света, там тоже не все так чинно, благородно и первоклассно организованно, как демонстрировали они и думали мы. В своей новой книге «Бизнес под прицелом. Что на самом деле происходит в мире бизнеса» профессор London Business School Фрик Вермюлен отбрасывает красивую ширму и показывает весьма неожиданное и непривычное лицо бизнеса по-европейски и по-американски. Которому, как оказывается, не чуждо ничто человеческое – те же знакомые нам интриги, сговоры и соблазны, скоропалительные принятия неэффективных стратегий, а порой и вообще отсутствие последних. В общем, полезная книга-разоблачение для тех, кто верит в красивую деловую сказку со счастливым концом.

Некоторые подробности своей новой работы-исследования Фрик Вермюлен рассказал в интервью нашему порталу.

Executive.ru: Вы не опасаетесь, что после выхода книги авторитет весьма солидных компаний, о промахах которых вы упоминаете в своем исследовании, может пострадать?

Фрик Вермюлен: В книге действительно упоминаются компании, которые совершают ошибки. Однако то факт, что я рассказываю об этих провалах и называю конкретные организации, не бросает тень на их репутацию. Все это вы уже неоднократно слышали в новостях. Однако я объясняю, что именно привело к ошибкам. Кроме того, я был вынужден «засекретить» названия некоторых компаний из-за того, что знаю их руководство лично. Наконец, в книге описываются истории некоторых очень успешных компаний, на примере которых я объясняю, как они стали процветающими благодаря исключительно счастливому стечению обстоятельств. Однако я не думаю, что раскрытие этих карт испортит их имидж, поскольку я рассказываю, как они либо сами создали свою удачу, или сумели эффективно использовать представившийся шанс, найти удачную бизнес-стратегию. И в этом случае, я не только не бросаю тень на их репутацию, а, наоборот, добавляю им дополнительные очки.

Executive.ru: Каким образом информация, приведенная в книге, может быть полезна читателям? Могут ли они использовать ее практически?

Ф.B.: На основе серьезных исследований я показываю, как на самом деле работает мир бизнеса. Это необходимо сделать потому, что часто деловая пресса, бизнес-школы и сами компании рисуют искаженные картины того, что привело их к успеху, какой вклад в развитие компании внесло их руководство. Поэтому в книге я, в том числе описываю, как можно делать привычные вещи по-другому, например, с точки зрения процесса построения стратегии компании. Показать изнанку бизнеса критически важно: если вы хотите, чтобы ваш бизнес работал лучше, необходимо иметь правильные представления о том, что как на самом деле принимаются решения, выбирается руководство компаний, принимаются стратегии развития и так далее. Следовательно, эти знания должны позволить читателю принять более эффективные решения применительно к его собственному бизнесу.

Executive.ru: Получается, что вы развенчиваете мифы о бизнесе. Как они создаются и кому выгодны?

Ф.B.: Бизнес-мифы, которые в той или иной степени есть у каждой компании, появляются различными способами, но в подавляющей большинстве случаев они так или иначе связаны с управленческой практикой, которую, опять же благодаря этим мифам, ошибочно принимают за успешную. Например, методика «Шесть Сигм» стала популярной из-за того, что в свое время компания General Electric широко ее внедрила. Однако GE была весьма успешной еще до использования этой методики, поэтому ее успех нельзя объяснить «Шестью Сигмами». Однако, не смотря на это, все сказали: «Если GE использует это, то это должно быть хорошая штука».

Иногда та или иная практика создается в четких условиях, например, в определенную эпоху в определенной стране, где и становится успешной. Например, метод Всеобщего управления качеством, получившее широкое распространение в Японии в 1980-е годы. Однако это не значит, что эта же самая практика будет хорошо работать в других обстоятельствах.

Вообще выявить управленческие мифы достаточно проблематично, потому что со стороны создается впечатление, что они приводят к успеху, хотя на самом деле это не так. Это заблуждение, тем не менее, также дает бизнесу определенные возможности. Например, первая компания, которая развенчает миф и пойдет другим путем, может сорвать ва-банк и стать очень успешной. Возьмите в качестве примера компанию Southwest Airlines, которая разрушила стереотипы, свойственные этому бизнесу благодаря снижению цен на авиабилеты.

Может показаться странным, но компании сами благоволят этим мифам. Мифы в деловой среде распространяются подобно вирусам. Эти смертоносные клетки выживают, не смотря на то, что уменьшают шансы на жизнь своего хозяина, за счет того, что не убивают его молниеносно и легко распространяются. То же самое происходит и с мифами деловыми. До того, как они успеют существенно навредить компании, они уже успевают заразить другие фирмы, и руководство компаний не может установить причинно-следственную связь между практикой, заимствованной несколько лет назад, и настоящими проблемами. В этой связи очень интересно ознакомиться с исследованием относительно стандарта ISO9000.

Executive.ru: Что заставило вас заняться разоблачением существующих мифов о бизнесе?

