Посоветуйте систему расчета премий

Иван, добрый день

Не вдаваясь в детали (особенности) безнеса компании, предложу пойти по пути соотнесения "плана" работ по продаже с его "фактом".
Иными словами, выполнили "план" - получаете оговоренный на этапе планирования работ размер вознаграждения. При этом план должен учитывать факторы "срок (своевременность)", "количество (результат)". Можно еще отнести другие факторы, например "экономия средств". ;)

Общий план работ необходимо распределить между исполнителями (продажниками). Также согласовать размере вознаграждения за "перевыполнение" плана. Признаки и размеры перевыполнения также необходимо "запланировать", дабы участники знали сколько и за что получат в случае успеха.

Главное, чтобы все факторы были "измеряемы" для прозрачности понимания и оценки. Например, если одну деталь монтируют двое, необходимо распределить вознаграждение с учетом професс-сти каждого.

Также можно сумму вознаграждения разбить на 2 составляющую: базовую (за процесс) и процентную за исполнение плана или его перевыполнение.

У меня по прошлому опыту другое мнение.
Вторая группа, которая занимается сопровождением по сути никаких поступлений от клиента не генерирует. Поэтому для этой группы должна быть просто фиксированная заработная плата, которая их устраивает. И они эту зарплату получат в любом случае. Небольшой бонус может быть. Но его сложно к чему-то привязать. Скорее к оценке работы этой группы руководителем.
Первая группа должна АКТИВНО мотивизоваться. У моих коллег была модель продаж, когда была средняя зарплата. И далее выплачивались бонусы после достижения 60% годового плана. И эти первые в случае успешности должны иметь возможность зарабатывать в результате хорошие деньги привыполнении амбициозных, но реализуемых планов продаж.
Т.е. в результате менеджер первой группы может получать значительно больше.
Если кто-то хочет перейти в первую группу, то я думаю, что Вы всегда сможете найти нового человека в сопровождение.
Поэтому идея перегруппировки не понятна. Хороших продавцов переводить на сопровождение не очень целесообразно.
Если речь идёт о чём-то большем, чем просто сопровождение, то нужно уточнять функционал и значимость этой работы.
У меня был опыт у конкурентов. когда к сильным менеджерам ставили несколько помощников, так как воспитать такого же менеджера было очень сложно.

Согласна с Игорем,менеджеры, которые разрабатывают проект с клиентом и договариваются о сделке, должны иметь приличные бонусы. Теже ктосопровождают сделку - фикс оклад + премии, которые зависят от степени удовлетворенности клиентов.

Я бы не стал выделять сопровождение в отдельную команду. Это очень часто приводит к тому, что клиенты уходят навсегда, и ни один "сильный менеджер" уже не может их вернуть. Идеальная ситуация – когда менеджер сам выполняет обещания, которыми когда-то привлёк клиента. Конечно, если сопровождение требует большого объёма рутинной работы, не связанной непосредственно с общением с самим клиентом, есть смысл передать её другому сотруднику, но это должен быть человек, которому менеджер полностью доверяет. Т.е. такого человека менеджер приводит сам или участвует в собеседовании, может также отстранить его от работы, участвует в начислении зарплаты (мониторит клиентов и, допустим, выставляет баллы сотрудникам сопровождения) и т.д.

Субъективный фактор тут не исключён, но это лучше, чем постфактум устанавливать, что клиент ушёл по «объективным причинам», возникшим когда-то у сопровождения.

IMHO странный водораздел:

Продажи в ИТ, то есть "длинные" включают в себя: 1 часть : активную продажу проекта (встречи с Заказчиком, анализ потребностей, подготовка КП, переговоры) 2 часть : аккаунт-сорповождение после согласия Заказчика на сделку (подготовка и согласование договора, подготовка документов в период выполнения работ по проекту, контроль выплат).