Ф.B.: Можно сказать, что моя работа началась с мысли, высказанной руководителем одной голландской компании, с которым я в свое время работал. Я все никак не мог понять, почему он выстроил свой бизнес именно так, а не иначе. В конечном счете, он сказал: «Фрик, в этом бизнесе все поступали и поступают именно так, потому что если бы это не был лучший способ организации бизнеса, то к настоящему моменту его бы уже не существовало». Я знал, что он был неправ, потому как тот факт, что все поступали и поступают именно так, совершенно не значит, что этот путь – лучший и наиболее эффективный. Но тогда я не знал, как ему это доказать. Теперь я знаю, как это сделать.

Executive.ru: Но с мифами вообще жить намного проще. Например, можно меньше думать…

Ф.B.: Да, стереотипы могут ускорять процесс принятия решений. Стереотипы и другие умственные модели действительно играют роль своеобразных «помощников» - нельзя ведь каждый раз изобретать велосипед, когда возникает схожее затруднение. В этом плане мифы имеют свои преимущества. Однако из-за них же мы часто пропускаем мимо оригинальные альтернативные решения, и делаем это только потому, что они не похожи на привычные схемы. Вот почему иногда революционные бизнес-идеи в течение долгого времени остаются незамеченными и нереализованными – люди думают, что они не будут работать только потому, что никто не делал этого раньше. К тому времени, как менеджеры понимают выигрышность идеи, становится слишком поздно – она попадает в руки к другим и становится их козырем. Привести примеры можно из самых разных сфер бизнеса. Это и создание бюджетных авиакомпаний, появление малогабаритных фрезерных станков в сталелитейной промышленности и даже появление пароходов в период, когда грузы перевозили на парусных лодках.

Executive.ru: В книге вы много говорите о человеческом факторе при принятии ключевых решений в компании. Например, многое зависит от характера генерального директора, его поведенческой стратегии, отношении к риску. Значит ли это, что в анализе некоторых шагов компании становится актуальной не столько теория менеджмента, сколько поведенческая психология?

Ф.B.: Безусловно, поведенческая психология играет очень большую роль при принятии стратегических управленческих решений: имеют место когнитивное искажение, имитация и другие хорошо известные психологам явления. Однако, почему это вызывает наше удивление? Мы знаем, что эти схемы поведения играют большую роль, когда мы принимаем решения – покупаем в магазине одежду, делаем ставки на аукционе или прикидываем, куда поехать на выходные. Топ-менеджеры компаний в этом плане ничем не отличаются от простых людей. Их действия обусловлены этими же самыми причинами. Один из моих читателей написал, что мне следовало бы назвать книгу «Все глупцы!» Кстати, весьма неплохое предложение, только ударение нужно ставить на слово «все»: абсолютно у всех людей есть свои ограничения и склонности. Топ-менеджеры в этом плане ничем не отличаются от всех остальных.

Executive.ru: Со стороны кажется, что компании тщательно разрабатывают и продумывают свои стратегии развития. Точнее, руководители компании хотят, чтобы создавалась такая видимость. Зачем им это нужно?

Ф.B.: На мой взгляд, у большинства компаний стратегии вообще нет. Они просто делают то, что делают, особенно не задумываясь о том, почему то, что они делают, является хорошим набором вариантов и как это обеспечит компании конкурентное преимущество. Действительно инновационные компании с четкой стратегией, которая сотворила с их бизнесом революцию, например, IKEA, Southwest Airlines, CNN, честно рассказывают о том, что никогда ничего не придумывали и не планировали заранее, и многое произошло с ними благодаря везению. Их заслуга в том, что они смогли разглядеть эту «удачу» и использовать ее себе на пользу.

Executive.ru: В книге утверждается, что большинство успешных генеральных директоров, по определению, не компетентны. Как многим из них удается выводить компании в лидерами и годами удерживаться на своих позициях?

Ф.B.: Нет, я утверждаю немного другое. Я говорю, что один верхний процент из числа людей, показавших лучшие результаты, с большой вероятностью окажутся именно теми людьми, которые ничего не понимают в бизнесе. Моя точка зрения выглядит достаточно экстремально, однако она не лишена оснований. Лучшие компании пошли на очень большой риск и им повезло. На одну компанию, которая рискнула и сорвала джек пот, приходится 99 компаний, которые также рискнули, но проиграли все и ушли на дно. Однако об их неудачах вы никогда не услышите в новостях. А узнаете именно о той одной-единственной компании, которой все-таки повезло. Действительно хорошие компании, которые тщательно управляют рисками и не бросаются в омут с головой, конечно, преуспеют, но их успех не будет столь оглушителен. И учиться следует именно у этих организаций, а не быть ослепленными успехом тех, кто на самом деле получил его нечаянно.

Executive.ru: Насколько эффективно и необходимо присутствие государственных чиновников в советах директоров крупных компаний? В этой области вы сделали какие-либо открытия?