продажа может быть завершенной, не тогда когда клиент согласился на некое КП, а после того как сделка закрыта (решение внедрено и клиент доволен). если очень припирает, то водораздел можно провести по подписанию контракта. но собственно подготовка и согласование контракта это важнейшая часть продажи и рвать этот процесс между 2мя людьми (первый договорился в общем, а второй договаривается о деталях) не правильно, хотя бы потому, что еще не факт, что основную работу сделал первый. может он общО и договорился, что клиент примерно за это отдаст миллион, но по в процессе возникает куча нюансов, которые стоимость проекта двигают, да и его ценность в глазах клиента. на нюансах можно 100% сделку завалить, а может никакой профессионал не согласует договор, о котором общО договорился бестолковый привлеченец. кроме того Артем Медведев абсолютно правильно сказал "менеджер сам выполняет обещания, которыми когда-то привлёк клиента" и бывает, что клиенты этого явно требуют. кроме того в водораздел несет конфликт финансовых интересов sales и account. sales заинтересован продать всего сразу побольше, пусть и со скидками, лишь бы свою премию урвать, а account интересуется клиентами,, с которых есть потенциал последующих поступлений, а выдоенным досуха внимания уделять не будет. у нас первоначально водораздел пролегал по подписанию контракта. сейчас я это изменил и схема выглядит так: - кто девушку выгуливает (продает), тот ее потом и танцует (сопровождает). - если возникает необходимость перераспределить клиентов, в силу повышенной загрузки успешного сейла, на котором висит ворох старых клиентов, мешающий поиску новых - происходит передача клиента другому продавцу (в любом случае это происходит не раньше закрытия сделки - внедрения системы). на момент передачи фиксируются все "темы", которые вел сейл и в дальнейшем аккаунт, который лишь "оформляет" старые договоренности делится своей премией с продажи с предшественником - документарная рутина типа оформления счетов/актов, отсылка их клиенту, контроль их получения, напоминания о неоплаченных счетах - функция специально обученных сотрудников по типу секретаря. если у них не получается выбить с клиента денег - тогда подключается "тяжелая артиллерия" - сейл если не стимулировать выделенных аккаунтов (не привлеченцев) от результатов - не будет вторичных продаж этим клиентам, да и текущие платежи будут идти через пень-колоду. введение равнозначного стимулирования как первичных, так и вторичных продаж позволило за год кардинально изменить ситуацию. вторичные продажи выросли в несколько раз!

Иван, к сожалению, я могу Вам подсказать только по опыту FMCG, но, возможно, это натолкнет на новые подходы.
1 бонус: объем (план или факт, торговая наценка или вал);
2 - долги, непроплаченные поставки;
3 - сеть, покрытие территории;
4 - ассортимент, глубина его представлености на полках.
С уважением В.Петриченко.

Иван.
В теории подобные задачи должны быть решены коллективом при вашем участии, а не вами лично, в противном случае ВСЕ ваши сотрудники будут недовольны ПРИ ЛЮБОМ РЕЗУЛЬТАТЕ. Вам это надо? А уж всю внутреннюю кухню вашей системы управления проектов они точно знают лучше, чем многоуважаемые сообщники, и нужные переменные и коэффициенты сами предложат. А так как вы ИТ-шники, с математиками и алгоритмистами у вас проблем быть не должно. В итоге получите соглассованную формулу, учитывающую все интересы. Максимум за неделю.

Успехов.

Песня стара как мир, но все идеи уже в принципе известны и воплощены.
Ясное дело что должно иметь место:
1. средняя норма
2. согласованный план, устраивающий всех, начиная с низов
3. активная система мотивации.
ps
даже для "группы поддержки" может быть расчитан "коэффициент участия" от которого может выплачиваться бонус.
И даже секретарь или водитель имеют возможность получать бонусы... несмотря на то, что обычно это "чисто оклад".
ИМХО.

Отдел сопровождения по моему мнению должен заниматься : -документо-обороторм; - логистика; - сопровождения заказа; - сервис ( работа с претензиями, техническая консультация, брак и т.д.) Отдел сопровождения или обслуживания должен состоять из людей, которые не стремятся к активным продажам. Им нравится работать за оклад + возможно премия (или квартальная или годовая по итогам работы компании). Отдел продаж не должен отдавать привлеченных клиентов в другой отдел, ибо:

Андрей Чирков пишет: "менеджер сам выполняет обещания, которыми когда-то привлёк клиента"

В отделе продаж (активных) можно выделить в последующем менеджеров, которые будут вести ключевых клиентов (ведущих менеджеров). В последствие они могут быть руководителями отделов или групп, как угодно. В отделе продаж схемы распределения бонусов и премий могут быть различные. Это уже зависит от вашего сегмента рынка и пожеланий руководства.