Ф.B.: Эта область мало исследована. Небольшие данные, которые мы имеем на этот счет, сделаны на основе исследований, проведенных в США. Удалось выяснить, что компании используют советы директоров, чтобы купить правительственное влияние. Это не значит, что правительственные чиновники продвигают компанию, пока они находятся в правительстве, но факт тот, что они получают свое кресло в совете директоров компании (а это является очень прибыльным местом) после того, как выслужились перед компанией – и это своего рода награда за их действия. Это совсем не значит, что все члены советов директоров назначаются так, однако свою роль это все равно играет… В общем, мутная история.

Executive.ru: В России пока достаточно недоверчиво относятся к независимым консультантам по управлению. Между тем, на Западе их услуги пользуются спросом. Вы бы могли развеять скепсис россиян?

Ф.B.: Ну, это, конечно, зависит от уровня самого консультанта и качества его работы. В целом исследования показывают, что возможность взглянуть на бизнес со стороны может быть очень полезной. Эти люди со стороны не связаны привычными мифами, стереотипами работы и привычками, - тем, о чем мы говорили выше. Отрицательный аспект работы консультантов заключается в том, что пусть и неумышленно, но они тоже создают управленческие мифы. Эти мифы, в свою очередь, подобны вирусам, а консультанты являются их «переносчиками», как, например, это делают крысы. Понимаю, что сравнение звучит не очень приятное! Однако факт тот, что независимое консультирование имеет свои сильные и слабые стороны, неоспорим. Откажитесь от их услуг из-за боязни пострадать из-за негатива – и вы откажетесь от позитива тоже. Будьте внимательны и осторожны и не верьте на слово всему, что они говорят и делают.

Executive.ru: Вы рассказываете о том, что компании склонны умалчивать о своих провалах и скрывают их. Причиной тому опять человеческий фактор?

Ф.B.: Компании и их руководители – как и все мы – склонны преувеличивать свои достижения и скрывать провалы. И если компанию преследует неудача – после слияния с другой компанией или презентации нового продукта, - руководство рискует репутацией и стремится увести этот факт в тень. Интересный результат показывают исследования: если связать заработную плату топ-менеджмента и результативность его работы, например, с помощью фондовых опционов, то склонность прятать нелицеприятные факты значительно вырастет. Ведь теперь они рискуют не только своей репутацией, но и кошельком! Это неожиданный и, конечно, незапланированный эффект, который дает такая мотивация руководства.

Executive.ru: Вы книге вы приводите результаты исследования, согласно которым успешны лишь единицы инновационных компаний. Что является залогом успешной инновации?

Ф.B.: Я бы сказал, что секретом является удача в целом и правильное управление этой удачей. Это правомерно в отношении как инновационных продуктов, так и бизнес-моделей в целом. Секрет в том, что эти компании и их руководство управляют своей удачей сознательно. Это значит, что они ставят эксперимент за экспериментом до тех пор, пока не создадут настоящий хит. То есть вы не можете полностью запланировать успешную стратегию, но можете сделать многое, чтобы ее обрести.

Executive.ru: Можно ли сравнивать успешных топ-менеджеров со звездами спорта, кино, телевидения? Оправданы ли экономически их сверхвысокие затраты?

Ф.B.: Такое сравнение отчасти правомерно. Некоторые топ-менеджеры входят в категорию «звезд» и даже становятся настоящими героями, кочующими из одного журнала в другой, из телепрограммы в телепрограмму. В случае, если компания терпит по их вине провал, они также становятся знаменитостями, но уже со знаком «минус». И им действительно платят очень много. Одно время я думал, что это банально обусловлено правилами рынка – хочешь заполучить качественного СЕО – плати. Однако проведя исследование этого вопроса (а, к сожалению, качественных исследований в этой области вообще очень мало), я пришел к выводу, что на сверхзарплату СЕО влияет масса факторов, в том числе политические. Часто их мегазарплаты не привязаны к работе и не обусловлены ее результатами вообще. Проще говоря, им часто платят слишком много.

Executive.ru: Видимо, все эти погрешности в ведении бизнеса и вылились, в конечном счете, в кризис?

Ф.B.: Кризис 2008 года возник по вине банков, которыми управляли некачественно. Надвигающийся кризис 2011 года вызван рядом стран, которым управляют некачественно. И это гораздо более серьезная проблема. Но обе эти ситуации вызваны тем фактором, что деловой мир стал слишком взаимосвязанным, намного сильнее, чем даже десять лет назад. Это значит, что проблемы уже не имеют границ и будут только нарастать.

Первоначальные же причины – плохое управление банками и странами – невероятно схожи. Это привело как к таким серьезным происшествиям как Бхопальская катастрофа на химическом заводе Union Carbide или недавние проблемы BP в Мексиканском заливе, так и к кризису экономики Греции. Так что налицо, прежде всего, кризис управления.

Executive.ru: В ходе подготовки книги вы узнали много новых неожиданных фактов о том, как на самом деле делается бизнес. Что больше всего вас впечатлило?

Ф.B.: Впечатлил тот факт, что с помощью тщательного количественного исследования можно доказать, что многое в бизнесе не работает так, как все думали. То есть все думают, что результат достигается за счет способа Х. Однако в ходе исследования удается выяснить, что к этому результату приводит способ Y, а Х вообще приносит больше вреда, чем пользы. Я наблюдал такую картину в компаниях из самых разных сфер деятельности. Люди были уверены, что работает в их бизнесе, а что нет. И они ошибались. Такие знания дают возможность определить, где именно есть смысл сделать ставку на инновации.

Фото: freekvermeulen.com

Также смотрите:

Почему успешные менеджеры некомпетентны

«Западу пора на Восток»

«Трактат» о черных дырах в экономике

Бастионы недоверия

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Фрик Вермюлен: Он больше известен репутацией плэйбоя, располагающего к себе своей внешностью и склонностью эффектно нравиться женщинам, производя благоприятное впечатление на окружающих в роли публично известного специалиста, чем серьезного преподавателя и научного работника.>«У большинства компаний вообще нет стратегии»Действительно, с этим не поспоришь. Поскольку сверхкрупные и крупные компании составляют менее половины процента от общего числа компаний по всему миру. Т.е. относятся к исчезающему меньшинству. Однако в отличие от подавляющего большинства они занимаются активной разработкой не только стратегии своего развития, но и различных поднаправлений стратегического развития, связанных с теми или иными областями своей деятельности и продвижения продукции и услуг. А все остальные, средние компании вынуждены двигаться в кильватере этих компаний, добирая все то, что они оставляют им на рынке в силу непривлекательности. А в свою очередь, в кильватере средних компаний идет мелкий бизнес. А в связке с ними и сверхмелкий. Добирая те недоработанные крохи, которые остаются после прохождения всего этого колоссального корпоративного массива, но которых мелкому бизнесу более чем достаточно для процветания. Существует также очень небольшая группа мелких и сверхмелких компаний, самостоятельно идущая в кильватере сверхкрупного и крупного бизнеса, но их успех в данном случае объясняется либо тонким чутьем их руководства, либо умением успешно маневрировать, чтобы не быть раздавленными средним бизнесом. Или же связями с руководством крупного и сверхкрупного бизнеса, отдающим этим мелким компаниям обслуживание каких-то мелких направлений своей деятельности в обмен на их лояльность в лице руководства. Или же создающие такие мелкие компании для этих целей специально.Однако общим выводом является то, что как суда в море, идущие в кильватерной струе, не нуждаются в собственном лоцмане и даже в серьезной работе штурмана и навигаторов, так и все более мелкие по размеру компании, идущие в кильватере крупного и сверхкрупного бизнеса, также не нуждаются в услугах в области стратегии своего бизнеса и его развития. Не имея возможностей самостоятельно осваивать рынок, тратя средства и дефицитные ресурсы на поиск в нем своей собственной ниши, средние компании избирают гораздо простой путь, следуя за крупным бизнесом и довольствуясь тем, что удается отобрать у конкурентов, а иногда даже и перехватить у крупных компаний. То же и в отношении мелких. В результате чего имеет место колоссальный массив постепенно все более уменьшающихся в размерах компаний, следующих за флагманами отрасли или некоего бизнес-направления. Ведя за собой в кильватерной струе все более мелкие компании. Сражаясь между собой за куски, остающиеся от более крупных компаний, а заодно поглощая в конкурентной борьбе друг друга ,а заодно и останки тех более крупных компаний, которых поглощают их конкуренты. При этом, если одна из таких компаний однажды решится начать самостоятельное плавание и выйти из кильватера крупного бизнеса, то более мелкие компании, ранее следовавшие за ней, могут как последовать за ней и дальше, а могут и просто отыскать новые ориентиры в составе корпоративного массива, следующего за флагманом бизнеса, не веря в успех предприятия и самостоятельного плавания. Т.е. механизм предельно прост и главное – описан в литературе. Зачем дополнительно развивать эту тему с видом истины в последней инстанции, - да еще в лице ведущего преподавателя более чем солидного учебного заведения, – неизвестно. И как следствие этого, никаких мифов разоблачить этот человек не в состоянии. Это все давно известно на уровне организации бизнеса и носит название не то «принципа рыбьего косяка», не то как-то еще в том же духе, - не помню уже точно. Общая проблематика такого сложившегося механизма заключается в том, что если флагманы бизнеса выбирают неверную стратегию или сталкиваются с различными препятствиями в виде разного рода кризисов или экономико-финансовых катаклизмов, то «в сети» попадает весь такой «косяк», причем, в зависимости от плотности сети часть мелкоты и средней рыбы может избежать участи быть пойманной, часть крупной рыбы выходит из сети с видимыми повреждениями и травмами, но основной массив крупной и самой крупной рыбы попадается в ловушку сделанных в стратегии бизнеса (или в силу внешних причин) ошибок и вынуждена полагаться для спасения на помощь извне в лице государства. При том, что остальная «бизнес-рыба» ничему на таком примере не учится. Поплавав некоторое время