Когда-то в 2001-2002 году (в «Фирме ИКС») я разрабатывал «систему зарплаты» для девчат, которые у меня работали и отгружали моим оптовикам трикотаж. Она была очень для них простой и понятной, т.к. содержала лишь один ключевой показатель – выручку. Были ещё какие-то корректировки, но незначительные. Далее происходило становление предприятия, которое привело к тому, что я мог уже: 1. Примерно «спланировать» показатели выручки следующего месяца 2. Мог с достаточной вероятностью предсказать кто из девушек сколько осилит объём по выручке. 3. Я оплачивал бОльше за превышение «среднего» показателя. Позже, в других организациях я видел разные вариации, но чаще всего или просто % от продаж, или премия за то что «боец молодец». Из всего этого навеянного в последнее время у меня сложилась некоторое видение, которым хотел бы поделиться. Не стал оформлять в виде презентации, т.к. это только набросок. Вдруг будет «зарублен на корню», - тогда уйдёт в архив  В качестве понимания того, что внутри вложения, сделаю пояснение: Есть План, есть Факт показателя. Аксиома – продавец имеет право на процент от факта; Логика – продавец имеет право на бОльший процент, если план перевыполнил, но этот процент считается от суммы перевыполнения; Предположение – должно иметься несколько kpi, которые имеют максимальное воздействие на эффективность продаж (но не более 3-х или 4-х, иначе усложняется понимание процесса и важность каждого отдельного kpi). И ещё, думается, что можно ввести для каждого kpi его долю в «важности», и долю в «сложности» к примеру по «важности» можно расставить так: KPI(выр)=0,6, KPI(отгруз)=0,3, KPI(нов)=0,1, а по «сложности» можно расставить так: KPI(выр)=0,35, KPI(отгруз)=0,35, KPI(нов)=0,3 , то есть в итоге все вместе они равны единице, но имеют разный приоритет… что то типа того. Для того чтобы продавец заработал "ух как", он должен абсолютно понимать структуру своей мотивации. Только сначала будет всё это сложновато для понимания. А потом всё будет нормально. ------------- А для аккаунтеров можно определить "долю", согласно которой они будут получать свою мотивацию. Чтобы им тоже было интересно. Но эта доля тоже должна зависеть от нормативов. Тогда аккаунтеры будут сами перенимать работу сопровождения у "ловцов" чтобы у последних КПД по продажам был выше...

Руслан Коновалов пишет: Не стал оформлять в виде презентации, т.к. это только набросок. Вдруг будет «зарублен на корню», - тогда уйдёт в архив 

Смелее внедряйте. Я подобную систему использую с 2002 г., могу описание в личку скинуть. Есть, конечно, подводные камни, но принцип перспективный.

Сергей Кручинецкий пишет: могу описание в личку скинуть

Сергей если не затруднит,киньте и мне. Вседа интересно сравнить и оценить, что-то новое. :) или на почту gars80@mail.ru Заранее благодарю.

Александр Пчелинцев пишет: Сергей если не затруднит,киньте и мне.

Не затруднило :)

Сергей! Залил на http://files.mail.ru/UAKOU7 Кому интересно - забирайте.
Кидайте мне на мой мыл konovalovrg@mail.ru мысли... Сразу оговорю, что разработано для применения в рекламном бизнесе (продажа услуг).
Вообще теория мотиваций - штука интересная. Если будут у кого ещё какие мысли - давайте делиться и потом хорошие материалы озвучивать.
Но можно подискутировать и тут. Мне почему то оповещения не приходят... :(

Сергей Шакирзянов пишет: В теории подобные задачи должны быть решены коллективом при вашем участии, а не вами лично, в противном случае ВСЕ ваши сотрудники будут недовольны ПРИ ЛЮБОМ РЕЗУЛЬТАТЕ. Вам это надо? А уж всю внутреннюю кухню вашей системы управления проектов они точно знают лучше, чем многоуважаемые сообщники, и нужные переменные и коэффициенты сами предложат. А так как вы ИТ-шники, с математиками и алгоритмистами у вас проблем быть не должно. В итоге получите соглассованную формулу, учитывающую все интересы. Максимум за неделю.

!!!!!!!!!!! :!: !!!!!!!!!!!!! Самый идеальный вариант, у Вас же всего четверо...