самостоятельно, она вновь начинает сбиваться в «косяки», подстраиваясь друг под друга и поглощая время от времени конкурентов и более мелкий, но важный бизнес. Пока в итоге история не повторится снова. А что касается интриг и всего «человеческого», то это давно ни для кого не секрет. Как в советские годы, - для тех, кто занимался международными финансами и международными экономическими отношениями, так и в современности. Ровным счетом ничего с тех пор не изменилось, кроме завершения процесса интернационализации бизнеса. Это могло быть некоторой сказкой для тех, кто к миру западного бизнеса отношения никогда не имел и ловил со слуха слова западных «гуру», начавших приезжать в страну после 1991 года, равно как и штудировать их книги, принимая все на веру, поскольку все поколения периода СССР привыкли принимать на веру абсолютно все, что публиковалось в серьезных книгах. А на поверку и в итоге это оказывалось лишь очередным вариантом на тему «я думаю» и «возможно» каждого отдельно взятого автора. Чем, собственно, эта литература и является за рубежом, равно как и именно так она здесь же и воспринимается. Те, кто владел темой и информацией в годы СССР, ничего нового в этом для себя не нашли, зная прекрасно, о чем идет речь, в то время как основная масса населения так и остается вплоть до настоящего времени зараженной популярными историями иностранных сказочников, крайне редко высказывая даже отдаленное подобие критики в их адрес. Собственно, чем и является по сути, - с учетом данного ниже описания, и новая книга обсуждаемого автора. Новая сказка на известную тему. С разоблачением всего того, что и без автора давно известно.>Однако это не значит, что эта же самая практика будет хорошо работать в других обстоятельствах. Это как раз один из примеров того, что автор не пишет ничего нового. Поскольку данное утверждение очевидно. Контекстное применение в зависимости от контекста ситуации никогда не являлось чем-то новым и неизвестным. Равно как и вывод о том, что то, что хорошо при одних обстоятельствах, даже при повторении тех же обстоятельств, но на другой площадке, может завершиться серьезным провалом в бизнесе.>Может показаться странным, но компании сами благоволят этим мифам. Мифы в деловой среде распространяются подобно вирусам. …Более того. Они активно их культивируют и поддерживают видимость их существования. Хотя в реальности ничего подобного не делают. Это – не более чем диверсия против конкурентов, которые, как предполагаются, будут предпринимать некие контрмеры на основе данной информации себе в ущерб. Увы, но данный подход себя оправдывал лишь очень незначительный период времени где-то с 1998 по 2005 годы, пока от него просто не отказались за ненадобностью, т.к. высокая итоговая энтропия множественной и разнохарактерной информации, поступающей от разных вполне авторитетных источников, привела к тому, что ее просто стало невозможно анализировать, а сами эти источники начали стремительно терять авторитет в глазах третьих лиц в качестве источников достоверной бизнес-информации. Т.е. упомянутые мной выше «косяки» в результате подобной информационной политики начали разбиваться, что наносило ущерб бизнесу крупных компаний. Сегодня от этого уже практически отказались в работе. Поскольку реализация таких проектов ведет себе в ущерб. Именно поэтому в данном случае автор просто ошибается (или просто не владеет ситуацией, - каким бы крупным специалистом он ни был), делая неверный вывод о природе таких информационных вирусах, их назначении и влиянии на бизнес компании, их порождающей, или компании, против которой они направлены конкурентами. В реальности, бизнес не обязан следовать за мифами, что он и не делает. Они лишь формируют некий мало-мальски устойчивый камуфляж вокруг бизнеса. Своего рода дымовую завесу, маскирующую будущее компании от посторонних глаз. Но как и всякая маскировка она имеет и оборотную сторону, - в дыму такой мифо-завесы компания часто может и сама потеряться, сбившись с пути. Столкнувшись в итоге с конкурентами (тоже распускающими подобные вид маскировки по ветру) или налетев на рифы. В результате чего от подобных информационных и информационно-практических разработок и практик их применения и пришлось в итоге отказаться.>Я знал, что он был неправ, потому как тот факт, что все поступали и поступают именно так, совершенно не значит, что этот путь – лучший и наиболее эффективный. Но тогда я не знал, как ему это доказать. Теперь я знаю, как это сделать. Он не был неправ. Он в точности следовал устоявшейся практике бизнеса в составе «косяка», о которой я писал выше. И которая существует и сегодня. И существует она именно потому, что данный путь дял большинства компаний именно лучший и наиболее эффективный. Поскольку позволяет им сосредоточиться на своей текущей деятельности, избегая лишних затрат.>Вот почему иногда революционные бизнес-идеи в течение долгого времени остаются незамеченными и нереализованными – люди думают, что они не будут работать только потому, что никто не делал этого раньше. К тому времени, как менеджеры понимают выигрышность идеи, становится слишком поздно – она попадает в руки к другим и становится их козырем. В данном случае ответ тривиален. И крайне странно, что преподаватель такого уровня его не знает. Дело в том, что такие новые и нестандартные решения в ранний период своей реализации крайне затратны по сравнению со старыми и сложившимся схемами работы, оптимизированными до мелочей. Они становятся эффективными только тогда, когда их начнет применять основная масса участников данного сектора рынка или горизонта участников данного сектора ранка. Но не ранее того. Поскольку при единичном применении отдельно взятой компанией она оказывается для нее слишком затратной и неэффективной в сравнении с партнерами. Даже если идея новации и исходит от нее, а не от вышестоящего эшелона более крупных компаний. На чаще всего, применять новинки участники рынка начинают по все той же «косячной» схеме, - вначале крупные предприятия, если находят подобное привлекательным для себя, а потом уже все более мелкие. Это экономически эффективно, логично и обоснованно. Иногда отдельным мелким компаниям удается попытать счастья и вести новаторскую идею у себя раньше вышестоящего эшелона более крупных компаний. Но чаще всего это заканчивается для них крахом, поскольку в сравнении с коллегами по партии их бизнес оказывается в результате подобной модернизации более затратным.Именно поэтому все всегда ждут, когда новация будет опробована флагманами бизнеса, а потом уже очередь дойдет поэтапно и до все более мелких компаний, если еще такая разработка в принципе для них подходит. Поскольку любая новаторская идея в бизнесе при своей имплементации в качестве конечного предела имеет определенный размер бизнеса, и этот размер далеко не всегда совпадает с размерами мельчайших участников рынка. Это могут оказаться и средние компании. Так что здесь интервьюент допускает серьезную неточность. Ответ на которую также описан в литературе. Поэтому данная неточность – целиком и полностью на его совести.>… абсолютно у всех людей есть свои ограничения и склонности. Топ-менеджеры в этом плане ничем не отличаются от всех остальных. Здесь тоже автор ничего не открывает нового. Все это давно известно.>Ф.B.: На мой взгляд, у большинства компаний стратегии вообще нет. Честный человек. Он, по крайней мере, сам сказал об этом. Но это всего лишь на его личный взгляд. Основная «косячная» стратегия построения корпоративной сегментации для рыночного сектора описана мной выше. Ей просто сегодня следуют, не задумываясь, поскольку она уже давно приобрела формы своего рода рыночного обыкновения поведения в бизнес-среде, что и создает ощущение чего-то рутинного, на что уже и внимания обращать не следует. Следовать в кильватере – это тоже стратегия, даже когда кажется, что делать ничего и не нужно.>На одну компанию, которая рискнула и сорвала джек пот, приходится 99 компаний, которые также рискнули, но проиграли все и ушли на дно. Однако об их неудачах вы никогда не услышите в новостях. Совершенно верно. Потому что нет никаких гарантий того, что причиной неудачи был именно тот фактор, которым объяснялся данный риск. Если речь идет о новинках, то подобный успех вначале изучается, и лишь потом принимается решение о возможности следования предложенной схеме. Тем более, с учетом того, сколько других компаний ушли в небытие в аналогичных условиях при попытке повторить то же самое. Здесь не все так просто. Успех – это случайность, если она не подкреплена серьезными исследованиями, и главное – успех не гарантирует системного прорыва. И даже не ассоциируется с ним. А для бизнеса важен именно системный прорыв, а не разовая удача игроков, которые все поставили на карту. При том, что при системной прорыве риски уже как таковые отсутствуют. Ими уже не нужно управлять. Это своего рода закономерное пробитие тренда.>Ф.B.: Эта область мало исследована. Это уже явная некомпетентность. Зайдите, - кто есть из москвичей, - в букинистический отдел книжных магазинов на Новом Арбате или на улице Горького. Там огромное число никому сегодня не нужных закрытых переводных изданий советского периода 60-80 гг. на эту тему. Тема как раз была исследована и разобрана более чем хорошо. Как со стороны социалистического лагеря, так и «врагов». В части слияния политической и экономической власти и взаимного влияния, конфликтов и коалиций интересов. В том числе и на уровне руководства компаний и государственной администрации. Другое дело, что сегодня она уже эволюционировала в связи с развитием информационного и даже постинформационного общества. Но это все равно не в счет, чтобы делать подобные заявления. Тема, скорее, не мало исследованная, а просто сегодня очень неудобная и поэтому малопопулярная. Лицо из ученого мира и даже просто журналист, которые отважутся о ней сегодня вспомнить, рискуют навсегда потерять свое будущее, будучи затравленными или исключенными из своего круга. >Ф.B.: Ну, это, конечно, зависит от уровня самого консультанта и качества его работы. И снова интервьюент либо не знает вопрос, либо сознательно не договаривает. Это в первую очередь зависит от целей, для которых прибегают к таким независимым консультантам. Также как и в России, вину за неверно принятое решение на них можно свалить только в том случае, как и привлечь к ответственности, если будет доказано, что они действовали с явным злым умыслом. А это обычно никогда не удается. За исключением явных случаев, когда слишком крупная компания нанимает малоизвестного консультанта, да еще и не имеющего соответствующей лицензии или образования. Или платит ему особо крупную сумму вознаграждения. Вариантов немного. Но цель привлечения таких консультантов всегда одна, - в случае чего сослаться в своих ошибках на то, что так неправильно поступить компании посоветовал консультант. Которому она слепо доверилась. И вся ответственность переносится с авторитетных членов совета директоров на малоизвестного консультанта. Или даже на крупную компанию, которая все равно не сможет быть привлечена к ответственности. Это беспроигрышный вариант, существующий в США и Великобритании уже более ста лет. В Европе исторически ситуация обстоит сложнее, но опять-таки, механизм и последствия носят тот же характер. При этом, консультанты получают от компании вознаграждение, которое хорошо компенсирует утраты в их личной и деловой репутации. По сути, это единственное для чего нужны еще сегодня консультанты. Для различного рода операций по уводу денежных средств и их переброске нужным агентам, - а также по их выводу из готовой обанкротиться компании, - а также для принятия на себя удара в результате неверного выбора стратегии или кризисных изменений в экономике в целом, затрагивающих компанию, защищая тем самым ее руководство. В России это замечательное свойство независимых консультационных компаний знают прекрасно и когда нужно используют. Но свою стратегию и интересы блюдут сами, крайне редко доверяя что-либо таким независимым консультантам. Т.е. чисто консультационные услуги консалтинговых компаний и независимых консультантов в стране никому в практическом смысле не нужны. Важен тот подтекст, которые они под собой скрывают. Введите прямую ответственность консультантов и возмещение ущерба за неверно делаемые ими рекомендации и их последствия, и этот бизнес фактически сразу прекратит свое существование. Никто из своего кармана ущерб оплачивать не станет. Другое дело, что это никому в деловом мире не нужно. Такая подушка безопасности важна и выгодна решительно всем, чтобы от нее подобным образом отказываться.Так что уровень консультанта и качество его работы здесь чаще всего не при чем. Важен совсем другой подтекст их деятельности. Как и статусность, которая позволят зарабатывать больше средств за одни и те же операции, но привлекая под них более серьезных и крупных клиентов.>То есть вы не можете полностью запланировать успешную стратегию, но можете сделать многое, чтобы ее обрести. Это все – красивые слова. В реальности все программируется. Даже на уровне крупных и сверхкрупных компаний. Не говоря уже о тех, кто следует за ними в кильватере. Проблемы у компаний начинаются в тех случаях, когда возникает некий власть имеющий умник, который заявляет о разработке и проведении лично им разработанной собственной стратегии компании. >Проще говоря, им часто платят слишком много. Ни один СЕО не получает больше того, чего он стоит. А стоят в данном случае его связи, а не столько даже деловой опыт, креативность, инициативность и управленческий талант. Управляются компании сегодня во многом одинаково, да и специалистов высшего звена учат по одним и тем же схемам. Важны связи и их разносторонность. Вот это и определяет стоимость СЕО. И его статус в кругу других СЕО, чтобы они имели с ним дело, а он сам пополнял список своих контактов для блага компании и … себе на будущее благо, еще больше увеличивая свою стоимость.>Ф.B.: Кризис 2008 года возник по вине банков, которыми управляли некачественно. Надвигающийся кризис 2011 года вызван рядом стран, которым управляют некачественно. Это комментировать не буду. Автор сознательно уходит от ответа на вопрос на уровень общих журналистских построений, чтобы не сказать ничего лишнего, - что могло бы ему повредить в будущем.>Первоначальные же причины – плохое управление банками и странами – невероятно схожи. Это привело как к таким серьезным происшествиям как Бхопальская катастрофа на химическом заводе Union Carbide или недавние проблемы BP в Мексиканском заливе, так и к кризису экономики Греции. Так что налицо, прежде всего, кризис управления. А это уже из области «Остапа понесло». Лишь бы что-то сказать, даже если говоришь полнейшую ересь.>Люди были уверены, что работает в их бизнесе, а что нет. И они ошибались. Такие знания дают возможность определить, где именно есть смысл сделать ставку на инновации. Они не ошибались. Они владели информацией на уровне своей компетенции. На котором им и не нужно знать, какой именно механизм работает. Чтобы информация об этом случайно не просочилась конкурентам или не перешла к ним вместе с переходом того или иного сотрудника. И это тоже описанный в литературе факт. Каждый сотрудник и руководитель работает только с тем массивом информации и процессами, которые имеют к нему непосредственное отношение, а в отношении всего остального, что напрямую не затрагивает эту деятельность, имеет зачастую либо искаженную, либо ложную информацию. Чтобы в случае его предательства компания не понесла слишком серьезный урон, ограничиваемый лишь сферой его компетенции. Николай Ю.Романов-----
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Зачем россиянам стратегия в бизнесе??? :D В России - колея одна, поставил кирпич на педаль газа трактора (аналог печи) и сиди пей водку и закусывай, все равно из колеи не выберешься :D :D :D Только на танке!! Или действительно используя стратегию! Но танк у нас купить можно!! А вот стратегию все на халяву хотят или не знают где её купить?? :| Вопрос однако)))... Хорошо, хоть танки стали заканчиваться!!! 8)

Директор по продажам, Чебоксары
Зачем россиянам стратегия в бизнесе??? В России - колея одна, поставил кирпич на педаль газа трактора (аналог печи) и сиди пей водку и закусывай, все равно из колеи не выберешься Только на танке!! Или действительно используя стратегию! Но танк у нас купить можно!! А вот стратегию все на халяву хотят или не знают где её купить?? Вопрос однако)))... Хорошо, хоть танки стали заканчиваться!!!
А разве это не стратегия? План составлен, запущена система реализации, и стоит заметить полностью автоматизированная при минимальных затратах. Все риски учтены (трактор из колеи сам не выйдет). Следовательно, остается только наблюдать за исполнением четко выстроенной системы. Разве не этого добивается бизнес?
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

В том то и дело)) что трактор - жрет солярку и гробит ресурс двигателя. От водителя проку - нет. Он только для дозаправки нужен. Какая польза от трактора едущего по колее??? :o Где прибыль. кроме расходов???

Менеджер, Москва
Николай Романов пишет...
А что вы хотели от человека по имени Фрик? :)Загадочная страна Россия. Когда свои говорят и пишут об управленческих мифах (ИСО9000 и проч), их поливают все кому не лень ... но стоит некоему широко известному в узких кругах иностранцу выпустить книгу с парой эпатажных высказываний в стиле доктора Хауса ... тут же начинается массовое переосмысление и рефлексия.Загадочная русскоязычная душа ...PS. То что 'у большинства компаний вообще нет стратегии' - тайна только для преподавателей бизнес-школ. Которые учат бизнесу по древним переводным книжкам 'бывших эффективных топ-менеджеров'.
Директор по развитию, Москва

Основной вопрос, все же остался не раскрытым - мешает ли стратегия успешному развитию компании. Является ли стратегический подход ослаблением конкурентных преимуществ компании?? В этой, временно-сложившейся ситуации на общемировом рынке?

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

нет не мешает!! если есть запас денег на 100 лет, а стратегия разработана на 10-20 лет.Когда разработана стратегия - тогда и деньги появляются!! Факт, проверенный временем!

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск
Дмитрий Волков пишет:Согласен про удачу. Наверное, у всех по-настоящему успешных компаний в истории были моменты, когда обстоятельства складывались фантастически благоприятно.
Удача важный фактор. Но можно и управлять удачей. Для этого можно например, создать несколько венчурных инновационных проектов, какой-то да «выстрелит», т.е. попадет в нужный рыночный тренд. Стратегия загоняет в рамки и хорошо структурированная компания вряд ли выделит ресурсы на «предполагаемо успешные проекты». Все ресурсы будут направлены на решения в рамках текущей стратегии (как правило, обеспечивающую успех в текущем тренде).Вот если одной из стратегий развития является – поиск инновационных проектов под будущие тренды, под создание новых рынков, то думаю, что это создаст успешность не только краткосрочную, но и в перспективе.К сожалению в рамках даже хороших (для данного момента) стратегий, можно упустить будущие потребности.
Менеджер, Москва
Николай Романов пишет:Что касается стратегии развития, то ГМК его сегодня имеет. А остальные лишь привычным образом следуют за этими структурами. Заметим, - как волки за вожаком, а не как овцы за главным бараном прямиком в пропасть.
Хорошее сравнение. Хотя точнее будет сказать 'как шакалы и стервятники, готовые подобрать остатки добычи после волчьей стаи'.
Директор по развитию, Москва

[b]Николай Романов,[/b] Ваша мысль про корабли и кильваторы понятна. Однако даже на микроуровне руководство всегда решает задачу стратегического выбора. Простой пример - у вас 1 млн. долл. годового оборота. Вы работаете с 3 поставщиками одновременно. И в один прекрасный день, все трое заявляют о дополнительной скидке, при условии объема отгрузок 1 млн долл в год. Теперь у вас 4 варианта решений по какому пути пойти. Разве это не стратегия? И такой выбор стоит перед каждым малым предпринимателем. Масштабируя мы получим подобные выборы на каждом уровне иерархии бизнеса, вплоть до таких гигантов как Газпр. или Эппл. Так что мой предыдущий вопрос - математический, а не методический может быть. Выходя из одного киль-ра мы не в открытое море попадаем, а просто в другой к-тер.

← назад 1 3 4 5 6 7
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Новости
Компания RTB House разработала инновационный механизм рекомендаций

Разработанное компанией решение для дисплейной рекламы использует метод, который позволяет демонстрировать пользователю баннеры с наиболее точными рекомендациями товаров и, в целом, повышает эффективность ретаргетинга на более чем 50%.

Студия «Словомаркет» запускает новую услугу

Услуга «Удаленный отдел» доступна ограниченному числу потребителей, поскольку цель – максимальная отдача от любого проекта.

Испанские инженеры научились управлять электросетями через мобильное приложение

Инженеры-разработчики испанской энергетической компании CIRCUTOR SA создали специальное приложение Wibeee, позволяющее управлять всеми энергосетями дома или предприятия с экрана своего смартфона.

В ЦНТИ Прогресс обновился список курсов для PR-специалистов

Занятия пройдут в учебном центре ЦНТИ Прогресс на Васильевском острове в центре Петербурга.